管理是大型企业永恒的话题，小公司可以通过“土狼”式的冲锋迅速发展，而大型公司就必须依靠管理来实现优化和发展。对于企业管理，任正非认为：首先，要抓住短板实现均衡发展；其次，要不失时机地实现员工技能和水平的更新，谁跟不上变革，谁就被淘汰；再次，以业务为主导，实现规范化管理。
均衡发展，抓短木板
我们怎样才能活下来？不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，就要不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化员工的工作，提高贡献率。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，即使前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干，因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系。统一的考评体系，能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说，我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员的综合处理能力还要强一些。所以，如果我们对售后服务体系不认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织，因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此，要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司的短木板变成长木板，桶装的水才会更多。我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西，但是这些好东西却卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
——摘自任正非2001 年 3 月企业内刊上发表的《华为的冬天》
任正非多年来的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了怎样的变化，“坚持均衡发展”始终放在第一条。任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。他认为，介于黑与白之间的尺度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态，通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。而为了实现均衡的目标，抓住企业管理优化过程中的短板则是重中之重。
华为20多年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
拓展透析
一只水桶想盛满水，就必须使每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
正如短板效应所说的，一个企业只有在原料、员工、生产、销售、物流等环节的配合之下才能形成完美的产业链，从而发挥出核心竞争力。然而，核心点和优势点也不是完美无缺的，也有不符合标准、不满足市场的薄弱之处，这就需要企业将这些弱点找出来，然后不断加以完善提高。
事物的发展是不断变化的，企业在某一特定阶段中的薄弱之处也会随着企业的不断发展而发生变化，因此就需要管理者能够准确抓住企业发展中的弱势，并通过策划、组织、控制、指挥、协调等手段解决这些问题，使企业实现均衡发展。
对企业来说，有弱点并非坏事，企业管理者应善于发现这些弱点、分析弱点并根据市场、技术、资本、人员等因素改进这些短板，以求达到企业的均衡发展，这样才能不断地改进我们的工作，促进企业不断发展。
IT就是裁员、裁员、再裁员
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题，伴随着IPD（集成产品开发）、ISC（服务器控制）、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失，我们预计大量裁掉干部的时间大约在未来2到3年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，目前还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来都没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就一直强调来去自由，同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，这样才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的，因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。等三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。
对于干部，我们愿意听你们诉一诉，但是诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的员工，如果不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的话，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开。其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间进行，一定要确保工作时间与质量得到贯彻落实。
——摘自任正非2001 年 3 月企业内刊上发表的《华为的冬天》