书城管理团队应该这样带:尖刀团队的12堂总裁内部课
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第56章 服务好你的员工(5)

在物质利益方面,沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”,同时付诸实施的还有“购买股票计划”“员工折扣规定”“奖学金计划”等。除了以上这些,员工还享受一些基本待遇,包括带薪休假,节假日补助,医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的,这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到自己是公司的主人。

山姆·沃尔顿在总结自己的成功时候说:“和帮助过你的人一起分享成功是我成功的秘诀。”在他看来,与所有员工伙伴共享利润是以合作伙伴的方式在对待他们,公司和经理通过这种方式,改变了与员工伙伴之间那种特定的正常关系,使得这些员工伙伴在与供应商、顾客和经理的互动关系中开始表现得像个合作伙伴。而合作伙伴是被赋予权力的一类人,所以员工伙伴会觉得自己也被赋予了权力,从而以更加认真和积极的态度来看待自己肩上的责任。

通过与所有员工伙伴共享利润以及赋予他们在工作岗位上的权力,山姆先生赢得了员工伙伴极大的忠诚,这也是他创办的沃尔玛如此成功的重要原因。

现在很多的企业推行“参与管理”,管理者如果真的希望团队管理有成效,就应倾向于员工参与或领导,因为这种做法能够确实满足“参与就受到尊重”的人性心理。成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与热情,他们积极主动,一逮到机会就参与。他们的无私奉献和热情建议不仅使团队的管理模式一步步趋向完美,更给企业创下了良好的收益。

玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯·艾施说过:“一位有效率的管理者会在计划的构思阶段时,就让下属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的,所以,我总是愿意冒时间损失的风险来这样做。如果你希望下属全然支持你,你就必须让他们参与,愈早愈好。”

亲自参与的成员永远会支持他们参与的事物,当大家的热情都投入到团队运作中来的时候,团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。把员工视为企业的合作伙伴,这是员工最希望得到关系。这种有效的方式,能实现双赢。把员工视为企业的合作伙伴,就能增加相互的协作,这样不仅员工能迅速成长,为企业带来的效益也是巨大的。

必要时拿起解雇的杀威棒

海底捞员工四不准:

1.不准给脸色给客人看,不准与客人争吵;

2.不准因客人的打扮而轻视客人、议论客人;

3.不准因与客人认识知道客人的过去而议论客人;

4.客人掉在餐厅的东西不能据为己有,应主动上交吧台。

海底捞公司员工“高压线”:

1.讲人品,诚实不说谎;

2.论工作,敬业、勤劳,不喜懒惰的员工;

3.孝敬父母,友爱家人,“双手改变命运”,不仅仅是自己,更是家人的命运。

——《海底捞员工手册》

都说企业人才管理是“胡萝卜加大棒”的政策,海底捞的员工政策自然也是如此,虽然海底捞主要是以胡萝卜为主,但高压线也少不了。能力不足可以回炉再造,人品有问题则是危险品,随时会爆炸,给海底捞带来灾难。“林子大了,什么鸟都有。”海底捞自然也难免遇到一些问题员工,所以杀威棒要随时伺候。

都知道海底捞的员工培养主要靠师徒制,杨小丽也带过不少徒弟。杨小丽在负责西安店的时候,曾经带过一位聪明伶俐的年轻小伙子。在她的手下,小伙子一路从新员工成长为优秀员工,最后被杨小丽提拔为海底捞的采购员。采购是火锅店重要的一环,因为环节多,如果心思不正的话,也很容易钻到空子,毕竟买卖那么多东西,吃点回扣还是很容易的,所以海底捞的采购员一般都由信得过的员工担任。正所谓疑人不用,用人不疑,杨小丽自然信任这位采购员。

在一次日常的检查中,杨小丽乔装成火锅店的原料供应商,向这位采购员要了银行卡号,给他送去一份厚礼。这位采购员不仅收下了杨小丽的大礼,还没有报告说明。难道是要私吞?杨小丽不愿意相信。她连夜召开会议,重申海底捞员工的纪律,其实就是说给那位采购员听的,并要求收受礼品要在24小时内上交。24小时是那么难熬,杨小丽一直期盼这位亲手带出来的采购员能够站出来承认,但是杨小丽失望了。

24小时过去了,那位采购员没有上交礼品。最痛苦的事情,莫过于被自己信任的人背叛,杨小丽体会到了这一点。失望过后,杨小丽再次召集员工,拿出了证据,指证那位采购员私收礼钱,理应开除。消息一宣布,那位采购员后悔莫及,不停地求他的师傅杨小丽再给他一次机会,店里的员工也都说采购员一路辛苦爬上来,一直表现优秀,可能是一时糊涂。杨小丽仿佛没听见哀求和劝说,直接将这位亲手带出来的徒弟踢出了海底捞家庭。其实杨小丽心中又何尝不伤心,只是她更明白人品有缺陷的员工,绝对要不得。

拓展透析

人们总是习惯性地对解聘心怀反感,认为解聘事件之所以会发生,不是企业的运营状况有问题就是员工的个人能力有问题,很少有人从社会角度上来看待这件事。不能否认,解聘也有其积极的一面。

解聘可以优化员工组合。每个企业都会有一部分闲置或是与工作岗位不相称的员工,如果长时间不能对他们加以使用,就会让企业背上沉重的负担。要在企业中真正实现优胜劣汰的用人机制,就要把一些不能胜任工作的人员淘汰下来,这样才会使更多的优秀人才脱颖而出,从而使企业的员工队伍充满生机和活力。因此,作为企业的管理者,不仅要清醒地认识人才的重要性,掌握用人的技巧,还要学会通过合理的淘汰机制提高绩效。

解聘可以使员工更认真地对待自己的工作。一部分员工的被迫流出,无疑会从反面刺激那些墨守成规和不思进取的员工,他们将因此产生危机感,从而更加认真地对待自己的工作,积极性、责任感都会进一步提高。

有人研究过美国的75家公司,这些公司都曾经取得过成功,但传到第二代后经营却失败了,结果发现其症结都在于人才问题。公司创办后,得以渐渐地成长,不能否认某些创建元老的贡献。但由于时代的变迁,这些因有功而身居要职的人,有不少已不能适应新时代的需要了。但第二代的经营者,却碍于情面,不便辞退这些人,以致公司终于倒闭。当然,也有许多公司因为其他因素而倒闭,但这位研究者调查的75家公司,都有上述的现象。

管理者不仅要知人善任,还要敢于解聘,在企业中真正形成优胜劣汰的用人机制,这就不可避免地要将一些不胜任工作的人员淘汰下来。只有这样将用人与辞人有机地结合起来,才能使更多优秀人才脱颖而出,使企业的整体效益节节上升。

但是在实际工作中,解聘并不那么容易,还有许多阻力和障碍需要加以克服和清理。

许多人认为,只要不背离原则,不违法乱纪,即使有些人能力差,总还要给他个位子。也有人受个人感情的羁绊,如日本企业,对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡,迁就照顾,宽容纵短,即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化,也不予免职。在人才使用上,仍保留论资排辈的习惯。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才,敢说敢干,独当一面,能够打开工作局面,但由于有棱有角,于是被说成自高自大、盛气凌人,不予使用;而那些能力平平,老实听话,善于拉关系、做人情的却受到重用。

市场就是战场,战争是残酷的,若想提高企业整体效益,改善绩效管理,在用人问题上,就绝不能被感情羁绊。

不过不要以为解聘谁就是若无其事地来到他面前,双手一摊说句“很抱歉”就可以解决的问题,这里面有很多必须掌握的原则和方法,按照这些原则和方法对员工进行筛选和过滤,优化员工队伍,可使解聘正规化,而且被解聘者心理上也不会有太大的落差,这才是正确的员工解聘途径。

(1)以事实为依据。辞退员工要有理由,那种随便处置员工的企业永远得不到全心全意为企业着想的员工。只有以事实为依据,才能使被辞退员工心服口服,同时也不影响企业其他员工。

(2)体面。我们所处的是一个双赢的时代,在辞退员工时,也应充分考虑被辞退员工的体面,减少因被辞退而给其带来的不快,同时也减少了对企业潜在的威胁。

(3)坚决。勇敢地表达企业的立场,不要拐弯抹角。

另外,辞退决定一旦做出,就应坚决实施。最忌讳信息已传出,但管理者却无相应行动,尤其是对待有不轨行为的员工,更应迅速。

(1)调查工作业绩。首先需要弄清楚员工失误的原因,看能否在企业内部调动,让员工更好地发挥技能。如果无法进行内部调动,只好终结雇佣关系。

(2)用书面材料说明解雇员工的原因。保留书面警告的副本和记录该员工业绩不良所造成的影响,包括事件日期和详情。

(3)制定终止雇佣关系的条件。按照规定可以给予补偿。

(4)最好让对方在合同终止那天离开办公室。这可以减少蓄意破坏的可能性,降低对其他员工的负面影响。

(5)进行解雇会谈。整理好需要的文件,为会谈做好准备。会谈持续的时间不要超过15分钟。

(6)在独立的会议室中进行会谈。最好找个同事作为见证人,支持自己的观点,这将会对会谈有所帮助。

(7)尊重对方。简要解释解雇的原因,说明这是一个无可挽回的决定。

(8)解释有关解雇的财务安排。将最后的薪金准备好,交给员工。可能的话,为员工准备一封介绍信。

(9)收回该员工使用的企业的财物,将员工私人的东西物归原主。

西方一些管理专家提出,应建立“辞退预警”制度,这是对双方负责,使双方互利的行为。所谓“辞退预警”,就是在辞退员工前,通过正常的渠道,让员工预知被辞退的可能。同时,在实施辞退时,还必须与员工沟通,在进行离职面谈之前使之做好心理准备。但一些企业由于对裁员工作事先没有做周密的考虑和设想,没有与被解聘的员工进行离职面谈,结果导致裁员时出现了一些难以收拾的局面。

其实无论是辞职者还是被辞退者,管理者都应像最初面试一样,与他们做最后一次面谈。

这样做有三个好处:第一,表示企业对个人的尊重;第二,管理者可以直接从离职者那里了解一些情况,避免了一些因沟通不足造成的误解。如果确实是企业做得不妥,企业可通过离职面谈留人;第三,企业对离职者做一些统计和分析,找出共性的问题,以便采取有针对性的措施去调整。

解聘员工是管理者在工作中面对的最困难的任务之一。即使以前被警告过多次,被解聘员工往往还是会表现出不相信甚至做出激烈反应。因此,管理者在解聘前谈话时应做到以下几点:

(1)开门见山。不要通过寒暄或谈其他无关紧要的事情来旁敲侧击,而应在放松片刻后就将解聘的决定告诉他。

(2)说明情况。简短地用三四句话说明让这个人走的原因。记住要说明情况,而不是攻击雇员个人,比如不能说“你的产出还达不到一般水平”一类的话。还要强调这个决定是最后的、不可改变的决定,已调查过企业里其他的职位,各级管理人员都同意,也考虑过所有有关因素,如工作绩效、工作量等。

(3)听取意见。重要的是要持续谈话直到那个员工能放松地谈话,能比较心平气和地接受自己被解聘的原因以及将得到的成套补贴费(包括解聘费)。不要陷入争执,而要用重复员工的看法、静听并不时点头等方式让员工开口讲话并积极地倾听。