大宗原辅料销售通常多依赖于厂家硬件———价格，而在小宗原辅料销售中策略软件———服务更重要，也更值得探讨。小宗原辅料量不大，但利润不一定小。
第一，深入了解客户潜在需求。
价格，价格，很多销售员一谈到销售就是价格问题，好像没有低价就无法出去销售了。我曾经在接受一次老外面试的时候被问到：“我们的产品目前在中国的销售遇到瓶颈：客户反映我们产品的质量确实不错，但价格太高，几乎比同行贵50%。你如何处理这个问题？”这个问题对销售可能是有点难度，可咱干过采购啊。于是，我反问了一句：“我们的产品在客户最终产品中所占的成本是怎样的？”老外说：“很小的比例。”我便回答：“在这里，价格不是价格问题，是成本问题。这个成本是客户最终产品的维护成本。从物料属性上来看，客户的这个采购属于质量采购，而不是成本采购。即对质量的考量远大于对价格的考量，原因是如果最终产品出厂后，由于小宗原辅料出现质量问题（或寿命问题）退货或附加服务所造成的损失将远远大于那50%差价形成的金额。所以，可以告诉客户，我们虽然贵，可还是给他们降低了成本。”毫无疑问，以小宗原辅料作为其最终产品的质量短板将得不偿失。
小宗原辅料不同于大宗原料，在生产厂家的采购过程中，它只占最终产品的一小部分，在这种情况下，往往质量、到货时间、售后服务比价格因素更重要。
因此，了解采购的价值导向非常关键。一般原辅料采购分为3个导向：
1.质量导向型采购：一般指小宗原料采购，占原料比例不大，但对质量要求很高。
2.服务导向型采购：小批量、频繁采购，如化学试剂，要求到货时间紧，对服务要求较高。
3.价格导向型采购：一般指大宗原料采购或固定品牌采购。
在充分研究供应产品性质的基础上就可以找到合理的应对方法：以质量为导向的，找出同类不同质量产品的信息，通过比较强调自己的质量，能够给对方带来成本降低的成果；以服务为导向的，将服务过程复杂化、标准化，使竞争对手难以跟进，从而增强对客户的黏性，如海尔的服务品牌；价格导向型不在本书讨论之列，但应尽可能将简单的价格比较引申到我们擅长的方面，通过复杂化其过程，建立我们的信息优势地位。
最终的目的就是通过复杂化销售过程，拥有相对信息优势，从而建立顾问式销售以获得订单。
第二，巧用价格分歧。
在某城市，化学品供应市场充满欺诈和服务不到位的现象。对化学品供应要求较高的合资企业难以找到合格的供应商，而对于小宗原辅料，合资企业是不可能像它们采购大宗原辅料那样通过认可供应商来保证质量及服务的，只能通过一般经销商来采购。于是，有人挺身而出，成立了以经销此类原辅料为主的化工公司：承诺绝不卖假货，且本城市内有的货24小时内到货，中国大陆内有的货一周内到货。结果，不到4个月他就做下来当地的可口可乐、统一、康师傅、百威啤酒等客户，可一算账，却发现做亏了。他为了保证“诚信”，好卖的毛利不超过30%，而其间服务越好，损失就越大，例如快速送样、送货，保证质量，甚至有时吃亏，如买次氯酸钠，上游厂家一定差称，而且是国营企业，没办法追究。下游客户“统一”到货，车要过磅，每次都要亏。
他的问题在于没有搞懂价格歧视（price discrimination）。张五常教授在《卖橘者言》中谈到：同样的货品，同样的成本，以不同价格出售，叫作价格歧视。这是经济学上的一个热门题目。要在同时同地用不同的价格将商品出售，就要尽量将顾客分开，若要将商品出售，就要使顾客相信自己所付的是“特价”。若没有价格歧视，生意是很难不蚀本的。
在这里，价格的信息费用相当高，而这信息卖者要比买者知道得多。小宗原辅料交易，由于采购方没有足够精力考察市场，以及市场上价格波动频繁，容易形成有利于卖方的信息不对称（有了卖贵一点的可能性）。另外，只要买者相信自己议定的价够便宜，他不会再费时费力去查询，也没有意图去公布自己的买价（在一个地区各个买方是独立封闭的），这就给卖方在不同的客户那里卖不同的价格留下了机会。
信息较少的人付价较高，至于付多高，要看卖方掌握的“度”是多少，绝不能像上面那个例子固定在30%，因为小宗原辅料的总额不高，相关费用却相对较高，如几百元的货，送样及送货服务加上结账等费用就可能超过30%。
有些经济学者认为，在某些情况下，价格歧视是唯一可以赚钱的方法。反过来就是说，不二价是会蚀本的。
总结下来，就是我心要“黑”一点，你懂的，我少赚点；你不懂的，百分之百的毛利也是可以想象一下的。
第三，实施水平战略。
小宗原辅料在做大客户时面临的问题是由于销售额不大，导致销售费用比例过大。
我本人在做采购时，发现了一个有趣的现象。有两个阀门供应商，一个是代理国外某著名品牌的地区独家代理商，一个是国内阀门经销商，起步时间差不多。我很看好那个独家代理商，一是独家，二是其员工素质远比国内经销商高，都是大学毕业的。但几年后，国内经销商已经做到上千万元规模，可那家独家代理商还是规模很小。直到有一次，我去国内经销商处拜访时才明白了其中的奥秘。我发现，那个学历仅为小学毕业的老板，在办公室里放了不少成条的卷筒纸。我问：“放这么多卷筒纸干什么？”老板回答：“这是统一要的，呵呵，他们要什么，我们就供什么。到后来他们就很难离开我们了。”
所谓的水平战略，理论上是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其他需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者需求的一种企业行为。其实，少量代买行为也可以算作水平战略，就比如卷筒纸。
水平战略的最终目的就是通过更好地满足消费者的需求，来提高对客户的粘附性及降低销售费用比例。既然已经进到客户采购部了，做十笔业务比做一笔业务的销售费用占总销售额比例一定要小很多。
对于实施水平战略的企业来说，可以在构筑针对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围，扩大本企业在本目标市场的市场份额。这是因为，当你的竞争对手只能满足目标消费者某一个行业内的需求时，你却可以通过实施水平战略和你的战略同盟们一起，在更宽的领域，更方便快捷地满足目标消费者在多个领域内的需求，如此一来，目标消费者的购买选择肯定会倾向于实施水平战略的企业。
对于目标消费者来说，则可以得到更多的实惠和便利，其主要包括两方面的内容：第一是物质上的实惠，也就是目标消费者在购买本公司的产品的同时，可以较优惠地得到其所需要的其他行业的某企业的产品。由此，目标消费者可以省去很多跑路的时间。不过，一般说来，对于消费者的便利和实惠，都是合二为一的，既有物质上的，又有精神上的。
通过上面的分析，我们可以看到，通过实施水平战略，无论是对于本企业，还是本企业的水平战略伙伴，或是目标消费者而言，都是非常有利的。我们同时也知道，谁能够比竞争对手更加方便快捷地满足目标消费者的需求，谁就更有可能在与竞争对手的竞争中处于不败之地。可以说，水平战略为我们的小宗原辅料供应商，特别是处于劣势的供应商提供了希望。
第四，掌控稀缺资源。
我有一个朋友是做润滑油代理的，在区域同质化竞争激烈的情况下，他却做到了一枝独秀。究其原因，关键是他的品种齐全，尤其特别的是他代理了德国克虏伯的润滑油、美国菲斯科兄弟食品级润滑油等非常特别的品种，而这些品种是可口可乐、百威等厂家必不可少的，他也以此带动了普通品种润滑油的销售。
小宗原辅料虽量小，但某些特别的品种是客户不可或缺的。作为经销商，可以尽量争取这些虽然量小、但属于稀缺商品的区域独家代理，以此带动其他品种的销售。
第五，服务要看成本。
小宗原辅料对库存、送货时间、送样服务等都有较高的要求。同时，由于交易额不高，销售成本难以摊销。所以，在尽量满足客户需求的同时，要指出我们的服务成本在那里，而这些额外支出的成本希望采购能在其他可能的项目中冲掉。这就需要非常高的相互信任。同时，也要看准对方采购员是否有能力解决你的成本问题。如果不能，是否有可能通过他的上级解决这些问题，以及考虑如何让他的上级做出补偿的决策。
本人在做小宗辅料销售时，由于额外的服务不好意思向客户提出补偿，结果是自己亏损关门。当时统一的采购经理打电话问我为什么关门了，我回答：“那种服务让我亏得受不了。”他说：“你怎么不早和我说呢？我们很认可你的服务。”
从采购方来说，小宗原辅料价格不是问题，质量和服务才是重点。由于“小”，采购方没有太多精力了解质量细节，会被质量差的钻空子，采购方也很担心这一点。作为销售方，在采购方那里建立信任很关键，除了人的因素之外，通过附加其他产品销售，加大销售额，也是建立信任的重要途径。在分段模式里，售后服务占的比重往往是比较大的。
§§Chapter 05 采购管理的基因疗法
企业有着自相矛盾的双重性格，它们一方面要求员工像企业家那样行事，另一方面却又给他们套上枷锁，就好像企业只给员工300马克的决策权，却又希望他们会具有企业家一样的创新精神。
《个体的崛起》
莱恩哈德·斯普伦格
20世纪90年代，在西方，采购作为一种值得高层管理人员注意的新兴商业领域而出现。原材料及服务的外部采购通常占到一家企业的大部分成本，但令人吃惊的是，引起CEO对采购的关注竟然用了如此长的时间。毕竟，早在1982年，彼得·德鲁克就已指出了这一机遇：“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域———没有什么领域像该领域一样如此被人忽视。”
直到21世纪的今天，采购在中国仍然被忽视。
从基因疗法分析采购管理，其最小基因就是采购员个人，而采购员的个人能力和意愿决定了采购管理成功比例的50%以上。按照组织发展五原则，采购管理体现出的最大的问题是：决策权下放不到位，激励不到位，信息反馈不完整，对外谈判时，不占有信息优势。