1994年1月，美国《时代》杂志公布一项评选结果，全美最出类拔萃、最有实力的十家企业中，3M公司荣登榜首，而公司的总经理则被评为最会用人的领导者。
3M公司是美国知名的企业之一，是一家综合性的企业，其产品结构不是靠单一的品牌独撑大局，而是呈蜂窝状组织模式。公司产品共有九大类，每一类的营业额都没有超过公司总额的1／5，整个公司有40多个分部，无数的优秀人才在其职位上发挥着巨大的效用。
到目前为止，3M公司已生产超过五万个产品，新产品创造的利润每年都占营业总额的1／4以上，而每年推出的新产品，不会少于200种。不仅如此，公司还以追求特色，讲究新产品的独特性能为诉求。例如新开发的采矿设备，比早期同类产品多了一些探测二氧化碳含量的特殊功能，这些往往是采矿过程中最为关键的。因此，产品源源不断地进入国际市场，由于竞争力极强，顾客都比较青睐3M公司的产品。
3M公司之所以能有这样辉煌的成就，在于它有一位优秀的总经理和旗下一批博学肯干的人才。其总经理在公司创建不久，就摸索出一套任用人才的方法，他称之为“探险者”。整个公司有数百个“探险者”组织，每个组织由十几个人员组成，这种颇具特色的组织是以开发新产品为首要目的，同心协力地为公司的创新而努力。
首先，由提议人筹组，采取自愿组合的方式。从研究人员、管理人员、销售财务人员到一般工人，不管是什么职务，只要看准一个“议题”就可以招兵买马，成立“探险者”组织。被请来的成员聚集在召集者的周围，公司给予这个组织极大的自主权及各方面的支持，直到做出成果为止。其次，创新范围没有限制，无论产品是否符合3M公司的要求，只要能创出高额销售量，公司都会全力支持，并实行自由竞争，把市场竞争观念引入公司内部，允许小组之间展开良性竞争。
3M公司的总经理认为，这样的实验，失败是不可避免的，因为任何试验，难免会有失败和挫折。当实验失败，人心涣散，甚至组织濒临解体时，总经理就会站出来鼓励大家，有时用加薪、休假等办法激发“探险者”的创造性。领导者此时不但不加阻拦，还帮助部属排除来自内外的干扰，减少阻力，甚至在不得已时，还亲自出面调停内部纠纷，支持他们顺利完成任务。
自己本身就是“探险者”成员之一的总经理说：“任何人都要坚持到最后，不要怕犯错误。”如果试验一旦成功，则其职务及薪水奖金就会随着产品销售额的增长而不断攀升。其中有一位工程师就是因为勇于试验，而持续不断地成功，最后成为一个独立的产品部门的负责人。