1916年9月15日的索姆河战场，躲在堑壕里的德国士兵突然发现对面英军阵地上出现了十几个奇怪的铁家伙。这些水箱一样的东西一边用履带前进，一边用机枪向德军扫射。坦克——这种未来的陆战之王打破了双方的僵持，再次印证了这条战争法则：谁掌握了新式的武器，谁就掌握了战争的主动权；谁创建了新的渠道，谁就能占得先机。
现在越来越多的企业发现，在价格、产品乃至广告同质化趋势加剧的今天，只凭产品的独立优势去赢得竞争已经非常困难。这一现象正如整合营销传播理论创始人唐·舒尔茨所言：在产品同质化的这一背景下，唯有“渠道”与“传播”才能产生差异化的竞争优势。
在日益发达的市场经济条件下，以及企业的市场营销环境不断变化和竞争日趋激烈的今天，重视渠道的创新与管理成为了企业成功的重要条件。
从一定程度上说，渠道模式是一个企业的经营模式，或者可以说，渠道模式是商业模式的重要组成部分。从企业内在的运作来看，一个成功的渠道模式运作，其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同。可以说，从产品定义、产品推广、产品实现、商务支持、组织结构、客户管理、费用模式等都会以渠道模式为龙头进行适配，而且需要运转一段时间才会有受益。当然这并不能代表一个企业的渠道模式可以一成不变，因为市场竞争的环境在不断地改变，但这种变化并非颠覆式或者跳跃式的变革，而是一种适应市场的完善。
因此，企业要适时地做渠道模式上的变化，来适应市场竞争。只有对原渠道模式进行修正与完善，才能够有一个较为稳定的发展。
2008年奥运会后，M公司推出了“M水立方酒”，在某省找到一家经营高尔夫用品的公司——作为省内总代理。该体育公司在代理销售M酒时，不走商场、专卖店等传统渠道，仅靠朋友一个传一个地销售，竟创造了比传统渠道好得多的业绩。虽然该体育公司是经营高尔夫用品的公司，却是一个销售高端白酒的良好的隐形渠道，因为这些高尔夫用品的用户与M酒的消费群有很高的重叠度。
发展的基础是变革和创新。市场的不断发展，客户的不断发展，企业的不断发展，渠道环节的不断发展，促使渠道的变革和创新成为了必然。在企业发展周期中，处于发展阶段的企业，借力经销商的网络资源是相对合适的，这样可以避免在渠道方面浪费过多的财力和精力。但是当企业发展到成熟阶段的时候，为了规避经销商发展壮大所带来的渠道风险、生产商品牌影响范围的扩大、渠道掌控能力的难度加大等问题，渠道的创新变革变得无比重要。
现代信息社会中，市场的定义已经变得模糊，不仅有零售网点、商场、超市、便利店等多种交易场所，更有网上交易、直邮等无场所式渠道。多元化市场使得生产商对于渠道的要求越来越高。如果坚持传统式的分销渠道，可能无法应付目前的市场状况，所以适当的渠道变革则是大势所趋。
传统的营销理念认为，渠道中的生产商和经销商处于争利的竞争立场上，需要进行利润分割。这种渠道定位带来的直接结果，就是经销商无法与生产商、客户之间进行有效沟通，企业的长期发展和客户忠诚度的培养很难预计。反之，分销商的贴身服务往往可以使得客户对此产品产生好感，进而维护好生产商和客户的关系，增强企业的竞争优势。
渠道在建设、维护的过程中，每时每刻都会出现问题。渠道问题包括渠道闲置、渠道费用上升、渠道管理失控等多种情况。如果渠道问题不是根本性的，只是具体环节上的问题，采用不调整或微调的方式即可，这样做也是基于收益和成本方面的比较。收益和成本的差额为正，则可以采用微调的方式即可，反之，则可以采用不调整的策略。如果渠道问题出现在本质上，那么必须进行创新和变革。
战术解说
市场繁荣必然带来竞争的加剧。当大家都在狭小的独木桥上争抢通过时，卓越的企业正在重新建桥，或者打通空运和水运。依据企业实际状况独辟蹊径，当独特的通路构建成功之后，其他企业只能望其项背，难以超越。