危机管理的一个特征是“事态已经发展到不可控制的程度”“一旦发生危机，时间因素非常关键，减小损失将是主要任务。”因此，危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后，要争取重新控制住。
深深地根植危机意识
截止到现在，许多的跨国企业和国内知名企业都曾陷入危机中，例如，雀巢的碘超标事件，肯德基的苏丹红事件，以及光明牛奶的返厂加工再销售事件，都使一个又一个的知名企业严重地陷入企业的危机之中。
孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的领导者，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机意识，顺境面前盲目乐观、因循守旧、不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，等意识到变化来临，已无力应变，最终被市场所淘汰。
全世界最成功的企业之一，微软总裁比尔·盖茨讲，“微软离破产只有180天；海尔总裁张瑞敏讲，‘战战兢兢，如履薄冰’”；华为的总裁任正非大谈危机管理。这一切都不是危言耸听，因为只有真正看到风险的企业才能生存下来，而且还不一定都能存在下去。这些优秀而成功的企业的领导者已经意识到危机存在，作为发展中的企业更应该看到危机的存在。如果连自己面对的危机都意识不到，那么，企业死亡就是迟早的事情了。
我们可以联想到海洋的鱼类，为什么鲨鱼是海洋中的霸王，其实鲨鱼除了尖利的牙齿以外，没有什么优势条件，鲨鱼没有鱼瞟、鱼鳞等优越生存条件，但是鲨鱼一天到晚总是在游动，所以鲨鱼的体质更强健，它可以捕捉到更多鱼。如果鲨鱼停止了游泳，那么，鲨鱼肯定成为别人的盘中餐。
2003年春夏之季，突如其来的非典型肺炎危机对政府、企业和我们的每一个人来说都是一场非常严峻的考验。而在此次非典的侵袭下，许多企业往往过多地依靠政府来解决危机，而自身却没有办法，使得正常的经营秩序遭到破坏。在非典型肺炎的阴影慢慢散去以后，企业应该重新审视自身对突发事件的应变能力。企业同样也需要建立危机事件的应变机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。
2004年的阜阳毒奶粉事件就首先暴露出企业危机在中国的另一面，但是并没有因此而引起各个企业的重视，以至于近几年接连出现多起事件，引发了消费者对品牌的信任危机，从而也使企业深深地陷入危机之中。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，越来越多的人青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性的危机预测以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
在看到一个又一个的企业危机的出现以后，领导者就应该回想，自己的企业将这样的危机管理放在什么样的位置，有没有建立相应的危机管理体系呢？要杜绝和减少这样的问题出现后给企业带来的损失，需要做到以下几点。
1. 领导者树立危机意识
企业领导者在作出任何一项决定的时候，需要分析会给企业带来什么样的危害，关注其优势和劣势、机会和威胁，确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。做到心中明明白白，尽量清楚威胁点，不要含糊的只知道有威胁，却不明白究竟会造成什么样的威胁。
领导者不但自己要树立危机意识，也要构建团队的危机意识。也许领导者没有发现某个隐藏的危机，但是企业的某个员工却能及时地发现。要提倡员工敢于将企业内存在的危机大胆地讲出来，哪怕他讲的严重违反了领导者的意愿，哪怕是错误的，都必须认真的倾听，并加以鼓励，树立团队的危机意识。
2. 及时解决危机的意识
在发现危机以后必须及时将还处在萌芽状态的危机解决、处理掉。不能采取拖的方式，让其自由发展逐渐扩大。
3. 理清危机思路的意识
企业的有些危机的出现不是因为发现危机没有及时解决，也不是因为不知道是危机，而是企业自己因为利润或者其他的原因，自己制造的危机。例如，有些企业为了降低成本，提高市场竞争力，就采取不正当的方式来盲目地降低成本，但是最后给企业带来的却是致命的伤害，多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。
“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理学家已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求领导者在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。
变危机为良机
危机是大多数企业领导者所不愿意见到的，但是任何一个企业都不可能一直处在“太平盛世”中，一旦危机来临，领导者要善于居危思进，变危机为良机。
所谓“居危”，就是要看到市场竞争的激烈性和残酷性，进一步增强紧迫感和危机感，要识危机、知危机；所谓“思进”，就是要有“置之死地而后生”的经营胆略，要主动出击，想方设法变危机为良机，变危机为商机。
具体来讲，一是要有与时俱进的意识。要牢固树立与时俱进的营销观、发展观、管理观、改革观，创新思维、创新管理、创新技术工艺、创新工作方法，调整工作重点，开创新的局面。二是要有知难而进的勇气。企业上下一定要发扬敢于吃苦、敢于拼搏和敢于胜利的精神，做好应对和克服各种困难的思想准备，做到越是困难越向前，“明知山有虎，偏向虎山行”，以积极的主人翁姿态主动为企业分忧解难，献计献策，把蕴藏的智慧和创造力在生产经营中充分地发挥出来。三是要有居危思进的运筹。当前企业面临生存的危机，何去何从，主动权应该操持在企业自己手中，最主要的是如何面对挑战，变压力为动力，化危机为生机。四是要有携手前进的精神。越是困难的时候，越要讲团结、讲协作，只有同心同德、众志成城，就没有迈不过的坎，闯不过的关。
“思进”重在变危机为良机，变危机为商机。企业要善于应对危机，变不利为有利。一是要善于化解危机。任何企业都可能受到不确定危机的影响，企业要在危机发生时将消费者的利益放在第一位，积极维护消费者的利益，才能把损失减少到最小。二是要想尽办法减少市场损失。企业产品出现危机，市场会受到一定冲击，企业此时要想方设法减少产品市场的流失。三是要借此促进企业产品更新换代。产品出现危机或受禁令限制，说明产品还存在较大的不足，为此，企业要在注重改善产品不足的同时，促进产品更新换代。四是要善于发现和抓住产品危机中的商机。一些产品出现市场危机，其实也为其他产品提供了市场机会。所以，企业要善于发现和抓住这样的危机和商机。总之，企业面对危机要永远积极主动，当环境变得不利时，保持信心、把危机作为学习的机会，就会从中吸取教训，把坏事变成好事。
1988年4月27日，美国阿波罗航空公司一架波音737客机从檀香山起飞后不久，巨大的爆炸气浪把前舱顶掀开一个足有6平方米的大洞，使机舱里的地板变形到后舱看不见前舱。可是驾驶员还是把飞机降落在附近机场，除一名空中小姐在爆炸时被气浪从舱顶抛出而殉职外，89名乘客全都平安生还。一时世界震惊，众说纷纭。
在常人看来，这一不幸事故的发生，对波音公司是一个沉重的打击，因为这严重影响了波音公司飞机的声誉。
然而波音公司却不这样看，他们并没有因此而沉默，反而一反常态大肆宣传事故的原因：飞机太旧、金属疲劳。这架飞机已工作了20年，起落过9万次，大大超过了保险系数，但还能使乘客全部生还，正说明波音公司的飞机质量之高，值得信赖。
这颇具说服力的宣传工作使公司不仅没有因此不幸而陷入困境，反而名声大振，声誉更佳，事故后的第一个月就收到订单达70亿美元。
决策当头，处变不惊，冷静分析，千方百计寻找突破口，正是波音公司反败为胜的秘诀。
危机给领导者提供了一个千载难逢的机会，变危机为良机，企业才能立于不败之地。
深圳某高速球生产企业，以出货快、出货量大见长，过去只重视市场，却对技术研发重视不够。在事业蒸蒸日上时，突然遭遇“退货门”事件，因为产品质量问题，客户纷纷退货，导致企业几乎到了关门的境地。
企业老总看着仓库里堆积如山的退货，心情十分沉重。经过反思，他毅然作出一个重要决定：立即将企业的技术部升级为研发中心，增加研发力量，引进高级技术人才，加大研发投入，攻克技术难关，重树市场信誉。
这时，正好赶上一年一度的行业大展举行，他们在参展时细心留意和观摩同行展出的产品，并花钱在展会上买回国内外几乎所有竞争对手和同行的产品，展会一结束，便立即组织研发中心全体研发人员昼夜加班，逐个拆机研究其他企业的产品，找出它们各自的优点和缺点。
功夫不负有心人，通过兼收并蓄，最后他们终于攻克技术难关，一举推出自己的高端一体化高速球，重新树立了其在高速球行业的信誉和地位。
当然，并不是每一次危机中企业都能处理得天衣无缝。如果危机非常棘手无法处理或处理失败，企业必定会蒙受巨大损失，包括经济损失和声誉损失。
危机，是危也是机，方法得当还能变成良机。当危机降临时，一些企业倒下了，一些企业却成为浴火重生的凤凰。这些鲜活而又生动的例子，在让人产生无限感慨的同时，也给企业带来了深刻的启迪和警示。实际上，企业有可能遇到的危机远远不止这些，因此值得企业重视。
借助危机使企业再造
事实一再证明，企业领导者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度地发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的“青蛙”，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时“跳出”。
对于企业领导者来说，危机不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂66%的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%~98%作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4 000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了令人十分满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了33%。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
企业领导者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击、刺激员工，并让员工克服、战胜危机，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的“武器”。
每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。
面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。难道危机就是这样的可怕吗？其实不然，没有危机才是可怕的，为什么说没有危机才是可怕的？因为大自然中的生存法则足以让我们理解这样的道理。