但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1 000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。
面对日益恶化的形势，顺驰开始自救。2005年11月，顺驰大规模裁员了20%，员工工资也改为一个季度发放一次。即便如此，也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月，孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后，立即改变顺驰的管理框架，撤掉了各个区域的分公司，并再一次大规模裁员，同时将一些项目转让给合作伙伴，以获取资金。
在遭遇资金链困境时，顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月，顺驰开始谋求上市，并于2004年2月与汇丰签订上市保荐人协议。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不了了之。2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰近95%的股权，而孙宏斌仅持有5%的股权，曾经辉煌的顺驰神话最终破灭。
“稳胜求实，少用奇谋”是一代中兴名将曾国藩多年实战经验的总结。做企业也是如此。企业生存的根本是基础实力，企业领导者要有长远策略，一步一步、一个阶段一个阶段地发展，贪多嚼不烂，要想发展壮大，稳胜求实方为正道，一味追求利润，只会掉进冒进的深渊。
在企业取得一定成绩后、在被鲜花和掌声包围后，很多企业领导者都开始沾沾自喜、洋洋得意，这个时候就容易犯急功近利的错误。成功得意而不忘形，遇挫临危而不慌乱，这些都是总经理保持良好心态的准则，只有做到这样，企业才能长盛不衰。
目标利润一旦被确定就成为管理的导向，并对预算的执行过程产生制约作用。市场是讲究平衡的，当你开始为追求高额利润而进行规划时，事实上你已经失去捕捉未来商机的机会。企业的资源和条件是有限的，当所有资源都在为追求高额利润努力时，企业也就全部或者部分放弃了对未来商机的关注。
追求最低限度的利润，既是企业稳定发展的真谛，也是对那些追求高速发展企业的忠告。
45. 总经理是否成熟决定着企业的生死存亡
20世纪90年代后期，爱多公司成为了当时民营企业的光辉典范，该公司生产的“爱多VCD”一度是中国家电行业最成功的品牌之一，红遍大江南北。1995年，受一首流行歌曲的启发，年仅26岁的胡志标成立了爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始迅速崛起，1997年其销售额达到16亿元，并一度成为央视的标王。当时，爱多在家电行业可以说是首屈一指。但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，胡志标昔日好友陈天南在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司彻底走向的失败。
缺乏理性也是爱多公司的致命伤。1997年5月，“阳光行动A计划”掀起的降价狂潮，很快使爱多产品供不应求。但是太快的成功，容易使人浮躁，失去客观判断力。面对一片大好的市场形势，胡志标竟然不做产品市场弹性分析，仅凭感觉做决策，轻率地将每台VCD涨价250元。然而，事实并不如自以为是的胡志标所设想的那样，爱多单方面地涨价，并不能引起其他厂家的提价，所以爱多既没有卖出100万台VCD，也没有净赚2.5亿元，爱多产品很快就出现了滞销局面。
然而，自以为是的胡志标并没有觉醒，他从一个极端又走入了另一个极端，出台了一项足可以致爱多于死地的“阳光行动B计划”。该计划也是在缺乏理性的情况下做出的，他荒唐地决定自1997年11月1日起，爱多全面调低价格，最高降幅达500元。照此实施，爱多做VCD已处于微利时期，或几乎无利润可言。在胡志标独断专行、自说自话下，爱多最终走上了不归路。
正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。作为一家民营企业，公司的实际操控者胡志标在爱多处于说一不二的地位。在他没有理智的思考的情况下，公司倒闭也是一个必然结果。
2007年，万科的新标志取代了伴随它走过19年的老标志。这时，人们都已经淡忘，万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
1984年成立的万科公司，开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制作、房地产、股票投资等领域，成为一家典型的多元化企业。资源分散让万科的资产在达到10亿元人民币营业额时徘徊不前。当时，就连万科希望到香港发行B股都会受到讥讽。
然而，这样一个苦苦探索的企业，在选择了一条正确的发展道路后终于获得了成功，王石可谓功不可没。万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8 848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同的是，一个是丈量自己的高度，另一个是丈量企业的高度。两者相同的是，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”选择正确的道路，即需要企业决策者具备战略思维能力。
1992年，当其他企业大力开发多产业发展、广区域布局时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。因此，1993年春节后，万科的管理层找了个安静的地方，召开了一次会议，大家既不谈指标，也不谈利润，而是提出了将房地产作为公司的战略发展方向。当王石第一次提出“减法”理论时，备受争议，但他认为，将来市场发展趋势是专业化。于是只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。2009年是王石提出“万科减法”的第15个年头，曾经长袖善舞的万科选择轻装上阵，单盯着一条住宅开发的路往下走，在转型为单纯的房地产企业之后，万科在这3年里很快成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。但是如果没有当初王石的前瞻性思维，没有提出“减法”战略方针，可能现在的万科依然在“杂乱”中混沌着。
一个真正的企业管理者，不仅要具备企业家的敏锐，还要具备政治家的胆识、军事家的韬略及哲学家的睿智。因为在企业经营中，没有任何方面会比战略更重要，企业若想立于领先地位，就必须具备领先的战略思维。企业管理者对企业的发展思考一旦停止，企业就会走下坡路。企业最终能够走多远，要看总经理的决策规划有多远。
目前，新一代的企业家不再需要靠敢打敢拼起家，而是需要有目光长远、思路超前、理念新颖、境界崇高的素质。只有逐渐成熟的稳健经营、扎实管理型的全新的经营者，才会懂得“明白什么不能做，比明白什么能做更重要”，这样中小企业才能找准方向，看到真希望。
总经理是一个企业的灵魂，他的一切在一定程度上左右和决定着企业的生死存亡。
第十三、走过冬天——向知名企业家取经
46. 冬天也是可爱的，并不是可恨的
有些总经理抱有一展拳脚实现宏图伟业的大抱负，动辄订立“超英赶美”“行业老大”的高远目标，他们只看得到公司未来的光明前景，却看不到通往成功的道路上危机四伏。然而，意识不到危险却是最大的危险。一个意识不到危险的管理者，其员工自然也得过且过、享受安逸，而这样的企业，才真的离危险不远了。
与之相反的是，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在不停地积极思考企业离危机到底还有多远，探索企业面临那种处境时的处理方法。
正如华为老总任正非所说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕，我们是能够渡过去的。”那些看得到危险的企业，往往能够将危机转为有利于自己发展的机会，获得企业的长远发展。
2000年伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍为20%以上的时候；当华为2000年年销售额达220亿元、利润以29亿元位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感，也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，深受推崇。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
“华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示——最危险的情况是你意识不到危险。在企业经营的过程中危机总会不知不觉地到来，因此，企业家不得不预先做好准备。怎样做准备呢？那就是要时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康、快速地发展。如果一个企业丧失了危机观念，就好像一个人闭着眼睛开车一样，则该企业早晚会出事。
在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在不停地积极思考企业离危机到底还有多远，探索当企业面临那种处境时的处理方法。
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容：为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖地市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
企业营造“人人自危”的危机意识并不是危言耸听，而是通过对危机具有正确的认识与防范，让危机能成为激励企业发展的动力。企业的管理者应当向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样一方面能锻炼员工们在危机来临时的防范能力，另一方面更能激励他们自动自发地努力工作。
作为公司的舵手，要时刻告诉自己冬天总会有到来的一天，要提前营造危机意识，唤起企业的危机感。
47. 抗住困难，等待机会的到来
已故台湾“经营之神”王永庆是台湾著名的企业家、台塑集团的创办人，他的“台塑集团”为台湾企业的王中之王，在世界化学工业界该公司位居“50强”之列。
王永庆在成功之前曾遭遇过种种挫折，当别人问起他是如何走过艰难道路的时候，他回忆起了这样一段往事。
1941年前后，中国台湾被日本占领，物资极其匮乏，粮食也极少，就连种粮食的农村也严重缺粮，人都吃不饱了，当然也没有剩余食物和杂粮去饲养鸡、鸭、鹅等家禽，人们只好让它们在野外自己找寻食物，吃野菜和野草。
那时，鹅是当地常见的家禽，一般来说，鹅在正常喂食之下长得很快，大约4个月大时就有五六斤重。可是由于没有足够的饲料喂养鹅，鹅只能吃野菜和野草，不到4个月就已经瘦得皮包骨了，每只大概只有2斤重。
看到这些皮包骨头、卖不出去的鹅，精明的王永庆心中盘算着：“2斤重的鹅可说毫无用处，假如我能动脑设法找到鹅饲料的话，养鹅的难题必定迎刃而解。”