中国大部分企业之所以不能做大做强，除企业战略因素外，执行力的缺失是一个很重要的原因。往往是企业越大，行动越迟缓，不同业务单元、环节执行力越差，如何有效提升执行力，成为企业持续、健康发展的关键。
执行力决定企业成败
执行力决定企业的生存和发展，决定企业的兴衰与成败。因为只有被执行的思路才有出路，被执行的战略决策才能出成果。优秀的企业、成功的企业一定是执行力强的企业。
拿破仑有一句名言：“一只狮子带领的一百只绵羊可以打败由一只绵羊带领的一百只狮子。”强调的就是执行力的重要性。
执行力概念最早由美国资深企业家保罗·托马斯和企业管理学家大卫·伯恩提出，他们认为，执行力在企业竞争中具有举足轻重的地位。可以说“三分战略，七分执行”。如果没有牢固的执行理念和强劲的执行力，任何的决策和计划都不可能贯彻落实到底。
怎样切实改进企业的执行力，如何把工作落到实处，任何领导者都认为是一件特别难的事情。第一次海湾战争结束时，美国的一位将军写了一本书《坐在扶手椅上的战略家》，嘲笑那些纸上谈兵的人。其实内行关心的不是战略，因为战略是不言自明的。内行打仗真正靠的是后勤，即执行。战争中最难的不是制定战略，而是把武器、人员、弹药按照原定的计划在准确的时间运送到准确的地点。企业也是如此，企业成败的关键是在战略设定的情况下有没有有力的执行。执行是什么？一句话，执行讲的是管理。企业从管人的角度可分两个层面：一个是领导者，管的是定位、方向，但光有领导者还不行，还要有另一个是管理。管理的定位是执行，是战略目标设定后如何做好。执行力的好坏关系到企业的兴衰成败。
研究发现，卓越的企业尤其是“世界最受推崇企业”，他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。
满街的咖啡店，为什么星巴克一枝独秀；都是做PC，为什么戴尔独占鳌头；都是做超市，为什么沃尔玛雄居零售业榜首？造成这些不同的原因，是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。像通用电气、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行能力有着直接的关系。
Cisco是全世界做网络设备最大的企业，曾任Cisco全球副总裁的林正刚来中国时，他竟然不认为Cisco的成功在于技术，而在于执行力。由此可见，执行力在世界级大企业中被看得有多重。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。
企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终失败。在企业的经营与管理中，建立企业的愿景、战略与计划，以及强调对人力资源、财务资源和实物资源的管理固然重要，但如何将这些管理的重要方面有效地连接和整合起来，可能才是企业真正在竞争中取胜的根本保证。这种整合的能力就是目前许多优秀领导者和学者所强调的执行力。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比我们做得更好，那么它就会在各方面领先。有人说过，如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。
在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。执行力不强是全球企业界乃至政府职能部门都必须面对的问题。因为战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位的。就连微软总裁比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”
某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来不错的先进技术和管理经验。可出乎意料的是，日本方面只派了几个人来，也只提出了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到1年，这家企业就扭亏为盈了。日本企业的绝招是什么？仍然是执行力。曾经有人断言，企业间过招，比拼的就是执行力，而中国企业缺的恰恰也是执行力。执行力缺乏，再好的战略也是空谈。
在中国，企业执行力弱和执行难是一个通病，也是一个顽症。企业有令不行、有禁不止的现象十分普遍。执行难在企业有各种表现形式：
（1）领导者常怀哗众取宠、邀功请赏之心，喜欢恭维和吹捧；
（2）领导者高高在上、自以为是，听不进不同意见；
（3）领导者不能以身作则，言行不一；
（4）企业的战略、目标、计划等脱离实际，“宏大而空洞”，抽象不具体，缺乏可操作性；
（5）企业内部各部门各行其是，缺乏沟通与协作；
（6）把决策与执行割裂开来，“头”“手”分离；
（7）作风浮夸，华而不实，等等。
企业发展的原动力来自于市场，但企业目标能否实现，则要取决于内部管理的执行环节。企业提升执行力，维系着企业能否持续发展。执行难，缺乏执行力能够使一个企业从鼎盛滑向衰败。作为中国的企业领导者，一定要杜绝企业执行难的弊病，彻底改善执行能力，才能实现长足发展的可能。
总之，提升企业执行力，是企业建立现代企业制度中需要努力把握的重点，在实现企业改革与未来发展战略上，强化企业执行力将是一项持续工程，需要在企业改革和管理创新中不断完善。而决定企业成败的不是目标，而是措施。也就是说，执行力才是决定企业成败的最重要的因素。
中层领导者的执行力是提高企业执行力的前提
企业中层领导者既是企业领导层的执行者，又是基层的领导者，其自身在计划、指挥、领悟、协调、判断、控制、授权、创新等方面的能力表现直接影响到整个企业的执行力，因为这一层面的执行力衰减，会导致企业执行链的断链，并最终导致整个企业执行力的丧失。
有一种现象，许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以至于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。管理三段论中的理论评述，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这才是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在提倡的细节决定成败的管理、精细化管理还是其他先进和管理模式的导入，都离不开中层领导者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是中层领导者应具备的执行力。
中层领导者本身的角色就是以教练者的身份指导员工进行工作和达成工作目标的，而中层领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求，导致的后果就会使员工不能认真地对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就印证了许多企业所提出的80/20原则，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在问题，80%的工作未达成则应追究中层领导者的执行力，所以，中层领导者的执行力就更加重要。
美国ABB公司原董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”因此，提高执行力对中层领导者来说非常重要。只有参与到企业运营当中的中层领导者，才能拥有把握全局的视角，并且作出正确的决策。要做个“服众”的中层领导者，就要提升自己的执行力，具体包括以下几项能力。
（1）领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚中层领导者希望我们怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
（2）计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配员工来承担。把眼光放在部门未来的发展上，放在不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。
（3）指挥能力：指挥员工，首先要考量工作分配，要检测员工与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。好的指挥可以激发员工的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。
（4）监控能力：监控就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监控，就会给企业造成直接或间接的损失。
（5）协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划，再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，领导者的大部分时间都必须花在协调工作上。协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括工作与生活之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。
（6）授权能力：任何人的能力都是有限的，作为中层领导者不能像员工那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养员工共同成长，给自己机会，更要为员工的成长创造机会。
（7）判断能力：判断对于一个领导者来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要领导者去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
（8）创新能力：要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，要求中层领导者把工作的过程本身当成一个系统的学习过程，要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。