俞敏洪很清楚，自古以来知识分子扎堆的地方，是非也是如影随形，尤其是新东方这批很有个性的知识分子，他们免不了任性，彼此之间的摩擦和较量是家常便饭，内战与分裂也会周期性爆发。
如何管理他们，让局面尽量和谐，并让他们发挥合力，俞敏洪这样认为：“知识分子越牛，互相之间越不相容，所以我必须变成一条线，将他们在合适的距离和环境之中串联起来，发挥最大的能量，将新东方做大做强。”
在俞敏洪看来，要做好这根线，必须具有很强的忍耐力和承受力、宽容度。因此，俞敏洪的忍耐力和承受力在新东方是出了名的。除了俞敏洪坚忍的性格之外，最主要的原因还在于俞敏洪觉得他那帮牛气冲天的合作伙伴就是价值连城的瓷器，不能去硬碰。正如他所说：“这帮家伙都是‘价值连城的瓷器’，而我则是这些‘瓷器’的‘保管员’，如果这些‘瓷器’摔碎了，就一文不值了。”
“我常常跟新东方的管理层说，新东方的每一个员工，每一个管理者都是一颗珍珠，而我愿做串起珍珠的那根线，对这根线只有一个要求，就是它必须坚韧，不能随便断掉。”俞敏洪这样说。因此，为了做好那根线，他对自己的要求是灵魂和个性都必须坚强，都必须坚忍不拔。
正因为如此，俞敏洪在处理团队成员之间的矛盾时，也依靠着对他们极大的忍让和和气逐步将矛盾一步步化解。“要承认他们的优点。我努力创造一个他们能够相容，而且我能容他们的环境就行了。对于知识分子，你给他一个自由的氛围，让他自由发挥，最大限度地表扬他们的表现就够了。他们更注重精神自由。”这就是俞敏洪的豁达和睿智，以及他把自己作为串起珍珠的线的精神。
新东方“三驾马车”之一的王强曾这样总结说：“我的性格像钢铁一样脆弱，老俞的性格像芦苇一样柔韧，小平的性格像芦苇和钢一样脆弱而柔韧。”而俞敏洪作为他们的领导，更需要宽大的胸怀，将那些脆弱的珍珠小心翼翼地串起来。
周成刚是俞敏洪的高中同学，现在是新东方的副总裁，是新东方后来的“新三驾马车”之一。当年，周成刚因为唯一的一次落榜经验而“屈居”班里的英语课代表，后来成为英国BBC广播电台的播音员。作为认识几十年的老友，周成刚这样评价俞敏洪：“他最大的魅力是他的气度和胸怀，没有这一点他不可能串起那些珍珠，不可能留住新东方众多的牛人。”
拓展透析
领导力大师约翰·麦斯威尔将领导力分为五个阶段：一是权力，人们因职位而不得不服从你；二是关系，人们因关系而跟随；三是绩效，人们因组织贡献而跟随；四是复制，人们因共同的文化而跟随；五是尊敬，人们因尊敬和使命感而追随。
在领导力的这五个阶段中，第四阶段和第五阶段往往是最难达到的。在管理中，运用权力和激励的硬手段，以高压服人，看起来最容易产生效力，成本也最小。设立各种各样的标准，的确也可以筛选到合适的员工。
问题是，对于一个领导者来说，仅仅做到前三个阶段是远远不够的。一个再刚强有力的领导者，即便采用再有力的措施和手段，都必须靠人来实施，一时一事的全局性控制手段也许是有效的，可是长期而言，一旦这些强制措施执行有所松动，或者领导者出现了偏差，就会立刻产生灾难性的后果。
刚性的机制一方面削弱了员工自身改变的可能性和积极性，另一方面还可能让他们更多只是流于形式，面服心不服，毕竟所有的管理都只是外力作用，真正能起作用的，还要靠团队组织的内核本身。
从团队管理的角度看，缺乏弹性和妥协的机制，从一开始就是对领导力和团队竞争力的削弱。试想一下，每一个团队成员只知盲目服从，缺乏适应性，一旦群龙无首，就可能变成乌合之众。如果团队成员和管理者之间互相抵触，各自拆台，又何谈工作？
因此，对于那些面临僵化机制威胁，或者需要持续性的竞争力的团队来说，管理者必须向最后两阶段的领导力层面靠近。只有具备宽容、忍耐和开放态度的领导者，才能够团结大多数人，形成更强大的合力。
著名管理学家本尼斯指出，支撑领导力的三根支柱是抱负、能力和诚信，其中抱负和胸怀被看成是领导者的必备素质。但光有抱负是不行的，还需要其他方面的能力和诚信的良性结合。实际上领导力的最后两个阶段本身即是将管理上升为一种光环，在这个愿景和组织结构清晰的框架下，人尽其才、物尽其用。
国内最大的互联网公司腾讯有四大事业部，可谓八仙过海各显神通，但整体上是一个内外竞争都十分激烈的组织架构。即时通讯软件QQ和微博、微信等社交化应用产品，彼此存在市场的重叠和市场替代关系，然而，腾讯并没有因为事业部制度下的内部竞争变得混乱。相反，宽容原始创新，不苛责成功者的原则，让腾讯内部的竞争和创新更快速地推动了企业的成长。
“在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是‘灰度’。任正非曾经写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度主要是内部管理上的妥协和宽容。”马化腾对于微信和QQ之争的七个维度的看法，实际上正是领导者领导力原则的体现。
只有那些最具眼光和魅力，善于妥协，时刻迸发正能量，从各方利益纠葛中跳出，寻找到彼此认同的“最大公约数”的领导者，才能够真正演绎完美的领导和管理艺术。
我像刘备，用眼泪赚取同情
我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。
——俞敏洪2008年的杂志专访
新东方上市两年后，俞敏洪在接受媒体采访时终于可以卸下包袱，向外界披露2001～2004年是新东方内部剧变的时期的心路历程。“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情。”这样的话从俞敏洪口中说出来，总是比旁人更加自然。
俞敏洪爱看《三国演义》，喜欢比较曹操和刘备的用人管人之道，但偏爱刘备。这种偏好很大程度上也是因为，俞敏洪的人格特质和管理模式更接近刘备的方式。从新东方的合伙制时期开始，俞敏洪就是三个人中最具亲和力的一个，而且自始至终，他都不忘保持三人之间的纽带。正因为始终对别人保持着亲和的拉力，俞敏洪从未滑向极端，也不可能钻牛角尖不放。于是，这才出现了新东方上市后的稳定局面。
2002年，《中青报》著名记者卢跃刚创作了《东方马车——从北大到新东方的传奇》一书，因为巧妙地穿插了俞敏洪在新东方家族企业经营失败，徐小平出走、内部分歧等内容，被看作是上市前新东方的变奏曲。在卢跃刚笔下，俞敏洪显然是一个忍辱负重，被逼出走，坚持理念的创业领袖，而俞敏洪的管理风格也第一次为人们熟知。
后来成为俞敏洪编外“军师”的卢跃刚，对新东方内部生态的观察视角和观点十分深刻，甚至有些尖刻：“新东方的校长和老师们被光环笼罩，鲜花簇拥，财富增长导致心理膨胀，被别人高高地挂了起来，自觉不自觉地生活在‘神话’里，与社会生活隔绝。在‘分封割据’、家族企业向现代化转型危机四伏的过程中，在自己的圈子里想问题，唯我独尊，自以为是，经常失去理智，失去目标，进而失去判断力。这是相当危险的。”
显然，在新东方最艰难的时刻，俞敏洪似乎并不像讲台上那个风趣、激情，随时可以激发课堂活力，引领听众的领袖般的教师。在真实的生活中，俞敏洪并不像课堂上那样，而是一个处处让步，略显“弱势”的管理者。
俞敏洪自己也承认，他并不是一个强势的管理者，也不像其他合伙人一样有着天生的领袖般的说服力。俞敏洪有的是以弱胜强、以柔克刚的、软性管理手法。在新东方，谁也没有看见俞敏洪主动开除一个人，或者给任何人以惩罚。相比王强和徐小平来说，俞敏洪是三人中最不具备威慑力的。面对亲情或者同仁感情，俞敏洪往往迟疑犹豫，无法痛下杀手。即便在管理争议中落于下风，俞敏洪也只选择孤单地收拾行装，前往国外暂时冷静一下。
靠眼泪和让步，以感情纽带串联新东方上下，是教师出身的俞敏洪的管理选择。俞敏洪靠优容他人和放低姿态，换取管理者和员工的妥协，这是他最经常的做法。即便有教师当着学生的面对他的管理方式说三道四，俞敏洪也装作没听见。这份容忍的雅量，实属管理者罕见。
俞敏洪的弱势管理，带给他的最有利优势之一，正是客观和理性。在强者过度张扬，严重偏离目标，太过散漫，甚至不顾风险和成本的危急时刻，俞敏洪则能看到他们的弱点和危险，此时的弱者即便是最后的一击也足以力挽狂澜。
一个失败过多次，一度没有自信，被开除，在数不清的挫折中还能坚持的人，一定是个坚韧异常的强者，无论怎么放下姿态，都是一种优秀的策略，并不是管理上的混乱和目标缺失。而这正是俞敏洪自比刘备的原因。关张孔明能做的，刘备未必不能，只是不取或者认为不太适合，反之，刘备能做的，关张孔明却大多数是做不了的。
拓展透析
都说商场如战场，商业上的竞争烈度并不亚于烽火硝烟的战场。一般来说，意志坚定，果断决策，富有谋略的领导者，胜出的概率要高一些。传统的大公司严格的自上而下的科层制管理形式，要求处于金字塔顶端的管理者具有类似军人或者领袖般的领导力和管理手段。
这种传统在华尔街和西方商业界根深蒂固，例如即使采用最先进的技术，开展最多变的业务，大部分西方的顶级投行或者对冲基金巨头仍然由坚持纪律至上，刚性制度管理原则的职业男性担任主角。即便索罗斯看起来形象不佳，但论语言的杀伤力，策略艺术的高超，华尔街无出其右。即便是女性雇员，在这种传统之下，也变成了实打实的女强人。在商界抑或职场，眼泪是没有用的。
事实上，今天大多数中国的企业创始人，体内同样都流淌着这种领袖加英雄综合体的血液。军事化管理模式，绝对的服从和执行，被看成是标准的中国企业家的职业道德方式。从任正非的华为集团、史玉柱的巨人网络再到如今介于传统和网络之间的电商公司阿里巴巴，甚至女强人董明珠当家的格力集团，无不是崇拜和服从管理文化的坚决执行者。
在这些企业中，领导的言行决策如军令般快速高效有序，丝毫不容对手思考回旋。只要领导者的策略先人一步，指挥得当，短时间内甚至很长一段时间都可以在竞争力上保持优势。更进一步的是，这一体系下魅力型领导会塑造甚至吸引同样人格特质的人加入团队。这就造成了一种强势管理的轮回和继承。
马云在宣布从阿里巴巴卸任前，一直忙着挑选继承者。依靠个人的魅力创业的马云，在给内部员工的邮件中强调：“接任创始人首席执行官是个很艰难的工作，特别是接像我这样性格鲜明而又‘ET’类的首席执行官更是需要有巨大的勇气和牺牲精神。阿里巴巴集团有幸有数位这样的人才，每一位都具有罕见的领导魅力和风格。他们将会给未来的阿里带进不同的元素和气质。但要说服他们作出如此巨大的牺牲和投入，确非易事，这也是我考虑了一年多的事。”
最终，被誉为阿里巴巴的“成吉思汗”的陆兆禧成为继承者。这是因为，陆兆禧是整个集团内多块支柱业务的负责人，对集团了解深入而全面，他脚踏实地而谦逊，为人低调的个人风格，又深受员工欢迎。
将个人魅力、军事化管理融为一体，被认为是中国大多数低调务实的企业的成功共性。不过，并非所有的行业，所有的成功企业都是如此刚性。随着网络高科技行业在中国兴起，新一代的企业管理者正向另一个管理方向靠拢：人性化，或者情感型管理模式。
这种模式虽然也同样保留了创业神话崇拜，但相对来说，主要不依靠命令或者物质手段对管理直接干预。大多数情况下，情感型的管理者靠情感、变通的规则、创新激励和交流来维系竞争力。
除去俞敏洪这样的依靠情感维系庞大企业的成功者，新生的类似企业也不在少数。诸如腾讯等跨国公司，都依靠人性化管理，维系公司整体的竞争力。如今80后、90后新生代员工在工作中不再仅仅满足于物质上的需求，也追求个人价值的实现，这迫使企业构建出一套新型的企业与员工的关系。同时，新一代创业者的年龄普遍较轻，也让他们主动摆脱了传统的军事化管理方式，转而向直接惠及员工，改善双方关系，刺激人才共同合作创新的管理方式进化。这其中，传统的眼泪和情感交流越来越向虚拟化社会的感情依靠转向。
在3M中国，研究人员可以将15％的工作时间用于个人感兴趣的研究上。员工可以灵活地运用公司的人员、物质、资金，积极地从事研究开发。据博斯公司大中华区董事长谢祖墀分析，3M中国得到的是36%的新产品活跃指数，高于集团全球平均数值17%，从侧面证明了这一模式的有效性。
培养出一批像我一样的老师
我算是一个好老师，但是只靠我自己是不行的，所以，我必须培养出一批和我一样的老师来。
——《俞敏洪口述：在痛苦的世界中尽力而为》