拓展透析
领导力专家哈罗德·孔茨说：“领导是一种影响力，或叫作对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”“真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。”
那么一个优秀的领导者的人格应该具有哪些特质呢？人格或个性，按美国著名人格心理学家奥尔波特的界定，是指决定人的独特行为和思想的个人内部的身心系统的动力组织。也就是说，人格是一个人与其他人区别开来的精神素质或独特的心理特征，它由动机、需要、信仰、价值观和能力、气质、性格等要素构成。其中行动力和坚韧性是直接影响人的活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征，它是人格的重要构成要素，可以彰显独特的个性魅力。领导者如果没有超越一般人的能力和坚韧性，是不可能具备让人敬佩的人格的。
西门子美国公司负责人克劳斯·克莱因菲尔德管理着全美国的70000名雇员，这一人数比英特尔和微软两个公司加起来还要多。和宗庆后一样，克莱因菲尔德在成为CEO之前担任过很多其他职务，他对领导能力的观点更加实际。在他看来，领导方式存在细微的差别，但是高效领导的关键因素都差不多一样，他经过对自己经验的分析提出，所谓成功领导，最重要的精神品质就是：保持威信力和行动力，并不断自我激励。
领导者喜爱自己所做的工作，具备积极进取的意识，表现出昂扬向上的精神状态是十分重要的。因为，只有当领导者把爱和进取精神融入他所从事的工作中，他的潜能才能得以充分的释放，并由此带来工作质量的改善、工作数量的提高和工作绩效的成倍增长；也只有当领导者将自己的激情融入所从事的工作中，他的言行才具有号召力，从而吸引下属自愿自动地追随，促进工作任务的顺利完成。
人才管理的秘诀不是科学理性，而是感情人心
有人说娃哈哈不是在开公司，而是在做公益。我不反对这种说法，但我对“公益”的定义要更宽泛一点。企业是逐利的，这没错，但这不表示我们在管理和运营中多为社会和员工承担一点就是损失。很多企业家站得不够高，看得不够远，认为公司和社会没有关系，认为企业和员工也是简单的雇佣关系。其实，社会和人才都是向“善”的，能够用“善”去经营管理公司，才能顺应时代发展，凝聚优秀人才，保证企业逐利行为的长久和稳定。你们说娃哈哈是在做慈善，但它比哪个饮料企业都赚钱，而且是一直赚钱。
——宗庆后在慈善晚宴上答记者问
作为一个42岁才开始创业的“高龄企业家”，宗庆后采用的娃哈哈人才战略让很多“利”字当头的商人感到十分诧异。宗庆后坚称“做企业不仅要讲经济效益，还要讲社会责任，而对企业来讲，能够健康发展、创造就业、善待员工就是履行社会责任最主要也是最好的方式。”
宗庆后并不只是说说而已。娃哈哈20多年来直接吸纳就业3万多人，并资助8000多名经销商吸纳就业1.6万余人，还通过在“老、少、边、穷”地区投资建厂带动产业链发展，间接解决原材料、包装、运输等相关行业150万人的就业。发展稳定的娃哈哈还从2008年到2012年投资100多亿元新增200多条生产线，这些密集的新项目建设创造了大量的就业机会。
除了提供就业机会，2012年年底，娃哈哈还在全国范围内启动了“娃哈哈市场营销教育实践基地”大型公益活动，以期为大学生提供营销理论结合实践的实战平台，提高其就业能力。不到一年，娃哈哈便与近900所高校进行了初步合作，共有800多位指导老师、30000余名大学生组成4000多支团队，参与了营销实践基地的各项活动。娃哈哈还对表现优秀及家境贫寒的学生提供每人5000元的助学金，每年评比资助1000人。
另外，娃哈哈在内部也实施全面的福利保障制度，颇具人文关怀。娃哈哈通过十余项制度对员工劳动合同签订、发薪、缴纳五险、休假、探亲、健康体检等权益进行保障，至今没有用过一个劳务派遣工，所有员工均与公司直接签订劳动合同，足额按时发薪及参保率均达100%。娃哈哈员工不仅可以享受用餐补贴、子女保育费、节日慰问、带薪年休假和探亲假，公司还给员工每年发放3000元左右的旅游费、报销探亲车船费，每年用于以上福利的费用超过两亿。
20多年来，娃哈哈年年都给员工加工资，员工收入增幅远远超过社会平均水平，在杭包括一线员工在内人均年收入达到7.9万元。面对这么好的待遇，难怪娃哈哈一方面吸引了大量人才加入，一方面又很少有人员流失。
娃哈哈的这一系列对外公益措施和对内的保障制度，体现的正是娃哈哈的企业文化：家文化。娃哈哈的“家文化”口号是：凝聚小家、发展大家、报效国家。这听起来也许有点俗套，但传统制造业毕竟不是互联网行业，相比“改变世界”或者“引领时代潮流”这样时髦的词汇，娃哈哈的“家文化”口号显得更加具有亲和力。娃哈哈成立了摄影俱乐部、健身俱乐部等一批活跃的兴趣社团，开展“团拜会”“集体婚礼”“相亲”等特色文化活动，经常举办各类球赛、歌咏比赛、演讲比赛等文体活动。每年除夕夜，娃哈哈还为所有外来一线员工准备丰盛的“千人年夜饭”，宗庆后也会到各个基地给员工慰问敬酒、送祝福、发红包。
在娃哈哈，家文化已经深入人心，并成为凝聚和激励队伍的重要力量。
拓展透析
宗庆后究竟是在做公益，还是经营企业呢？娃哈哈的这种对人才的全面保障制度，会不会成为自己的一项沉重负担呢？别急着下定论，娃哈哈的“家文化”在某种程度上和国际大公司惠普的“性本善管理”有异曲同工之妙。
惠普创始人大卫·帕卡德被评为美国历史上最伟大的10位CEO之一。在年轻时代，帕卡德是个运动员，教练告诉他：“争霸的两队往往拥有同等优秀的队员，这个时候团队精神就最重要。如果双方都富于团队精神，那么拥有强烈求胜意志的队伍将会获胜。”帕卡德后来说：“我将此信条牢记在心，它在日后成为经营惠普的指导原则，即团结最好的人才，强调团队精神，然后燃起他们必胜的信念。”
1960年，惠普新的总部大楼建成，大楼里有天井和庭院，员工可以在那里打排球和羽毛球。惠普还有自己的自助餐厅，员工无论级别高低均在这里用餐，只要花费不到3美元就可以享受到一顿丰盛的午餐。同时惠普每天免费为员工供应两回咖啡和油炸圆饼，员工可以去大型的咖啡厅免费享用咖啡，下午不定期会有啤酒狂欢。20世纪50年代初，惠普曾在乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成可供2000多人举行野餐的娱乐区，同时还可以接待惠普的员工及他们的家属在这里露宿。在公司的烧烤聚会上，帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把美味的肥嫩牛排逐一递给数以百计的下属。
帕卡德一直强调，员工应该工作生活两不误。惠普不要求员工把全部的身心都投入到工作中，不希望员工因为工作而失去个人生活。帕卡德知道，科研工作需要宽松的环境、和谐的人际关系和自由的氛围，对科研人员施加过大的压力无异于杀鸡取卵。1967年，惠普在德国的波布林根率先实施弹性工作制。帕卡德说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制定一个既方便个人又公道合理的时间表。”这种灵活的上班制度允许员工在保证完成规定工时和工作量的情况下自由掌握上下班时间。惠普不记考勤，没有上下班打卡制度。惠普的员工都有带薪休假，而且基本上想什么时候休假都可以，只要提前跟自己的上司打招呼，不耽误工作就可以。帕卡德认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的要素之一。
在对员工负责上，帕卡德和宗庆后也颇为相似。早在20世纪40年代，大卫·帕卡德和休利特就决定，惠普不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。1950年，有人出价1000万美元要收购惠普，这个价格在当时颇为诱人，但遭到了帕卡德和休利特的断然拒绝，因为在他们看来这会使惠普员工落入一群以金钱私利为先的陌生人手中。1970年由于美国经济下滑，公司订货量低于生产能力，惠普员工面临解雇的困境。但是帕卡德和休利特顶住压力，没裁掉一个人，而是全体员工一律减薪10%，减少工作时数10%，保证了全员就业。
对个人的尊重、信任和体恤是惠普文化的核心。这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们就能做到这一点。惠普人性化的企业文化很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司往往使员工愿意一辈子都为它做事。
当然，娃哈哈的人才战略并不是简单的全面保障，为了构建竞争与激励机制并举的人才培养任用体系，也为了给员工提供个人成长和事业发展的大舞台，娃哈哈形成了激励与竞争机制双驱动的系列人才工作发展观及工作方法。
没有最优的管理，只有最有效的管理
我从来不给自己的管理定式，但我知道我所使用的是最适合娃哈哈发展的管理方式。其实，无论采取哪种组织原则和管理方式，只要适合这个企业的实际情况，就能将管理的最佳效应发挥出来。
——宗庆后在复旦EMBA班上答学员问
在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链。上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只有按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能划分非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。宗庆后对娃哈哈的管理方式基本就是从这种管理模式上脱胎而出的。
然而，随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作；在世界级的巨人企业中，层层烦琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级弱化了员工之间的协助和资源整合，不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这种情况下，矩阵管理应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行越级管理，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。
1985年，韦尔奇采用了哈佛大学教授、经济学者熊彼特的“创造性破坏”理念，将通用原有的组织机构级别裁撤到5～6个，将公司结构从金字塔形变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词，叫作“无边界组织”，知识的传播和信息的流动正是依赖于通用所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”，这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。
随着现代企业管理逐步从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的50年里不断进行管理结构方面的调整，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略商业机构（SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式管理结构。
而娃哈哈一直施行的是集权式的权威管理，宗庆后从一开始就没有设置过副总经理的职位。这种并不符合管理学发展趋势的举动却是宗庆后深思熟虑后的结果。他说：“我借鉴了一些国企因决策、执行缓慢而造成发展迟滞的教训。决策的时候讨论来讨论去是很麻烦的。做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保决策和执行两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理的中间环节。”
的确，正如宗庆后在回答复旦EMBA班学员的问题时说的那样，没有最优的管理，只有最有效的管理。对娃哈哈而言，它之所以能在集权的权威管理中得到迅猛发展，正是得益于宗庆后本人超强的市场把握能力和营销天分。拥有宗庆后这个“超级武器”，娃哈哈完全可以不设置副总经理职位，而是将相应的职责直接赋予下属诸部门部长，这种组织模式对娃哈哈在市场竞争中的异军突起起到了至关重要的作用。
拓展透析
我们很难评价娃哈哈的管理模式对现代企业具有多大的借鉴意义，因为各个企业的资源和优势也并不一样。但总体来说，从金字塔模式走向扁平化模式的确是一个不可忽视的大趋势，矩阵式管理结构更是为许多大型企业所采用。
简单地讲，矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。