对营销渠道的调整与完善，一般是在对其评估的基础上实施的。
企业要生存和发展，就必须适应变化了的营销环境，而且即使外部环境变化不大，营销工作本身也不是做得完美无缺，也需要不断改进。另外，竞争者营销渠道的变化势必迫使制造商重新设计自己的营销渠道，面对竞争的压力与挑战，企业不得不调整和完善原有的营销渠道。
企业发展战略的实现必须借助分销的能力，如果现有营销渠道在设计上有误，中间商选择不当、管理不足，或者现有渠道在规模、水平上不能满足企业发展的要求，都会促使企业进行相应的渠道战略或策略调整，甚至渠道创新，以适应新形势下企业的分销要求。
也许当初设计的营销渠道对当时而言很科学，但现在各方面的环境因素发生了某些重大变化，从而产生了调整营销渠道的必要。因此，企业有必要定期地、经常地对影响营销渠道的各种因素进行检测、检查、分析。另外，企业若能准确预测和把握某些影响营销渠道变化的因素，则应提前对营销渠道进行调整。
任何营销渠道的设计构成渠道战略的一部分内容，渠道战略是围绕着企业发展战略展开的，因此，如果企业的发展战略发生了变化，自然也会要求企业调整其营销渠道方向。
为了适应市场变化的需要，整个渠道系统或部分渠道必须随时在评估的基础上加以调整与完善。当然，这种调整与完善是相互的，一方面要尊重中间商的选择；另一方面企业可以和中间商按股份制原则结成更为紧密的关系。但一般情况下，这种调整和完善应是不断的、局部的调整。
2008年，体育品牌N在中国的销售额首次超过11亿美元，成为美国本土之外最大的市场。鉴于中国在其全球版图上将越发重要，N将大中华区从原来的亚太区中独立出来，直接划归总部管理。
N初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度。在N以前的渠道理念中，希望每个地区都有几家有实力的经销商，形成竞争但又可以保持品牌形象。但结果却造成市场过度竞争，而N的品牌形象也受到不同程度的损害。由于在进价和卖价方面，N都拥有强大的话语权，所以经销商的利润普遍很低。小经销商资金实力弱，优惠能力差，市场拓展能力有限，在相对紧张的环境下，自然生存压力较大。这种压力为经销商的整合提供了机会。
在调整过程中，要注意处理好企业内部营销人员和中间商之间的感情和利益关系，防止出现较大的负面影响，尤其是要避免负激励会将中间商推向竞争对手的情况。中间商在分销过程中不可忽视的作用，决定了企业必须充分考虑中间商的利益，这样才能使合作长久进行下去。
营销渠道的落后及其变革意味着许多机会的存在，企业在调整与完善自身的营销渠道的过程中，要从以下方面入手：
首先，关注顾客满意度。面对存在不满情绪的顾客，企业应找出使顾客满意的关键驱动因素，投资于那些给顾客带来实在效益而成本较低的渠道。
新兴的营销渠道会带来全新的顾客期望值，并且会重新定义成本或服务标准。如在消费品行业，仓储式大型超市重新划定了规模和价格的关系，从而获得了传统零售商不可比拟的成本优势。所以企业应定期全面评估现有和可替换的渠道，以开发利用新渠道，服务新细分市场。
各个营销渠道着重于服务某个不同的细分市场，如果公司未使用其中一种营销渠道，便可能错过整个细分市场。所以企业可在不伤及其主要的旧渠道的基础上开发新渠道，填补市场空白。
战术解说
往往成功的企业在管理内部问题之余，也会积极维护整个分销系统的竞争力。由于渠道成本受规模成本影响，企业可通过鼓励分销商整合来加强其网络系统，取得成本优势。此外，那些向优秀分销商提供优惠政策的渠道优化重组法也可提升整个渠道的经济性。