一天，东京某涉外饭店的豪华餐厅里，有一位从美国来的外宾对送上来的牛排不太满意，他认为这个牛排熟得太透。于是，他叫来服务生。服务生用极其谦恭的态度认真倾听他的抱怨，之后，对他说：“请您稍微等一下，符合您口味的牛排马上就能上来。”说完，服务生立即拿走牛排，继而吩咐厨房按照客人的口味另烤一块送来。
看上去，这是一件很不起眼的事情。但是，在这个事情的背后，是这家饭店正在力推的组织变革——授权管理。饭店的老板认为，服务生是直接面向客人的，应该给服务生更大的权限来服务于客人。于是，我们就看到这个场景：服务生无须请示任何人，能够自主地为客人解决问题。这样，整个饭店的运行效率就会因此而大大提高。
善于授权的管理者能够创造一种“愉悦气氛”，使员工在此“气氛”中自愿从事富有挑战性的工作，使企业出现一个和谐共事、创新共进的局面。
当总经理把权力授予员工时，应该让员工知道，他拥有的不仅仅是权力，还有与权力相匹配的责任。授权的同时，强调权责一致，不仅能够避免因为权责不一致而出现的滥用职权的情况，还可以培养员工勇于承担责任的能力。
某一书店店长为了激发员工的工作激情，决定在书店内部推行“授权管理”，将管理权限下移。他规定：“各部门都可以在各自的职责范围内处理部门业务，只要是有利于书店业务发展的，不需要请示便可以自行决定。”这个店长原以为自己授权后可以轻松下来，不用再事必躬亲，然而让他始料未及的是，“授权令”一下达，反而给书店的管理工作带来了很大麻烦。表现最为突出的是，很多部门不是专心致力于书店业务的发展，而是相继制定起保护各自利益的“游戏规则”来。
比如，书店的采购部为了不受监督不再执行以前的“采购请示”制度，根本不征询销售部意见就直接决定采购的类别和数量，最后造成了大量图书滞销，销售部门意见很大；而销售部门在制订图书促销计划的时候，也不再会同别的部门一起协商，为促进业绩，他们频繁促销，甚至独断专行地降低图书折扣。虽然销售业绩扩大了，但书店的利润却下滑很多。
从这个例子我们看出，在书店适宜推行“授权授责”，即使被授权者有责任、压力，这样才可增强使用权利的责任感，避免出现滥用权力的现象。
在授权过程中应注意以下几个问题。
（1）明确目标责任是授权的前提，没有目标责任的授权，是无原则的授权，这样的授权无济于管理效益的提高和目标的实现。
（2）授权不是下放领导者的所有权力。授权的适度应掌握在能及时掌握全面信息、控制局面的前提下，通过授权发挥各级的积极性。重大方针政策的监督检查权、决策权、例外事项的决策权不应下放；否则，授权就成了放弃领导。
（3）授权的同时必须要明确指挥关系，建立信息反馈制度，规定下级应汇报的内容、时间及形式等。
（4）下级在行使权利中出现失误时，不应一味责备下级。授权是把职权委让给下级，它意味着容许员工犯一些错误，但是应该把全部责任留给自己。领导者要善于耐心指导，坚持激励的原则，热心地帮助下级。
授权是一门艺术，如果授权运用得好，不仅可以使管理更为有成效，而且可以调动员工在工作中的主动性、积极性和创造性，提升企业的运行效率。
131. 放权有度，才能达到最好效果
南宋初年，面对金朝人的大举入侵，当时号称名将的刘光世、张浚等人，只会一味地避敌逃跑，而不敢奋起反击。这一方面因为他们天生患有软骨病，另一方面因为他们官已高，位已尊，以为即使立了大功，也没有更大的升迁。他们便安于现状，什么国家利益、民族利益，在他们心目中根本不占什么地位。
当时岳飞入伍不久，虽然已崭露头角，但毕竟还没有太大的名望和地位。只有他在和金人进行着殊死的战斗。当时有个叫郡缉的人，上书朝廷，推荐岳飞，那封推荐书写得很有意思：
“如今这些大将，都是富贵荣华到了头，不肯再为朝廷出力了，有的人甚至手握强兵威胁控制朝廷，很是专横跋扈，这样的人怎么能够再重用呢？
驾驭这些人，就好像饲养猎鹰一样，饿着它，它便为你博取猎物，喂饱了，它就飞掉了。如今的这些大将，都是还未出猎就早已被鲜汤美肉喂得饱饱的，因此，派他们去迎敌，他们都掉头不顾。
至于岳飞却不是这样，他虽然拥有数万兵众，但他的官爵低下，朝廷对他也未有什么特别的恩宠，是一个默默无闻的低级军官，这正像饥饿的雄鹰准备振翅高飞的时候。如果让他去立某一功，然后赏他某一级官爵，完成某一件事，给他某一等荣誉，就好像猎鹰那样，抓住一只兔子，便喂一只老鼠，抓住一只狐狸，就喂它一只家禽。以这种手段去驾驭他，使他不会满足，总有贪功求战之意，这样他必然会为国家一再立功。”
这位郡缉将岳飞看成一个贪功求利的人固然不妥，但他在推荐书中涉及的两种封官的手段却对我们有所启示：一是分割封官的过程，不能一步到位；二是封官不能一步到位，而且最好永远不要到位。
放权就像商品交换，给多了，他会觉得一切来得太容易。他会进一步向你要吃的，可以是光明正大，也可以是暗地里蚕食。慢慢地给他，可以随时考验他的能力。
目前，各种行业中，销售的水平是相对较高的，为什么呢？因为它的计薪方式一般都是底薪加提成，或者就没有底薪，直接算提成，这样更能调动销售员的积极性，激发团队的活力，因为这种计薪方式激发了人们追求利益的欲望，会让员工更积极工作。
作为一个管理者，在授权时必须放权有度，因时、因事、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。比如，对刚进来缺乏工作经验的新人，一般只交给他们最基本的事务性工作，到他们具有相当经验和技能时，可将一些重要的工作交给他们做。
此外，你还需要定时追踪进度，给予他应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导，以防自己成为一个空壳领导，对下面的情况一无所知。对于权力过大，企图隐瞒情况、制造假象、蒙骗过关的助手，采取行动一定不能有任何的犹豫。放权不是不加监控的给予，在给予的同时，还需要进行控制，这样才能使他手上的权力不至于对自己造成威胁。
给下属权力如同商品交换一样，“得一兔则饲以一鼠，得一狐则饲以一禽”，这样才能达到最好的效果。
第二十九、柔性管理，拢住员工之心
132. 要学会爱护员工
员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应该是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
总经理把员工当做自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主地发挥才干为企业贡献自己最大的力量，创造最好的效益。
在爱护员工方面，我们老一辈军事将领做得最好。
比如，朱德总司令爱护战士是有名的。在多年的行军作战中，每到一个新的宿营地，朱德总是关心野外警戒的同志吃得饱不饱，穿得暖不暖，有没有热水洗脚，有时，还帮炊事员支炉灶安排大伙儿的生活。又如，皮定均将军，他爱骂人，官越大骂得越狠，但从来不骂士兵。有一次皮定均视察部队，看见一位哨兵的军大衣少了一颗纽扣，马上命令营长跑步取来针线，为哨兵钉上纽扣。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着“报恩”的传统美德，如“受人之恩，终身必报”“滴水之恩，涌泉相报”。
总经理关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答的。企业家越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。
英国的克拉克公司是一家很小的公司，它的业务只不过是为顾客给草坪施肥、喷药。但它的经营思想、管理方针却十分独特，许多专家称它是唯一一家真正体现“爱的思想”的公司。正是这种“不合常规”，强调“爱”的经营思想和方式，使公司获得了巨大成功：克拉克公司创业时只有5名职工，2辆汽车，10年之后，已有5 000名职工，营业额达到3亿英镑。
公司创始人克拉克的老父亲传给公司一个信条：“员工第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。”克拉克公司一直坚持这个信条，对员工如同家人一般，为用户尽心尽力地提供服务。在克拉克公司，喷药、施肥的工人被尊敬地称为“草坪养护专家”，是公司里最为重要的人。
老板克拉克关心工人，是由于内心的感情，而不是装腔作势，或沽名钓誉。一次，克拉克提出购买一个废船坞，想把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务管理人员通过细致地计算，发现这个计划超过了公司的实际支付能力，他们费了好大劲，才说服克拉克放弃这个购买行动。可是，没过多久，克拉克又要在一片沙滩上修建职工度假村，财务人员再次劝阻了他。后来，克拉克瞒着公司高级管理人员，买下一条豪华游艇，让职工度假；又包租了一架大型客机，让工人去外国旅游。事后，主管财务的副总裁说：“克拉克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是我看到那些从未坐过飞机的工人，上飞机时的表情后，我再也无话可说。”在克拉克眼里，员工开心，他才会开心。
爱的精神即爱你的顾客、爱你的员工，尽心尽力使他们满意。沃尔玛领导人不无感慨地说：企业谁是第一，顾客！但是要想让沃尔玛的所有顾客都被当成上帝的话，我们就必须善待和尊重我们的员工。
“爱出者爱返，福往者福来”。给人以爱，赐人以福，而最终爱心和福祉又会回到企业身边，何乐而不为？
企业要学会爱，最主要的体现是作为管理者的总经理要学会爱公司的员工。
133. 让员工心情愉悦
如果一个企业的大部分员工长期都在不快乐的状态下工作，那么他们的工作主动性，即创造力和变革能力都会丧失掉，从而没有自己的想法。
员工没有活力给企业带来的直接影响就是这个企业整个的创造力、革新能力都受到损害。一位失败的企业家在总结企业为什么失败时这样写道：“员工是公司的命脉，不注重这个命脉，不使员工因为工作而感到快乐，员工就会使企业因为失败而感到不快乐。”
一位销售总监因为不注重领导方法，致使团队成员意见很大，工作情绪不高，当年这个团队的业绩跌到历史最低。后来，她反思了自己的领导方法，并真诚地做出了很大改变。她说：“这个改变的结果，是使自己不论是与员工的交流还是与家人的交流，能够真的静下心来听他们说什么，通过不断地听与问，帮助他们从中发现问题，从而使他们自己找到解决问题的答案和方法，提高了他们的能力，使他们有了成就感，更加感受到了一种被关注和尊重，因而激发了他们的工作热情和主动负责任的意识。”因为她的改变，团队的工作氛围发生了根本性变化，大家爱上了公司，爱上了工作，业绩一下子从最低谷直接升到历史最高峰。
微软就是特别注重工作氛围的企业，比尔·盖茨深知工作氛围的重要性，他将微软工作氛围的建立放在以下两个方面。
第一个方面是舒适的工作环境，这包括了自然环境和人文环境。微软的研究所被称为“campus”，这与“大学校园”的英文单词是一样的，也正是微软自然环境的真实写照。在微软的研究所内，不仅拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的比尔湖，篮球场、足球场更充满校园气氛。舒适的自然环境，造就了微软优雅的工作环境，同时也成就了微软员工的高效率工作。
第二个方面就体现在人与人之间的工作交流上。微软的做法很有特色。比尔·盖茨认为，交流是一切沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，最典型的沟通方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或建议。这样一来，有任何问题都可及时沟通，及时解决。白板文化不仅使员工充分得到了尊重，而且使交流成为了一种令人赏心悦目的艺术。
看着美丽的风景，享受着舒适的环境，感受着轻松自在的工作氛围，员工们自然心情愉悦，工作的效率得到大大提高。比尔·盖茨曾说过：“我们有意营造一种校园般的感觉，这样会让员工产生亲切感和归属感，为他们创造一个舒适、亲切的工作氛围。”他甚至将微软的总部直接称呼为“微软校园”。
和微软一样，西南航空公司也在竭力为员工创造快乐。哈佛大学一项调查研究证实：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就能提高5个百分点。人在客观上是不可能不受情绪影响的。当一个人的情绪处于“乐起来”的状态，就能充分调动他的主观能动性，以积极的姿态接受任务，以饱满的热情投入工作。
总经理一定要学会如何使你的员工快乐起来，从而调动他们的工作积极性。