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第16章 瞄准世界上第一流的公司(1)

一个想要企业长久发展的企业家就必须有危机意识,有主动出击的意识,要有一个政治家的谋略与胆识。正如任正非在开拓国际市场时所说的:我们总不能等到没有问题时才去进攻。如果我们不能尽早把握国际市场,那么中国市场一旦饱和,我们将坐以待毙。

走出去是国际性大企业的必然选择

在下一步的发展中,我们已制定了第二次创业规划,我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司,用十年的时间实现国际接轨。这个目标我们分三步走,三年内在生产和管理上实现国际接轨,五年在营销上实现国际接轨,十年在科研上实现国际接轨。这里,我要说的是,我们所谓的营销国际化,并不是在国外建几个工厂,把产品卖到国外去就够了,而是要拥有五至六个世界级的营销专家,培养50~60个指挥战役的“将军”。我们现在正在建设一个较大规模的工厂,厂房的长度是300米,宽度是180米,总面积达13万平方米。我们已投资一千万人民币引进MRP II的软件,这个管理软件通过我们一年到两年的消化和提高,将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时,投资2.5亿,引进先进的加工生产设备,引进与研制相结合的各种调测设备。 跨过这个世纪后,我们的工业产值将超过百亿。

我对奋战在各条战线、为此成绩而努力的人们,表示真诚的感谢。他们都是在思想上艰苦奋斗的榜样,我们要向他们学习踏踏实实、矢志不渝、集中精力钻研一项成果的精神。自企业成立以来,公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时不能关手机,随时随地都在处理突发的问题。现在,更因为全球化后的时差问题,总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌,只有比别人更多一点儿的奋斗,只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作,只有更虔诚地对待客户,否则,我们怎么能拿到订单?

成功使我们获得了前所未有的条件与能力,成功使我们有信心、有实力去系统地克服迅速成长中的弱点,成功使我们有勇气、有胆略去捕捉更大的战略机会,使我们从根本上摆脱过去,获得内在可持续成长的生命力。

——摘自任正非1995年在华为与云南电信器材厂通信电源合作

签字仪式上的讲话《加强合作,走向世界》

任正非认为,跨出国门,成为一家国际性企业是面对危机的必然要求。正如他所讲的,“我们总不能等到没有问题时才去进攻。我们要在海外市场的搏击中,熟悉市场,赢得市场,培养并造就干部队伍。我们现在还十分危险,完全不具备这种能力。若我们在三至五年内建立不起国际化的队伍,那么中国市场一旦饱和,我们将坐以待毙”。任正非雄才大略,目光深远,深谋远虑,他不是一个政治家,却有着一个政治家的敏锐眼光,有着一个政治家的谋略与胆识,这正是他能够在市场经济的大浪淘沙中勇立潮头的重要原因之一。

在他的带领下华为在通讯市场上摧城拔寨,研发出一项又一项新的产品和技术,从国际电信大鳄口中抢单,结网式地搜夺人才,并将员工培养成富有攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。任正非遭遇过中国社会的数次大变革,始终在经济和政治的动荡间有力生存,终铸大业。

当时国际市场上的良田沃土,早已被西方公司抢占先机,只有在那些偏远、动乱、自然环境极为恶劣的地区,西方公司动作稍慢,投入稍小,华为才有一线机会。为了抓住这稀有的机会,无数优秀华为儿女离别故土和亲人,奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲,还是在硝烟未散的伊拉克,或者海啸灾后的印尼,以及地震后的阿尔及利亚,到处都可以看到华为人奋斗的身影。

20世纪90年代,与人民大学的教授一起拟定《华为基本法》时,任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司。事实证明了任正非战略家的眼光,在走出去战略的执行过程中,华为除了价格、技术、市场等常规方法之外,还坚持把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示:“中国的外交路线是成功的,在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的,相信也能成功。”

要特别说明,千万不要把差的人推荐到海外去。千万不要像卸包袱一样地向国外卸,这一点大原则要明确。建议干部部门就要建立制度,凡是有办事处推荐的员工在海外出问题的话,推荐他的主任就要给予一定的处分。

拓展透析

任正非是一个有野心的企业家,他一向坚信所谓逆水行舟、不进则退,企业想要活下去就必须不断壮大,不断发展。对待国际化的问题任正非同样表示,走出国门绝对不代表只在国外建设几个工厂,把一些产品卖出去,中国企业应该有更大的野心和更高的追求。

但是很多企业家存在这样的疑问:中国有很大的内需市场,中国市场就是全球最大的市场,那我们为什么还非得要走出去?光把内需市场做好行不行?

这种想法是片面的。一方面,先注重国内市场不错,中国本来这么大一个市场,如果在中国这个市场都做不好,走向海外、国际化可能无从谈起;但是另外一方面,现在国际化是一种趋势,不是说企业想不想走出去,而是必须要走出去,你不走出去,别人会走进来跟你竞争。所谓国际化,并不意味着企业是否在国外驻扎,员工是否派驻国外,而是看企业能不能按照一种新的全球化的理念和规则来运营。所以说,从这个角度来讲,所有的企业都应该培养这种国际化的视野。

国际化对于任何一个国家来讲都是一个痛苦的过程。20世纪七八十年代,日本企业刚进入美国市场的时候,因为对自己的定位、对对方的市场认识不够清楚,也经历过一个痛苦的过程。我们大部分企业,尤其是民营中小企业,对国外的市场不了解,对国外做事的方式不了解,但最根本的是从一定程度上还没有完全的商业化,这些都有可能让我们的国际化之路走得很坎坷。但这些问题通过不断加深了解、不断进行战略调整都可以克服,而一旦克服了这些困难,企业势必得到更好的发展。

另外,国内企业在国际化过程中并非毫无优势可言。首先,金融危机以来传统的发达市场,发达国家的企业,确实遭受了重创,这对中国企业来说是一次机会。从资金实力看,现在中国国有企业不差钱,他们要出去搞兼并收购,国家无论从资金上、政策上都会给予支持,这在国外的企业是没有的,也是目前中国企业的优势。

其次,中国本身就是一个非常大的市场,以前我们走出去或者要寻求合作的时候,对方不一定有兴趣,但是现在如果我们把海外市场、中国市场统筹起来看,中国企业的介入以及合作,就变得非常有吸引力。

国内的企业领导者们应该有着这样的眼光:走出去是必然,而既然走出去,就不能满足于小小的成就,而应该有更大的野心和追求。在不断进取中,企业才能得到长足的发展。

竞争中要坚持“深淘滩,低作堰”

深淘滩,低作堰,是李冰父子两千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂,已荡然无存,而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。

为什么?

李冰留下“深淘滩,低作堰”的治堰准则,是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴涵的智慧和道理,远远超出了治水本身。

华为公司若想长存,就要学习这些准则。

深淘滩,就是指不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望,除了用努力工作获得之外,别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策,就是饮鸩止渴。

低作堰,就是指节制自己的贪欲,其实自己留存的利润低一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争,从上游到下游的产业链的整体强健,就是华为生存之本。物竞天择,适者生存。

——摘自任正非2001 年 3 月企业内刊上发表的《华为的冬天》

面对金融危机带来的前所未有的压力,任正非在2009年年初华为公司的一次内部讲话中,提出了一个很有意思的新理念,叫做“深淘滩,低作堰”。深淘滩就是指多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是指不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。“深淘滩,低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入,高回报”传统商业模式,早已深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”,形成了一定形式的成本优势,企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断,还千方百计地制造壁垒,压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。去年中国电信CDMA网络工程招标,朗讯、阿尔卡特、北电等巨头,纷纷投出了70亿至140亿元的标,而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地,而任正非则很淡然。他认为这既是华为成本优势地头力的集中体现,又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”,与运营商形成共生的关系,用低价减轻运营商的成本压力,从而让利给运营商,赢得其长期信任与合作,最终定能取得合理回报。

“深淘滩,低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非,最重视一线的“深淘滩”。当公司一个个业务现场,都具备了很强的突破能力,都能做到精进、极致时,公司的竞争力就会特别强大。而要形成这样的局面,最为重要的就是让所有层级的高管,都戒掉颐指气使的工作方式,真正成为一线的服务生或仆人。这样才会形成上下合一的氛围。任正非作为创始人,从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。他习惯于把意识化为具体行动,不断缩小自己的持股比例,扩大华为股东群体,不断把公司利润转移为员工的福利,以至于华为的高工资成为中国企业界的一道独特风景。