创造“新传奇”
我一直在观察和思考，究竟是哪些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的发展极限？怎么打破这个极限？——摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》文章
《民营企业的增长极限》
万通作为民营企业，风风雨雨二十年，这让冯仑对民营企业有了更深刻的理解和认识。对于民营企业存在的问题，他经过全面地思考，提出了以下几条解决的办法。
一、民营企业家要突破自身局限性
目前在民营企业中仍然存在着“原罪”的历史遗留问题，在社会舆论和道德指责面前情绪容易激动，做出一些错事，甚至携带资本外逃。在商业精神方面，目前国内大多数民营企业长期形成的是一种商人的精神，以个人私利为目标，重在牟取私人家族利益、强调私人关系、建私交、结私党、谋私利等，这是民营企业家自身的历史局限性造成的。
针对这种现象，冯仑特别强调民营企业家要突破自身的局限性。他认为民营企业家要突破自身局限应该从三个方面做起：1.从内心深处到企业管理方式都要彻底摆脱“原罪”的禁锢；2.用资本家精神取代传统的商人精神；3.借助经济全球化和网络时代的全新格局，迅速改变思维方式和竞争战略，将企业全面融入新经济。
二、在不同阶段要采用不同的组织形式，坚定不移地推动企业的组织变革
冯仑指出，民营企业最大的问题是组织架构，我们要在不同的阶段用不同的组织形式。一开始是合伙制，继而变成股份制，有可能上市后又会有国际资本介入。
人们普遍认为，我国民营企业管理水平低，治理结构不合理。如果从管理学角度来看，这些问题就是组织和人的问题。民营企业的创业者一般都会经由自然人变成商人、由商人变成领导者的艰难转型，在转型的过程中，组织形式也要朝这个方向变化。
香港首富李嘉诚拥有长江实业公司，但他的公司不是家族公司，他的儿子李泽楷从国外回港后并没有去李嘉诚的公司上班，而是到别的公司打工。直到几年后才回到李嘉诚旗下的和黄，并从最底层的事情做起。
这件事给了冯仑很大的启发。他认为，企业想要有更强、更长久的生命力，那就必须按照现代公司治理结构来做，不断改善自己的组织结构，只有这样做，企业才能够拥有顽强的生命力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
坚定不移地推动企业的组织变革，其目的正是建立现代公司的治理结构。冯仑认为，现代企业要不遗余力地推动企业的组织变革。他在2009年新年献词《在历史的长河中学会坚定不移》中说道：
我们应该有勇气适应社会经济的变化，这当中最重要的就是坚定不移地不断提升企业的组织化程度，使自己公司的组织能够适应经济环境和竞争规则的变化。只有把一家企业的组织架构提升到能够和外部标准、外部公众期待以及所有强制性的法规自然接轨的状态，这样的组织才能见容于社会，才能够在社会的主流渠道上健康发展。
组织变革带来的最终结果会使公司管理依据由内部标准变为外部标准，由老板标准变成市场标准、法律标准和公众标准。要由人治变为法治，这个法可以是《公司法》、公司章程、公司规章，也可以是外部的监管条例，以及一切与公司运行相关的法律。
三、坚定不移地相信市场力量
中国过去30年的改革是非常成功的，主要表现在两个方面：1.中国建立和扩大了市场调节的范围。市场是经济活动的前提，如果没有市场，那么经济活动将无法进行，财富的增长和创造也就无从谈起。2.在市场中允许民营企业做大做强，目前非公经济已经得到了很大的发展，成为一股强大的力量。这样一个巨大的成就提醒着人们，市场将会在未来发挥更重要的作用。
冯仑认为，市场经济发展了中国经济，创造了前所未有的繁荣与昌盛。市场经济是使国家走向经济繁荣、社会稳定、政治进步的一个重要力量。中国如果要进步，市场的力量就必须发展，民营企业的力量也就必须发展，在这样的前提下，人们对民营企业未来的信心丝毫也不能动摇。
四、坚定不移地进行自我提升
随着经济社会的急剧变化，企业家的身份不再单一，而是同时扮演多种角色。有时候，各种角色之间会发生冲突，在这个过程中，偶尔的错误会与社会公众的预期以及行业发展要求之间产生矛盾。这种矛盾会使企业家自身的形象受损，也使民众和政府对企业家的看法出现更多的分歧，提出更高的要求。所以冯仑说：
民营企业家必须坚定不移地进行自我改造和提升。如果我们不能够在变化和进步的社会中自我改造和提升，过去的成绩将会是我们失败的根源，而不是让我们进一步成功的动力。企业家在人生的道路上，必须不断调适自己的观念和心态，使自己的价值观、知识、行为都能够适应社会变革的需要，只有这样，企业家才能够真正成为这个社会的楷模，成为为社会大众所欢迎和青年人学习的一种积极的社会力量。（摘自《野蛮生长》）
五、坚定不移地用变革来跨越经济周期
市场经济必然会有周期性的波动，2008年下半年出现的经济危机就是这种波动的体现。当时全球经济都陷入了巨大的波动和不确定中，在这种情况下，很多人不知所措，甚至丧失了理智，等着企业灭亡。
冯仑看了很多民营企业在经济危机中的表现后，他认为要坚定不移地用创新和变革来对抗并跨越经济周期。他说：“我们知道，企业家除了要面对自然灾害、社会革命以及技术革命外，实际上作为领导者和管理者能够发挥最大创造力、想象力和生存能力的地方，就是不断遇到经济周期性波动并进而战胜它。”
如他所说，那些聪明和有勇气的人并没有被经济危机吓倒，他们选择用创新与变革来对抗这种周期，期待着经济波动过后的繁荣。
【延伸阅读】
1986年，德隆创建于新疆乌鲁木齐。2000年年初，德隆在上海注册了德隆国际战略投资有限公司，注册资金为5亿元人民币。经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。
德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。公司拥有新疆屯河集团有限责任公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。2002年，这些公司实现了销售收入40亿元，创下了上缴利税4.5亿元的辉煌战绩，并使得德隆国际的总资产超过200亿元。然而，德隆在实施并购过程中，由于规模过于扩张，最终导致了资金链断裂，陷入财务危机。
德隆在鼎盛时期，股价居高不下，股权盘根错节，资产状况隐秘。德隆的不断参股和扩张，导致在危机前参股达200余家公司。这些公司的资产状况并不良好，有的可以勉强维持，有的资不抵债。德隆的目标是实现产业整合，创造德隆模式，但这种模式却需要建立在不断扩张和资金充裕的基础上。
就融资规模而言，德隆在中国的企业界独一无二，而德隆正是凭借这些合法与不合法的融资方式成为庞大的企业集团。2004年4月13日，德隆系老三股之一合金投资（000633）高台跳水，德隆开始步入危机。次日，新疆屯河和湘火炬也相继跌停。在短短一周时间内，德隆股票彻底崩盘，流通市值缩水高达60亿元以上。在随后的4个月内，3只股票就将过去5年的涨幅化为乌有，流通市值从最高峰的206.8亿元跌到2004年5月25日的50亿元，蒸发了156亿之多，超过沪深股市总市值的1%。事实上，2004年年初，德隆资金链就非常吃紧，已经无力为旗下股票重金护盘，但它反而开始放盘出逃。在各界的质疑下，银行开始注意到风险，于是切断对德隆的资金供应。德隆随即全线崩溃。
德隆问题特别是资金黑洞问题，暴露了民营企业集团的产业扩张和资本运作、金融系统的风险防范和化解、金融监管机构的监管制度等方面的不少弊端和缺陷。
正如冯仑所说，德隆的真正问题不是资金，而是在于面对日益完善的市场秩序时，它未能按商业竞争的常识经营企业，反而一再企图违背普遍商业规律，一意孤行地寻求发展。