有很多渠道要素，如渠道成员的诚信度、可控性、适应性等，是很难用量化的指标考量的。收集量化数据又需要进行深入调研，需要花费大量的人力物力。渠道成员的选择是一种双向选择，需要深入沟通来完成，有时企业是被选择者而不是选择者，这时定量的测评几乎没什么用处。因此，在企业实践中，渠道成员的选择大多采用定性分析法，主要依靠一些经验和判断，通过充分的沟通加强了解，通过市场的实际操作进行检验，最后确定渠道成员。
定性分析法的一般步骤，首先是通过市场试运作选择经销商。即厂家选派几个精兵强将，在当地建立办事处，自设仓库，直接拓展终端业务。可以由厂家直接向零售店铺货，也可以联系数家有意向的批发商同时向零售店铺货。如果是后者，事先要申明双方的责权利，明确试销的责任和义务，厂家不承诺经销权，试销优秀者选定为经销商。这就是所谓的“倒着做渠道”。
厂家向几家有意向的批发商同时铺货，往往会形成竞争和互相牵制的局面。经过市场运作，淘汰掉那些渠道能力较差或终端运作能力较差的经销商。对被淘汰的经销商，给予一笔“市场开拓费”作为补偿。如果初选经销商都采取观望态度，那么厂家只好自己直接铺货，并且一边铺货一边考察。随着市场开拓的深入和厂家对零售终端和批发商的了解熟悉，这时再来确定合适的经销商就比较容易了。
如果初步选好了经销商，在前期铺货后再发动广告促销攻势。中小企业的广告费用有限，可以采取用“时间”换“金钱”的方法，先辅助经销商进行市场的第一轮铺货，起码达到40%铺货率之后再投放广告和促销。当广告促销攻势发动后，再进行第二轮铺货补货，这样可以最大限度地节约促销费用。
签订经销合同的期限不宜过长，最好不要超过一年。有人认为，签订长期合同可以把经销商与厂家捆在一起，使经销商全心全意地投入市场开拓。实际上，这只是一厢情愿的做法。经销商可能会利用中小企业的弱势地位，从事投机经营活动。签订短期合同，留给经销商投机的空间也会比较小。另外，短期合同也会给经销商施加“随时可能被替换”的压力，如果他真希望继续销售企业的产品，会加倍努力。
即使市场上只有一个经销商在分销，也只承诺特约经销权，不要轻易承诺总经销。因为很少有客户能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了补缺和纠偏的权力。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，容易出现“大户问题”。虽然早期经销商会有意见，但是只要厂家坚持自己的渠道原则，保证经销商已开发并管理良好的网点，就能实现厂家与经销商的良好合作。
经销商的选择，不能盲目贪大，应该更加注意成长性因素，考虑其是否与企业的条件相匹配，只有合适的才是最好的。厂家的实力有限时，不宜选择能力超强的大经销商，因为它经营的品种太多，有数个大品牌，对知名度低的新品牌不会全心投入经营，自然不会达到很好的销售效果。也不宜选择能力太弱的经销商，因为他没有能力把产品有效铺到销售终端。厂家应该选择对自己的产品、品牌感兴趣，与自己实力匹配，能够全力经营的具有成长性的经销商。
广东某知名食品企业到成都选择代理商，在入围的六家企业中，有一家个体户相比之下起步较晚、规模较小，销售队伍人员也不多，但就是这家个体户取得了经营代理权！
该企业的老总说：“以这家的实力，其实连竞标的资格都没有。有一天，我在食品城看见他们夫妻俩服务态度很好，我让助理有意伪装成是专门推销冒牌产品的，如果他们愿意经销，我们可给其丰厚的利润回报，结果他们坚决不卖！这就是我为什么邀请他们参加竞标的原因。到产品发布会的那一天，他提前半小时就到达了宾馆，而有的商家却迟到了几十分钟，我看中的是他的个人信誉。”
结果正如他所料，那家个体户后来不但把市场做起来了，还成了成都有名的渠道成员，目前已是拥有一家数百万资产的食品经贸公司。
多数厂商都会回避与没有良好声誉的渠道成员建立关系。企业在识别一流的经销商时，要考虑到经销商的信誉度，因为这不仅直接影响企业的回款情况，还关系到市场的网络支持。相对信誉而言，渠道成员的经验和能力并非首要的考虑因素。考验渠道成员的信誉可通过同行口碑和同业口碑的途径获得。
战术解说
通过目标市场的其他渠道成员了解某个经销商的经营能力、经营状况，他与代理企业的合作信誉状况，他如何处理与客户之间关系等等，这是了解其经营信誉的主渠道。其他制造商以及上游供应商、制造商以及下游服务商对该渠道成员的评价可作为重要的参考依据。可以说，没有不透风的墙，只要是该渠道中间商不遵守渠道的游戏规则，不讲究信用的话，其他同业人士也会知道的，同业口碑是了解其经营信誉的重要辅助渠道。