渠道扁平化，是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地让生产者能够直接把商品出售给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。
渠道扁平化可以使企业在与渠道中间商的合作中更加游刃有余，而不再单纯地依靠某一个渠道中间商，使自己的命运维系于一家。渠道扁平化可以合理进行利润设定，从而可以有效地防止低价倾销、窜货等扰乱市场秩序的行为发生，以此创造一个公平而良好的市场运作环境。渠道扁平化可以避免信息截流，保证信息渠道畅通，有助于企业根据市场渠道各环节的信息反馈，快速反应，促使企业及时作出决策并进行适时调整。
国内大型客车行业有两种营销模式：一种是金龙模式，即经销为主，辅以直销的两级网络营销模式；另一种是宇通模式，即采取针对目标企业客户的直销模式，以完成既定销量目标。然而金龙副总经理朱国强也表示：商用车营销对于渠道的扁平化有着非常现实的需求。
据介绍，金龙的营销方式分为以下几个主要阶段：1988年金龙创建初期，采用当时普遍应用的依赖单一直销的“刚性”纵向一体化模式。2000年开始便逐渐转入直销为主、经销为辅的复合式营销模式阶段。2005年后转为经销为主、辅以直销的两级网络营销模式。朱国强提出的扁平化需求应该预示着，金龙客车营销渠道将或转向直销为主、经销为辅的方式。
无独有偶，一份关于中国汽车营销状况的报告也指出：2008年以来，国内汽车企业相继整顿自己的营销体系，甚至商用车的营销体系都在向品牌专卖方向转变，其中，多位一体的品牌销售服务店逐步成为主流。而公路客运企业集团化的趋势，将使用户趋于集中，变得少而强，这在某种程度上也促使客车厂家对其营销渠道进行转型，趋向扁平化。
销售渠道的扁平化虽是行业的趋势、发展的潮流，但其运作同样存在风险和弊端。首先，渠道的扁平化必然带来渠道中间商数量的增加，而渠道中间商数量的大幅度增加会给管理带来困难，这就要求更多的管理人员。管理一个客户与管理十个客户的工作强度与工作量绝对是不一样的。
其次，渠道扁平化让包括运输费用在内的企业运营成本增加，以前只要送到省级代理或地级代理处就可以，但现在要辗转运输到地级或县级市场，周转的时间及频率加大。同时企业管理人员的增加，带来管理费用的增加，使机构及人员设置不断扩大，从而给企业带来更多的经济负担。
渠道扁平化最大的弊端就是容易使企业与原有大渠道中间商产生矛盾，并且还容易造成自上而下的窜货现象的发生，从而导致渠道矛盾和冲突升级。如果处理不当，还易导致经济纠纷或企业终止合作，最终使企业与渠道中间商两败俱伤。
虽然渠道扁平化已经成为发展的必然，但企业是否采取渠道的扁平化管理，扁到什么程度，要充分结合企业自身的实际情况，量力而行，要综合考虑这种扁平化的利弊所在，尽量趋利避害，扬长避短，才能找到适合自己的渠道模式。那种盲目地追随渠道扁平化，而企业自身的资源管理平台不协调、不配套、无长期规划的扁平化现象，只会给企业的管理带来烦恼和经济负担。
能否实现渠道扁平化，关键取决于销售链渠道的终端是否成熟。也就是企业的现有渠道中间商是否成熟。渠道中间商的作用一般来说分为三大部分：一是作为物流平台，二是作为资金平台，三是作为信息流平台。如果建立了扁平的渠道，渠道中间商的作用将会被削弱，届时渠道中间商会仅仅作为分销产品的物流平台而存在，这就是要求渠道中间商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系。上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。
战术解说
对企业而言，营销渠道的扁平化建设不仅拉近了企业自身与消费者的距离，而且还实现了诸如信息交流、产品销售、服务传递、资金流动等重要的经济职能。越来越多的企业已经认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则，不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与消费者建设新型联系以捕捉商业机会的方式。