自2002年联手中央电视台进入中国后，天线宝宝品牌同样获得了成功，每一集节目都有500多万中国小朋友收看，而该品牌的DVD、服装、玩具等相关衍生产品的授权和营销工作也有条不紊地进行。
然而，与此同时，各种假冒、侵权行为却不断困扰着这个在国际上所向披靡的儿童品牌，使得天线宝宝品牌各中国授权厂商的利益受到了严重侵害，也损害了其的良好品牌形象。
此问题不解决，天线宝宝在中国的进一步发展将受到严重阻碍。
因此，天线宝宝在华打假迫在眉睫。我们来看天线宝宝一位领导者的博客日记：
BBC为何要运用新闻营销方式为打假开局，BBC又是如何与我们结缘的呢？
这要从东莞的一座MALL说起。
华南MALL地处广东东莞市，是一座集购物、餐饮、娱乐等为一体的大型商业中心，从2003年起，我们就一直为其提供新闻营销服务，双方保持着良好的合作关系。
而早在2003年，华南MALL就与BBC环球公司签署了合作协议——天线宝宝进驻华南MALL，2004年后，天线宝宝儿童乐园成为其中一个很大的亮点。作为华南MALL的合作伙伴，我们自此与天线宝宝品牌中国地区独家代理商——台湾影响行销管理顾问股份有限公司总经理张若莹女士有了接触和交流。
而当天线宝宝在华遭遇“李鬼之痛”时，我们与台湾影响公司、BBC方面于2005年年初就此问题的解决之道进行了沟通。
沟通的结论是，天线宝宝在华打假势在必行。然而，打假是一个系统工程，需要BBC环球公司、台湾影响、中国各个授权商的通力合作，同时，中国政府、媒体、公众对此活动的态度也至关重要，如没有政府、公众的支持，天线宝宝打假将只能是一厢情愿。
要将这众多因素整合起来，只有通过新闻营销这一个手段可以实现。
一方面，天线宝宝品牌发展很大程度上依靠授权商来实现，通过大规模的新闻打假活动将会给予授权商发展本品牌的信心，为天线宝宝品牌下一步的发展奠定良好的基础。
另一方面，在中国大陆，大众媒体的影响力是十分巨大的，因为国内的大众媒体是在政府监管下运行的，具有高于西方国家大众媒体的政府代表性、受众可信度，以及深远的影响力，这对于天线宝宝这个进入中国没几年的国际品牌来说，也将会是一个进一步提升品牌影响力的好机会。
对此问题，我们与台湾影响公司及BBC方面达到了高度的意见统一。
于是，“BBC在华打假，新闻营销应先行”的思路，跃然而出。
企业领导者提出的思路，其科学性、指导性、可行性、前瞻性如何，直接取决于领导者自身的智力、经历、能力、洞察力、判断力和综合素质如何。而这些都与他对知识追求的强烈程度有直接关系。
将正确的事情做正确
诚然，管理的有效执行必须依托于合理的管理理念和科学的管理系统，但在很多时候，一些最简单的管理原则却往往可以起到非常好的管理效果。
在新华信的管理理念中就有一个非常简单的原则——就是要求领导者将正确的事情做正确。
无论是企业还是个人，做事都有两种境界：一种是做正确的事情，一种是把事情做正确。而领导者要做的就是将正确的事情做正确。
管理大师彼得·德鲁克提出的“做正确的事而不是把事情做正确”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做正确的事”，就是把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要对所面对的事情仔细考虑，分析判读，着眼长远，讲求效果，理清脉络，找出关键点。而“正确地做事”，关注重点从效率引向了效果。强调做事情“正确”，是强调做事情的方法一定要正确，要符合原则、符合要求。
在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做正确的事情”要比“把事情做正确”重要得多，因为“把事情做正确”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做正确的事情”，才是真正的关键。战略规划的制定，等于使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
先做正确的事，然后把事情做正确。如果事情不正确，甚至方向错了，那么不管过程如何努力，都会事倍功半，甚至“南辕北辙”。
领导要求员工正确地做事，无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者确定目标“做正确的事”，而执行者完成目标“把事情做正确”。在一个部门，领导应该是“做正确的事”，执行者则全力“把事情做正确”，这样才是有效的合作。如果领导“做不正确的事”，执行者再努力把事做正确，也无济于事。只有目标正确，才能事半功倍；反之，也许短时间奏效，但对企业的长期发展没有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。
随着竞争的日益激烈，企业对管理的关注和投入也越来越多。但很多企业在管理的过程中，由于太关注管理，而又不是特别明确如何才能科学的管理，往往又陷入一个误区：管理系统庞杂，管理条目众多，为管理而管理，忽略了管理的根本目的，这样往往又达不到有效的管理。
将正确的事情做正确，实际上反映的是效率和效果的问题。把事情做正确体现的是我们的效率，而做正确的事情体现的就是效果了，只有把正确的事情做正确那么体现出来的才是效能。首先一个前提就是选择正确的事情去做。也就是说，在决定去做一件事情之前，必须首先考虑到这件事情是否是正确的，做这件事情会有什么样的后果，是否可以达到预期的效果，我们的资源是否可以支持我们完成这件事情。简言之，就是我们必须首先明确做这件事情的正确性和可行性。
当我们确定了所要做的事情是正确的时候，那么接下来的问题就是要把正确的事情做正确了。怎样把事情做正确，每个企业都从文化、制度、流程等各个方面做了规范，强调的主要是两方面，一个是人的主观态度，还有一个就是客观的流程和技术。我们强调做事情要有责任心，要达到计划与目标的一致性，要有科学的做事方法，及时有效的沟通，建立和谐的团队合作等，都是为了保证事情有一个正确、完美的结果。
管理是一项系统工程，它牵扯了企业的方方面面，如何做好有效的管理，是每一个企业必须持续研究、实践、归纳的重要课题。但管理的很多原则和理念往往又是最简单的，在很多时候，最简单的反而是最有效的。因此，我们在管理中没必要把很多事情人为地复杂化，而应该尽可能简化我们的流程，归纳我们的制度，以最简洁有效的途径去解决一些看似复杂的问题。
情商——领导者的必修课
现在的领导者不仅要面对不可预测而又多变的经营环境，同时还要承受来自多方面的压力，如果仅靠过人的知识、聪明的头脑，却没有足够的情商来应对各种挑战和压力，对企业、对自己都是不利的。
绝大多数失败的领导者会认为人际关系是最令他们头痛的麻烦事，奇怪的是我们越觉得它讨厌，就越不容易搞好它。于是，那些失败的领导者会羡慕一些总受人们喜欢的领导者，不知他们的成功秘诀在哪。其实，差别就在于情商的高低。
高情商者不仅会受到他人的喜爱，而且更易得到他人的支持，因为他们很受众人的欢迎。
美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼在其所著的《情感智商》一书中说：“情商高者，能清醒了解并把握自己的情感，敏锐感受并有效地反馈他人情绪变化的人，在生活各个层面都占尽优势。情商决定了我们怎样才能充分而又完善地发挥我们所拥有的各种能力，包括我们的天赋能力。”他所偏重的是日常生活中所强调的自知、自控、热情、坚持、处世能力、社交技巧等心理品质。为此，他将情商概括为以下方面：①认识自身情绪的能力；②妥善管理情绪的能力；③自我激励的能力；④认知他人情绪的能力；⑤人际关系的管理能力。
美国前总统比尔·克林顿小时候智商很高，小学的时候就一直品学兼优，但是他并没有注意培养自己的情商。有一次克林顿从学校把成绩单拿回来了，各项成绩都是A，也就是优秀，但是有一项成绩不是A，是D，哪一门课程呢？行为。为什么行为是D，老师是这样解释的：每次老师提问，克林顿都会抢着回答，他智商高，但是，这样抢着回答，没给其他同学机会。给他打D这个分，就是提醒他一下，今后要注意改进。“给别人机会”，这已经超出了智商的范畴，只有情商高的人才懂得。
克林顿吸取了教训，当总统后，他提出了给一个人最高的奖赏是给一把钥匙，一把什么钥匙？开启未来成功大门的钥匙。这个钥匙是什么呢？奖学金。这就是给别人一个机会。克林顿是高情商和高智商的结合，非常聪明。
某企业董事长为了重整企业内务，表示自己将早到晚归，并针对员工上班迟到的现象下了一道命令：以后谁迟到，就扣谁的奖金！可是偏偏在这一命令生效的第一天，董事长就由于上班途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己“首先”迟到了。他一肚子无明火不知道朝谁发，正在办公室里生闷气时，恰好一名主管向他请示工作，董事长便把一肚子无明火朝主管发，这名主管被骂得一头雾水。主管带着一肚子火回到部门，秘书来请示问题，主管又把秘书当作了出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把糟糕情绪带回家，这时她儿子扑进怀里撒娇，秘书把儿子往旁边一推，喋喋不休地责骂起儿子来。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时小猫在旁边撒娇，儿子便狠狠踢了小猫一脚。这就是“踢猫效应”。
如果领导者还觉得情绪只是你一个人的事，那可真是大错特错了，因为情绪确实是一种“传染病”。领导者的正面情绪，如热情、开心等可带给人们同样的欢欣鼓舞；反之，领导者绷着一张脸，或怒发冲冠，那受到影响的除了你自己的身心之外，还有无辜的他人。
美国俄亥俄州大学社会心理生理学家约翰·卡西波指出，人们之间的情绪会互相感染，看到别人表达的情绪，会引发自己产生相同的情绪，尽管你并未意识到在模仿对方的表情。这种情绪的传递与协调，无时无刻不在进行，人际关系互动的顺利与否，便取决于这种情绪的协调。
卓越企业的背后，必有卓越的领导者，而情商是决定企业领导者领导力高低的重要个体因素。领导者应该随企业的不同发展阶段采用不同的领导模式，而不同的领导模式要求领导者培养相应的情商要素以便提高自身的领导力。
概括来说，领导者的能力主要来自情商和智商，而且基本上情商比智商更重要。拿破仑说过，一个军官的知识和素质应该成一个正方形，光有这些还不行，军官还要有做决断的勇气。领导者由情商主导的能力主要体现在以下几方面。
一是沟通力
智商高的人往往这方面弱，因为他很聪明，所以沟通时缺乏耐心。领导者做实际管理时，他和企业环境的融洽、和团队关系的密切，都是成功不可缺少的因素，也可以说是沟通力的一种体现。
二是决断力
智商高的人往往不容易决断，因为很聪明，他的选择方案就很多，权衡后，没有一个完美的方案，而且事实上也永远没有最佳方案，所以不敢轻易拍板。但现在的管理决策往往要求在有限的时间里、信息不充分的情况下拍板。就决断力而言，智商高的人决断力相对本身能力而言比较差，他们了解的知识很广泛，一碰到问题就想到各种可能性，然后开始做方案评估，评估完后发现风险很大，所以说当律师的人没法做企业家。这里有一个非常深刻的实际案例，当年四通利方成功收购华渊，但如果收购之前领导者研读过MBA的并购理论，可能就不敢这么做了。当时的这种并购可以说已经基本上占全了MBA经典分析里的十大并购失败理由了。现在学院派出来的很多理论模型，放到时间中总是需要很多参数。参数不够就不行，而事实上实践并不需要理论模型和参数，凭着常识去做事反而更容易成功。这可能也就是古人说的：“尽信书，不如无书”。
三是意志力
智商高的人选择的机会很多，所以经常意志力不够，一遇挫折就放弃，只能一条路走到黑，可谓无知者无畏，反而更容易成功。赛特集团有限公司赛特购物中心总经理池洋说得好，“在中国做企业，有一点非常重要：管理者一定要身体好、意志力强才行，否则扛不住。”
领导者还需要一个商数叫逆境商数或危机商数，简称逆商。管理者身处逆境还能找到解决办法的能力非常重要，一个人能成就多大的事业，往往取决于他的逆境商数有多大。企业也是如此，比如联想、TCL进行国际化的努力，其中很关键的一点是这两家企业领导者自己带头做某件事时，他们在遭遇困难时的逆商有多大。
实践证明，只有领导者的情商能力不断提高，企业才能越办越红火。因此，当领导者思考情商这门必修课时，并不会一无所获，它能使你明白通过学习这些技能，同样能完善自我。现实生活中的成功者，往往都具备“极佳的人际关系、极强的工作能力”这两个重要的特点。