然而，随着腾讯业务的继续壮大，陈一丹感觉到“双打制”已不足以支撑公司的高速发展。“公司业务发展太快，原本有前瞻性的培养速度反而只是勉强跟得上业务的发展速度。”陈一丹说，“如今，腾讯希望通过‘盘点培训制’对管理层进行分层考核，通过规范、严格的机制，形成阶梯效应，目的是将重要的人才放在最合适的岗位。”
“互联网飞速变化，领导人的才华、敏感度尤为重要。”陈一丹说，“腾讯希望通过这样的方式培养出真正能担当大任的领导者。比如，张小龙领导的微信就很好地把握了移动互联网用户的需求。”
拓展透析
在腾讯的历史上，从来没有过“网络营销服务与企业品牌执行副总裁”的职位，刘胜义是第一个。在加入腾讯之前，刘胜义已经在广告业打拼17年，曾供职于多家世界级的广告公司，作为一名在传统营销领域工作多年的马来西亚籍职业经理人，刘胜义当初为何会选择腾讯？
刘胜义告诉《互联网周刊》：“腾讯是一家受尊重的公司，其务实和创新精神，是我所敬佩的。而我希望自己对于广告营销的了解和所拥有的品牌建设经验，能够帮助腾讯实现又一个辉煌。”
互联网营销毕竟还是一个没有既定规则可以遵循的新领域，每个企业、每个人都在摸索一套适合自己发展的道路，刘胜义也面临着很多挑战，每天都在发现问题、解决问题。
对于刘胜义而言，最大的压力是时间，还有人才。掌管着一个800多人的庞大团队，刘胜义很清楚在营销领域什么样的营销人才是最优秀的——虚心学习的精神，一颗火热、充满激情的心和永不止息的魄力。而这三点，在刘胜义身上都得到了最好的印证。
刘胜义帮助腾讯建立了一套能够博取广告界认可的“方法论”——“腾讯智慧”。2006年腾讯公司以每月递增100%的广告增长率，彰显着品牌的力量。从营销方面的成绩来看，他帮助腾讯的在线广告业务取得了长足的发展与进步。
尽管新业务开展起来很难，但是仍然有不少人做到了，他们的秘诀究竟在那里呢？最优秀的企业领导人具备了什么样的素质和能力？具体来说，企业管理人员应具备七大素质：
1.具备专业知识和业务能力，做事情专注用心。管理人员自身的专业知识、工作经验很重要，这些因素都可以通过专注和用心的态度转化为能量，从而带领员工做好工作，创造更多的价值。
2.承担起自己的职责，能够随时保持头脑清醒。管理人员需要承担比员工更多的责任，其思考、眼光、决策等都直接影响自己的团队，清醒的头脑、清晰的思路、充分的准备是做好工作的重要因素。
3.善于沟通，不去刻意责备员工。好的员工是培养出来的，不是指责出来的。发现问题可以通过温和的态度，就事论事地与员工谈心，做到以理服人，以德感人，让员工从内心认识到错误，并在以后的工作中改正。
4.对所有员工一视同仁，知道如何引导员工遵循自己的意愿行事。将工作和私人关系分开，营造良好的工作气氛，并且了解员工的特质，引导员工在做好本职工作的同时，实现他们的自我价值。
5.能够以身作则，要求员工做到的事，自己也要做到。作为称职的管理人员，制定的工作准则和要求，要以身作则，用自己的行动力牵引员工的行为，增强员工的内心认同感。
6.能够加强部门之间的团结合作。作为一个优秀的管理人员，要善于协调各个部门，能够增强整个团队的凝聚力和向心力，打造具有无限正能量的团队。
7.善于用人，并不断培养、培训出优秀员工。企业发展的关键靠人才，一定程度上人才不是天生的，而是培养出来的，发现积极向上、态度认真，又有一定能力的员工，可以逐步从基层培养，让其成长为企业所需要的人才。
对人才的激励要跟上
我们的“老人”分两类，一类是真正没有动力了，一般的激励，激励不了他了。没办法，他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力，他还能成长，就是说不需要你激励，他就为了兴趣，为了成长。如果是第一种情况，这没办法。
——马化腾接受《21世纪》的采访
在腾讯，对于最高层次的自我实现需求，是通过TTCP（技术职业发展通道管理委员会）完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。在TTCP那里，技术人才被分为6个级别，从T1（工程师）到T6（首席科学家），每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。
当然，做技术不是唯一出路，除了TTCP外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划——就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。
腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说：“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”奚丹刚加入腾讯时，公司处于上市前期，有两件事让他颇感惊讶，其中之一是腾讯全体员工都配有期权，这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”。
生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说：“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。
对于没有赶上腾讯上市拿到股票的员工，马化腾是这么说的：“那后续的新的人慢慢浮现出来，也的确失去了第一次这样的机遇。但是这个世界也是公平的，如果在这个公司待得越长，激励每年就会逐渐追上，不能说完全追上原来早期的人的水平，但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势，在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才，激励要跟上，这是我们的逻辑。”
拓展透析
管理大师彼得·德鲁克强调，在现代社会，人才是企业最重要的资产。因为，在21世纪，经济是以高新技术产业为主导，以知识为基础的经济，是人才经济。如今，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠人才来实现。人才是实现经济体制和经济增长方式的两个根本转变的关键。
并且，人才将使企业的人力资本不断增值，成为企业发展的主导力量；人才将使他的个人才华、理想、价值在企业中得到充分发挥和体现，并能最大限度地提高企业的绩效。
德鲁克认为，在21世纪，这些知识型人才将发挥更加突出的作用，因为高科技支持的知识经济环境下的企业竞争，依靠的就是这些人才，他们将日益成为企业竞争优势的重要因素。由于这类人才是利用头脑中的知识来谋生，他们在挑选工作时，拥有广于传统工人的职业选择权。因此，他们也具有很强的流动性，不像体力劳动者一样，大多数会同企业维持长期的劳务关系。
针对这一现实问题，对员工的激励就显得格外重要。麦肯锡的“晋升与出局（UPOROUT）激励法”可以提供很好的借鉴：麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选，30%来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，看重的是他们解决问题的能力。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UPOROUT）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩考核可升为董事。所以，一个勤奋有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。
麦肯锡的人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强的员工的惰性。员工也不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋升到下一个阶梯，而是被淘汰出局。
高智商的激励法是理性的，但是人性化的、高情商的激励法也是同样有效且可行。
韦尔奇极其重视领导人在工作中所应起到的表率作用，他时时处处都能让员工感受到他的存在。他喜欢以便条方式与员工沟通，让员工感到十分亲切随和。
一次，一位经理连续数十天坐立不安，因为他是第一次向以严厉著称的韦尔奇汇报工作。后来，在汇报时这位经理对韦尔奇坦白地说：“我十分紧张。我的爱人对我说，如果我的报告不能通过，她不让我回家。”在汇报完工作之后，韦尔奇让人将一打玫瑰花和一瓶香槟酒以及他手写的便条送给那位经理的妻子。便条上写着：“你丈夫是个非常出色的人。这几周来让他和您备受煎熬，对此我表示歉意。”
有时候，让人感动的人性化激励也可以达到最佳效果。
团队成员要有互补性
我认为管理团队成员应该有互补性，并且能够拥抱变化，腾讯在创业时就遵循了这样的原则，现在仍然在贯彻这一原则。
在企业发展的不同阶段，对管理者的要求是不断变化的。所幸的是，我们拥有一个年轻的管理团队，能够很好地应对变化并把握变化带来的机会。
——马化腾《马化腾语录：创业和经营要先三问》
腾讯有5位创始股东——马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹。许晨晔是一个非常随和而有自己的观点，但不轻易表达的人，是有名的“好好先生”。他最大的爱好是与人聊天，兴趣则多种多样。陈一丹十分严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的状态下唤起大家的激情。曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个，与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比，是另一个类型。
马化腾是团队中最具协调能力的人，他往往能从大家的争论中发现价值所在。作为一个集体领导的管理团队，不可避免会有不同想法，甚至有时候内部会有很多争辩以致最后意见无法统一。在这种情况下，起推动作用的往往是马化腾。
可以说，在中国的民营企业中，能够像马化腾这样，既包容又拉拢，选择性格不同、各有特长的人组成一个创业团队，并在成功开拓局面后还能保持着长期默契合作，是很少见的。
尽管后来引进了来自高盛的刘炽平、来自微软的熊明华等高管，马化腾的创业团队多年来都很稳定，马化腾对此评论道：“大家是互补的，我不是所有东西都看得准，争议让我们不会头脑发热。看起来我们做的事情很多，但都经过了深思熟虑，操作的时候谨小慎微，比较注重成本。”
拓展透析
《福布斯》公布的“2004年度中国大陆富豪排行榜”中，盛大网络董事长兼CEO陈天桥以12亿多美元的身家跻身前三甲。在这个对英雄依然非常崇拜的时代，陈天桥在不到5年的时间里就拥有了令人炫目的财富与成就，人们不禁要问：他究竟是如何成功的？
在某次访谈中，陈天桥道出了自己的成功秘诀，那就是依靠团队的力量。盛大公司创业初期的五人团队到如今一个都没有少，陈天桥对此颇有感慨：“如果没有一个互相信任、高效协作的团队，单凭个人的力量，即使自己表现得再完美，也很难创造出很高的价值，盛大也就走不到今天。”陈天桥的话印证了一句话，那就是——没有完美的个人，只有完美的团队。
构成现代团队的成员，一般都是来自五湖四海，来自不同的专业背景，来自不同的人生经历。大家会有不同的意见、不同的思路、不同的习惯、不同的风格、不同的观念、不同的能力、不同的特长、不同的优势、不同的工作方法等，五花八门，丰富多彩。不过，团队成员个性不同、爱好不同、能力不同、观点不同，这正是健康组织所应该具备的特质。只有这样，一个团队才能够完成复杂的任务，才能够高效地实现既定目标。
1.团队内部需要个性的差异。个性是指一个人的“脾气”“性格”等，它是一个人身体上的、精神上的、心理上的，是遗传、嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验，以及全部的生活情况的表现。俗话说“一个神一个像，一个人一个样”，人的个性既是丰富多彩，又是千差万别的。
在企业中，我们常常可以看到有的人外向，有的人内向；有的人泼辣，有的人文静；有的人健谈，有的人寡言；有的人急躁，有的人淡定；有的人风度翩翩、彬彬有礼，有的人不修边幅、不拘礼节……在优秀的团队中，不同的个性可以实现取长补短。