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第27章 从僵化到优化,优化后再固化(2)

任正非认为,所有的员工都不能站在自己的角度立场上想问题,而是应该立足于公司大局,从集体利益的角度出发。因为没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革;如果不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,华为一方面要求员工努力提升自己,另一方面要求员工团结在一起,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己的部下有提升的机会。通过这种方式,华为亦减少了编制,也避免了裁员、压缩。任正非表示,在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益激发某些矛盾,希望大家不要发牢骚、说怪话,特别是干部要自律,不要传播小道消息。每一个人都要站在严格要求自己的角度说话,甚至要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人,是不能当干部的,因为部下的许多事上司都知道,上司有传播习惯,同样会触及部下的利益。因此,华为所有的员工都要自律、禁止小道消息的传播,并帮助公司防止这些人成为干部。

拓展透析

实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。1998年7月,一次偶然的机会,时任实达总裁叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家,双方交谈甚欢。经过麦肯锡的市场调研,实达高层决定做一个300万的咨询项目:建立高绩效的营销体系,对实达以往的管理架构进行全面变革。

麦肯锡提供给实达两个方案:一个是一步到位的,另一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变,最后选择了一步到位的方案。然而实达人一时适应不了这种改革,内部管理一片混乱。新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响,最终直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡,同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。1999年6月,管理重组变革方案正式宣告失败,总裁叶龙引咎辞职。

实达为什么瞬间崩塌?实达的确非常重视变革,领导层求变的心情非常急切,然而心急吃不了热豆腐,实达失败就失败在急迫上。在变革过程中,领导层忽略了很多前提性问题。第一,引进麦肯锡的方法,未必适合实达实际。对麦肯锡的方法没有进行过检验和测试,就将之推向组织内部。对于究竟会带来多大的震荡,实达也缺少严密的分析。第二,即使麦肯锡的方法没问题,在选择变革战略时也可能犯了冒进的错误。一步到位的方法,尽管效率高,却存在巨大的风险,企业变革的速度和风险成正比关系,变革前,必须经过充分酝酿。然而,实达仓促行事,变革之前既缺少论证,又没有充分酝酿。第三,过多注意管理层的需要,却忽视了市场的需要和操作难度。正是因为在变革中忽视了以上三个基本问题,使实达管理陷入混乱,企业稳定的基础被打破,新的制度尚未建立,旧的已经全面坍塌,组织也随之崩溃。

优秀的决策者绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。变革固然重要,然而,失去稳固基础的变革就是自取灭亡。那些冲动的企业家和管理者,往往过分依赖自己的经验,对形势的判断过于乐观,对变革所带来的反弹和冲击没有足够的认识,这不是成熟的企业家。而卓有成效的企业家,越是渴望变革,越会冷静地克制自己,理性地分析现实。他们会充分考虑各种因素后,在企业内外建立连续性,然后才会举起变革的旗帜,大刀阔斧地前进。

管理中最困难的部分是成本控制

管理中最难的部分是成本控制,没有科学合理的成本控制方法,企业就会处在生死关头。全体员工都要动员起来,优化管理,要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番,但人员不一定要翻一番。从管理中要效益,只有在管理上进步了,我们才有可能实现机关干部与研究、市场同工同酬。

企业的成本控制是多方面的,并不仅仅在产品成本的控制。

大家都认为成本低就是指料本低,其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都要冷静反思,我不赞成过度地降低成本,但是不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成本,国内一个2000万美元的单,有十几人在围着转,海外一个人手里握着几个2000万美元的单,国内的人力资源是过剩的,我们就要源源不断地、强制性地抽一些优秀员工到海外去。尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多,但我们还是要源源不断地向海外输送人才。

华为一直秉承大投入大产出,在研发和人力资源等方面的投入是巨大的,但投入不能是盲目的,该花的钱一分不能少花,不该花的钱一分也不能花。华为在加速度增长时期时,许多员工片面地追求销售额的增长速度,不太注重成本。这一时期,虽然公司收入呈现100%的增长速度,但管理费用、销售费用却以超过100%的速度攀升,最后利润只有百分之十几,高投入并没有带来高利润,可见企业通过成本控制获得赢利,比开拓市场来得更有效。

大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确的,规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。一个大公司最主要的问题有两个,一是管理的漏洞,二是官僚主义。因此,我们在管理上要狠抓到底,我们不相信会自发地产生低成本。

——摘自任正非1996年6月30日在华为市场庆功及科研成果表彰

大会上的讲话《再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗》

所谓成本控制,就是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件所采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制的过程是运用系统工程的原理,对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,从而使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

“华为基本法”对成本控制作了详细的解读,第八十二条规定:“成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度,权衡投入产出的综合效益,合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括:1.设计成本;2.采购成本和外协成本;3.质量成本,特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本;4.库存成本,特别是由于版本升级而造成的呆料和死料;5.期间费用中的浪费。”第八十三条规定:“控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点,合理分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制,在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系中,与部门主管和员工的切身利益挂钩,建立自觉降低成本的机制。”