数量上有了保障，质量上也要提升。如今，王健林规定平均每两年就要修订一次制度，因为企业是在不断发展的，制度也要随着更新，有一些过时的要删除，有一些缺少的则要添加。修订的参与者从王健林到总裁、副总裁，上上下下各个部门全部都要参加，每次修订从9月份开始，一般历时3个月左右。
王健林一直在强调，制度的字数不能增加，还要把事说清楚，要说有用的话，要有可操作性，实用第一。
万达商业地产有一个关于投资的制度，这个投资制度在修改之前只是简单地说明必须做什么样的投资，但是事实证明并不好用。于是在10年前，万达就把它编成了“商业地产投资100问”，在5年前又把它合并成“商业地产投资50问”。这50个问题，就包括了天上地下的所有关键问题，且诠释得格外清楚。比如土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套，当地的建设成本多少，人工成本多少，税费多少等等。类似于这样的50个问题都规定必须用数字回答，“大概”、“基本上”这样的词语禁止出现，必须用数字来支持回答问题。那么若能把这50个问题搞明白，这个项目能也就再清楚不过了。更重要的是等新员工到这个部门后，只要用这一本发展投资制度，就会非常清楚，可以很快投入操作。
再以万达的规划设计制度为例，万达把万达广场、万达酒店和文化旅游项目的投资分别划分成三个级别：A级店、B级店和C级店，划分级别之后，每一个等级都会制定若干条强制条款和非强制条款。例如，有很多消费者觉得万达的地下停车场特别敞亮，赞不绝口，殊不知这也是多年摸索出来的结果：万达规定停车场的高度必须要达到4.8米，一般停车场的高度都只有3.6米，为什么万达一定要做到4.8米呢？这是为了若干年以后，能够安排机械停车位，倚仗成熟的技术，如今两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。
万达的商业管理现在全球排名第二，至2014年年底随着商业地产面积达到全球第一，万达将成为全球最大的商业管理企业，而其在历史发展中也形成了十几本自己的制度，例如开业手册。
万达的开业手册不是只有简简单单的几句话，每本大概都有三四万字，甚至连距开业多长时间之前商管就得进场也有清楚的规定。A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，从第一周一直到开业后，每一周抓什么工作，每一个月商家达到什么程度，完成什么样的评估，等等，都只要照着制度执行就可以。万达开业手册最大的好处，就在于照顾到了没有参加过开业的新员工，无需特意教授，新人拿到这本制度后，就会清楚地知道应该干什么。除开业手册外的招商制度、运营制度、内装装饰等，都规定得非常细致周到，包括图片和操作流程，完全简单易懂。
也就是说，万达制度的最大特点就是实用。万达曾投入了十几亿建了万达学院，可以同时可以容纳几千学员，学院院长曾让王健林题字，王健林大笔一挥，这写了两个字——有用，这也是万达学院最大的目标，培养出有用的人才，坚决不能培训完和没培训完没什么区别。
制度也是如此，如果有制度和没制度区别不大，那么这个制度就是失败的。只有做到操作性极强，才能真正发挥辅助经营者管理企业、规范执行的重要作用。
拓展透析
青岛海尔集团成功的秘诀之一就是其所建立的独特的人事管理制度。
为了强化企业的基础管理，海尔集团于1991年创立并推行了“日日清”管理控制系统。这一系统的核心是在人和事之间将形成直接的联系，通过管事来实现管人的最终目的。这一系统的具体内容可以概括为：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核，考核为激励。“日日清”管理控制系统分为三个层次。
海尔首先把企业内的所有事物按事（软件）与物（硬件）分为两类，建立总账，使企业运行过程中所有的事物都能够在人的视野控制范围内，然后将总账中所有的事物通过层层细化落实到各级人员，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据职责不同建立台帐，明确管理范围、工作标准、工作内容、计划进度、完成期限等等。
海尔把企业的整体工作分解成一个个基本要素，在进行明确合理的分工的同时使每项工作定量化、标准化和规范化，建立责任制，在分工明确和责任到人的基础上，从而产生整体效益，这便是人事管理的首要要素。
“日日清”管理控制系统在实施过程中要求所有人员都必须依据控制台帐，开展本职范围内的工作。由于每个人的工作指标明确，就会使其在工作中既感到适当的压力又具有相对的自主权。在这样相对自由的环境下，员工可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的积极性，创造性地最大限度地发挥能力，并力求在最短时间内，完成达标甚至高于标准的工作。
海尔对管理人员是用月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的必须要说明原因及解决办法。对生产工人则是用“3E卡”控制，此表由检查人员每小时一填，每天结束将结果与标准一一对照落实，并记录下来，先由工人自我审核，随后附上各种相关材料或说明工作绩效的证据，报上一级领导复审。
这种管理制度既有严格的管理标准，又有相对的自主权；既包含着对员工人格、劳动以及才能的尊重，又尽可能地人尽其才，最大限度地发挥每个员工的积极性、主动性和创造性。
海尔十分注重对员工工作绩效的考核。当管理人员和生产工人对工作自我审核后报上一级领导复审时，上一级领导将其工作进度、工作质量等内容与标准进行比较，评定出A、B、C、D不同的等级。
复审并不是重复检查，而是注重实际效果，并通过对过程中某些环节有针对性地进行抽查，来验证系统的受控程度，以强化企业整体管理。复审是“日日清”管理控制系统的关键环节。
海尔采取计点到位，一岗一责，一岗一薪的分配形式，通过复审，员工一天的工作成绩以及取得的报酬也就显示出来。管理人员根据不同管理岗位的工作要求确定基本薪金标准，再依据工作绩效考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E卡”上，月末凭“3E卡”兑现工资。
最具动态特色的是，生产线上工人的工资都是根据质量责任价值券和“3E卡”每天计点到个人。工人人手一本质量价值券手册，其中内容整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应付的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质检员检查发现缺陷后，当场撕下价值券。由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作员和质检员进行罚款。
制度如果不适用，便是一纸空文。像海尔集团这种严格的制度管理和激励方式，不仅成为海尔造就名牌的坚实基础，而且使得企业的运行从无序到有序，从有序到形成体系，从系统实施到逐步演化成为每个员工的自觉行动，最终实现了成功的一跃。
把问题尽可能设在制度里
我们制度设计基本要求是不给员工犯错机会，把问题尽可能设在制度里面。我十几年前经常讲一句话，不靠忠诚靠制度，忠诚是会不断变化的，今年忠诚度明年就不一定有了，这个月有忠诚度下个月不一定有了。现在诱惑多，我们的人不断被挖走，有的人干了一段时间有经验了，自己出去闯荡，私营企业经常出现这种情况。所以我们现在要求设计制度，条件必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
——王健林《万达如何创新企业管理》
万达的制度设计有一个特别之处，就是注意不给员工犯错的机会，而不是说像有些企业，出了事后拼命惩罚员工，但在操作中却不注意堵塞漏洞。王健林主张，制度设计的基本要求是不给员工犯错机会，把问题尽可能设在制度里面。
王健林在十几年前常讲一句话，不靠忠诚靠制度，忠诚是会不断变化的，今年有忠诚度但明年就不一定有了，这个月有忠诚度下个月也不一定有了。面对诸多的诱惑，万达的优秀人才不断地被挖走，也出现过员工干了一段时间有了经验，就辞职自己出去闯荡的情况。因此王健林要求设计制度，条件必须建立在不信任任何人的基础上，以防范和降低风险。万达每年新增投资至少超过千亿，若加上续建则会更多了，平均每年有20个酒店开业，有60个酒店在建，可谓投资巨大。