领导者善于择贤用能，才能合理而有效地使用人才，才能保证公司持续而稳定地发展下去。
因此，领导着应做到真正奏好择贤用能3序曲：
第1序曲：因势用人
古语说：“兵无定势，水无常形”。作为领导者，要善于分析竞争对手的优劣，了解市场定律，员工价值趋向和消费者的需求趋向，内部与外部的条件，权衡利弊得失，确定其最佳用人方式。
战国军事家孙子在《势篇》中讲道：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。
这是孙子对领导艺术所做的一个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子“择人之势”的思想，领略其中蕴含的丰富而深刻的内涵和教益，对今天企业的领导者而言十分重要。
按孙子的思想，求势的根本出发点是“取势”，即在充分利用把握势态的发展变化中，以势酿势，实现克敌制胜的战略目的。而要能够“取势”，则必须先做到“识势”。所谓“识势”有两层内涵：
一方面是对形势的发展和趋向变化，要有超前认识的目光和谋断能力。
另一方面，是对自己是否具有取势的条件和实力（主要是是否拥有可以委任并能担当重任的核心能力人才），要有清醒的认识。不能“识之于势”，也难以“取之于势”，因此，“识势”是“求势”的前提条件。
然而，一个领导者他虽有“识势”的战略远见，身边也有能够担当重任的人才，但他如果不能充分利用，最后还会落入“失势”的惨败境地。这也是在今天的市场竞争中，企业经营胜败的一个关键问题。
由此可见，在对形势的利用和把握中，“任势”（择人而任）又是决定事业成败的关键因素。因为择人任势不仅本质地体现了不同人才的能量只有当其价值得到充分的尊重，并处在最适合于充分发挥的位置时，才能产生出最大创造能量的用人法则。
第2序曲：因时用人
用人中发现人才、识别人才、集纳人才都是手段，使用他、发挥他的作用才是目的。单能发现、集纳人才，不会使用等于没有人才；使用中不能用人任时、适时用才，那是浪费人才、误用人才。用人任时、适时用才强调的是时间、时机。用人的时机要恰当，正逢其时，用早了不行，发挥不了作用，要误事；用晚了也不行，机会稍纵即逝，时过境迁，已无挽回的余地。
到底如何才算是用人任时，看看历史留给我们的答案。
第二次世界大战是人类历史上的最残酷的一次战争，战争锻炼了一批名将，这批名将有许多是通过统帅部适时用才而涌现的。
巴顿，二次大战爆发时已54岁了，战前一直在战车训练中心工作，战争爆发才出任装甲旅旅长，他对坦克有浓厚的兴趣，精心钻研，大胆探索，虽参加几次战役，但并不出名。机会终于来了，1942年2月，德军将领隆美尔在北非战场发动反攻，美军第二军一败涂地，倒退50英里。在这紧要关头，艾森豪威尔适时调巴顿出山，巴顿所到之处，敌人无不望风披靡。
当时，在巴顿指挥下，美第二军每战必捷，士气大振，巴顿率第七军率先攻入西西里岛的麦西纳；盟军诺曼底登陆，又是他率第七军冲在最前面。在解放法国的战斗中，他以惊人的胆略命令部队：“以尽快的速度，向一切可以推进的方向前进！”巴顿的部队似乎已失去了统一指挥，无法协同作战，可是却取得惊人的战果，德军纷纷向单独作战的美军坦克中队缴械投降。1945年3月22日巴顿率部队抵达莱茵河。他自己年年晋级，1945年时已是上将。
第3序曲：因人用人
一个卓越的领导者，不需要在各方面都是才干超群，但必须具备超群的选人与用人的才能。
世界上没有性格完全相同的人。不同性格、性情的人适宜做不同的工作。用人者必须把握手下人各自不同的性格特征，来全面衡量一个人的才干，因人而异，量才而用。
（1）不懂装懂者。不懂装懂的人，生活中不乏其人，尤其以成年之后为甚，完全是因为爱面子、怕人嘲笑的缘故。有一种不懂装懂者是可怕的，他会因不懂装懂，给企业带来许多损失，尤其是技术上的。还有一类不懂装懂者，是为了迎合讨好某人，这种情况，有的是违心而为，在那种特殊场合下不得不如此，有的则是拍马屁，一味奉承。
（2）鹦鹉学舌者。自己没有什么独到见解和思想，但善于吸收别人的精华，转过身来就对其他人宣扬，也不讲明是听来的。不知情者，自然会把他当高人来看待。这种性质，说严重一点，是剽窃，因不负法律责任（如果以文字的形式出现，比如论文、书刊，则性质比言论要重得多），因而会大行其道。这种人没什么实际才干，但模仿能力强，未尝不是其强项，也可加以利用。
（3）避实就虚者。这一类人多少有一点才干，但总嫌不足，用一些旁门左道的办法坐到了某个职位上去。当面对实质性的挑战时，比如现场提问，现场办公，因无力应付，就很圆滑地采用避实就虚的技巧处理。按理说，这也是一门本事。这种人当副手还无大碍，但以小心为前提，否则他会悄悄地捅出一个无法弥补的大漏子来。
（4）华而不实者。这种人口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象，并当作一个知识丰富、又善于表达的人看待。但是，须要分辨他是不是华而不实。华而不实的，善于说谈，而且能将许多时髦理论挂在嘴上，迷惑许多识辨力差、知识不丰富的人。
（5）固执己见者。这种人对任何事都不肯服输，不论有理无理都一个样。这类理不直但气很壮的人，生活中处处可见。对待他们一个较好的办法是敬而礼之，不予争论。如果事关重大，必须说服他，才能使正确的政策方针得以实施。首先应分析他是哪一类人。本来贤明而一时糊涂的，以理说之，并据理力争，坚持到底；私心太重而沉迷不醒的，则用迂回曲折之道，半探半究地讲到他心坎上去；实在是个糊涂虫，不可理喻，顽固不化的，就动用权利强迫之。
（6）貌似博学者。这种人多少有一些才华，也懂一些其他各门各类的知识，泛泛而谈，也还有些道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、博杂不纯，未免有欺人耳目之嫌。貌似博学者大多是青少年时读了些书，兴趣爱好都还广泛，但是因为小聪明，或者是未得名师指点，或者是学习条件与环境的限制，终未能更上一层楼，去学习更精专、更广博的东西。待学习的黄金年龄一过，虽有精专的愿望，但是已力不从心，最终学识停留在少年时代的高峰水平上，不能再进一步。即使有这样那样的深造环境，由于意志力的薄弱，也只得到一些新知识的皮毛。这种人承受命运的悲剧，尚可谅解。如果是以貌似多学而招摇撞骗，则不足为论了。
因势、因时以及因人用人的三个脉搏，要靠领导者自己去揣摩，只有真正了解和把握问题的关键，才能做到真正意义上的因势、因时及因人用人。