对员工来说，事业发展与规划是一个不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。通过事业发展与规划管理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益。事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态发展过程。
日立公司研究开发的主体是一支庞大的专业公司员工队伍。如何培养和使用这些人才，对日立公司来说至关重要。
日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：只要员工做他想干的事，员工的能力就会有很大的提高。所以日立公司为专业公司员工安排工作的方针是：按照本人意愿，做想做的工作，去想去的部门，从录用员工的那天起，就爱惜每个人，想办法培养、开发其智能。
日立公司通过研究，了解到“人有了目标就会有精神”。所以，在专业公司员工的培训中，公司强调让员工了解公司的使命、经营方针以及各种制度，使员工认识到个人的责任，自主自立、自我提高。鼓励专业公司员工根据经营环境的变化主动学习、更新知识、启发思想，同时对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于重视专业公司员工的培养，日立公司形成了他们引以为荣的技术优势和专业公司员工精神，从某种意义上讲，这也是日立公司的一种企业精神。
事业发展和规划管理是以企业与员工共同成长、共同发展和共存共荣观念为基础的，是企业以人为本管理思想的较好的实现方式。
它具有深层次的激励效应，具体表现在：
①从信息沟通的方式看，以上的匹配过程是一个单线的双向交流过程，这一过程允许下属自由提问，使下属具有平等感；
②从满足下属的需要层次看，这一过程能满足下属的情感需要、受尊重的需要，以及有助于满足自我实现的需要，所满足的是高层次的需要；
③从丰富工作内容方面看，这一过程有助于下属选择他愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作轮换问题，可以讨论调整工作责任问题，这些都可以提高员工的工作生活质量；
④从下属的事业发展方面看，双方讨论下属的事业发展领域及所需的技能，并为他提供继续教育和通过参与特殊项目来发展下属的个人能力的机会。这样有助于留住优秀人才。
作为管理者，要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，增强下属对组织的归属感和自豪感，并有助于培养下属从组织大局考虑问题；另一方面，管理者还要听取下属工作绩效的自我评价，这样有助于下属提高对工作本身的绩效。
这是因为：
①从维持下属的事业和家庭的平衡发展看，双方讨论下属对业余时间的支配和发展家庭关系问题，还能满足下属提高生活质量方面的要求；
②从下属事业发展的途径看，能使下属的事业发展途径多样化，他既可以沿垂直的组织等级阶梯向上发展，也可以在平行的相关职位上发展，还可以通过进入“专家组”，作为“核心分子”来发展；
③从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，就使组织变革和下属的工作转换都处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来的损失。
为员工规划事业生涯是领导者的职责。一旦规划得以表达，就要由你及你的团队负责将它变为现实。