日本本田公司在利用鲶鱼效应方面做得十分出色，本田先生认为，只有企业存在竞争的气氛，当员工有了压力时，他们才会有紧迫感、危机感，才会激发出进取心，企业才能充满活力。
本田先生对欧美企业进行考察，发现企业内部有三种类型的人员：第一种人员是不可缺少的干才，大概占公司人数的20%；第二种人员是以公司为家的勤劳人才，这部分人约占公司人数的60%；第三种人才是终日东游西荡，拖企业后腿的“蠢材”，这部分人员占公司人数的20%。
对照自己的企业，本田先生认为，本田公司里缺乏进取心和敬业精神的“蠢材”也许更多。当然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因为与公司的要求有差距，如果全部淘汰，显然是行不通的。那么，如何使前两种人数增多，使大家具备更强烈的职业精神，使第三种人员减少呢？
后来，本田先生从鲶鱼效应中受到启发，于是大力进行人事改革，他首先从销售团队入手，因为销售团队经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的思想比较保守，严重影响了下属。所以，必须找一条“鲶鱼”来，打破销售团队沉闷的气氛。
为此，本田先生把年仅35岁的武太郎从松和公司挖了过来，进入本田公司担任销售部经理。他凭借自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，赢得了销售部全体成员的高度认可，大家的工作热情被大大调动起来，销售部的活力大增。公司的销售业绩也直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。
这件事之后，本田公司每年都会从外部聘请一些精明能干、思维敏捷、30岁左右的年轻人。有时候，本田公司还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司的沙丁鱼都有触电般的感觉，大家感受到了压力，也迸发出活力，使得企业效益蒸蒸日上。
当一个团队的人员、工作达到较稳定的状态时，常常意味着团队成员的工作积极性降低。这个时候“鲶鱼”的到来，将会对原有的团队气氛起到很好的带动作用。在一个团队中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，那么这个团队就很容易一直保持激情和活力。
“鲶鱼效应”是激发员工活力的一种有效的措施。通过鲶鱼效应激发团队活力，通常有两种办法：一种是企业从外部补充新鲜血液，即把有朝气、才思敏捷的年轻人引入到团队中来，使那些故步自封、因循守旧的懒惰员工感受到竞争的压力，从而唤起他们的生存意识和竞争求生欲望。另一种办法是，引进新技术、新工艺、新设备、新观念，然后通过领导者将这些新东西灌输给员工，唤醒大家的危机感，使大家清醒地认识企业所面临的竞争压力。
当然，如今很多企业还想出了第三种利用鲶鱼效应的办法，那就是从公司内部寻找“鲶鱼”。比如，当公司内部有一个职位空缺时，领导者首相考虑从公司内部提拔人才担任此职。理由是公司内部员工相对于“空降兵”更了解公司实际情况，而且有利于节省公司的开支，还有助于营造良好的晋升文化。
如果领导者不重视从公司内部选拔“鲶鱼型”人才，或者把鲶鱼型人才视为沙丁鱼，就可能导致优秀的人才流失。由于这样的人才对公司知根知底，一旦他流失到竞争对手那里，将会对企业带来极大的威胁。
7，用特殊的方法管理队伍中的“刺头”
被称为“弼马温”的孙悟空调皮捣蛋，很是让人讨厌，但不可否认的是，他有真本事。你看孙悟空跟着唐僧去西天取经，一路上降妖除魔，保驾护航主要靠他。但是，孙悟空不太听话。比如，孙悟空三打白骨精时，唐僧说了不能打，但是他偏要打。这就是典型的“刺儿头”。
在很多公司，也有一些“刺儿头”员工，他们桀骜不驯、狂妄自负，有时候还会兴风作浪，不听管教，让领导们头痛不已。有人认为“刺儿头”员工是害群之马，不利于单位发展。有人则认为，“刺儿头”员工有能力，只要正确运用，就可以让他们发挥正能量。
在所有“刺儿头”员工中，最令领导者们头疼的，恐怕要数恃才傲物型的“刺儿头”，他们不把公司的规章制度放在眼里，公然违反公司的制度。这类员工在能力或经验上，往往具有明显的优势，或手头握有公司的某种稀缺资源，从而在心理上有一种优势。在工作中，他们表现得不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物，或不把同事放在眼里，缺乏团队精神。
小许在工作上的突出表现是领导和同事们公认的。每当公司有谈不下来的单子时，只要他出马，总能顺利拿下。虽然有人说他是凭借某些背景才拿下了这些单子，但是在职场中，公司领导看重的是利润，别管你运用什么方法，拿到单子才是硬道理。因此，小许特别受领导器重，领导甚至把小许当成“亲儿子”一样看待。这就让小许变得有恃无恐，他总是不把别人放在眼里，每次开部门会议时，他总是摆出一副不屑一顾的神情，好像在说：“不是我瞧不上你们，你们是真不行！”这让其他同事感到非常不舒服。
公司明确规定，在办公室不能抽烟。但是小许哪管这些，想抽就抽，真把把公司当成自己家了。他的办公桌上、电脑键盘上，到处都是烟灰，和其他员工桌面整洁的形象格格不入。有同事提醒他在公司别抽烟，但他却说：“关你什么事？我想抽就抽。”
此外，小许上班迟到已经成了习惯，一个月能迟到15次，有一个月，他的全勤奖全部被扣，他居然怒气冲冲地找财务部的领导讨说法。财务部领导说，“你一个月迟到那么多次，按公司的规定，你的全勤奖自然扣光了。”小许却说：“谈客户是要费脑细胞的，晚上通宵想方案，早上怎么能起得来？”
公司老板见小许和财务部经理吵得不可开交，居然对财务部经理说：“算了算了，把全勤奖给他吧，下不为例。”老板的做法让财务部经理十分不满，这件事传出去之后，全公司的员工都不满。当有人找老板反映时，老板却说：“他能力强，为公司做了很多贡献，对于他这些毛病，我们就忍一忍吧！”对于这种说法，员工自然不能接受：“凭什么他不遵守公司制度，我们要遵守制度？”老板一急，居然说：“谁叫你们没有他那么大的本事呢？”这话把员工气得哑口无言……
小许工作能力突出，但是不遵守公司规章制度，不服从领导管理，这种态度和表现严重激起了公司其他员工的不满。作为公司的最高管理者，老板却对小许一再放纵，对他的行为一忍再忍，这种管理方式实在让人难以苟同。
不可否认，小许的确为公司拉来很多单子，但是身为公司的员工，就应该遵守公司的制度，如果做不到这一点，再优秀的员工也会成为“反面教材”，会影响企业管理成效，影响公司的发展。这就是为什么有人说，“刺儿头”员工是害群之马，因为领导者管不了他们。
“刺儿头”员工不仅有能力、有思想、有才华，他们往往还善于表达自己，当他们认为自己掌握了真理时，就会大声地说出来。从某种程度上来说，这种敢想敢做的行为有助于更好地沟通，对企业发展具有积极的作用。
某公司有个年近50岁的老员工，此人不苟言笑，是个不折不扣的“刺儿头”。杨雪是个刚毕业的大学生，她进入这家公司后，上班的第一天，就被这个“刺儿头”扎疼了。
那天，杨雪在办公室复印几份材料，复印完之后，那个“刺儿头”进来了，他拿起复印的材料一看，就开始劈头盖脸地质问：“你是哪个部门的？复印材料，还单面复印？年轻人真是浪费！”
杨雪觉得委屈，她想即便自己有错，也不应该被如此指责，对方完全可以有话好好说。正当她准备和“刺儿头”开战时，旁边的一个同事冲她使了使眼色，待刺儿头出门之后，那位同事告诉杨雪：“别理他，他是有名的‘刺儿头’。”
后来，杨雪算是见识到了这个“刺儿头”的庐山真面目。当公司集体出游，有同事迟到时，“刺儿头”保准会打电话怒骂；当财务延迟一天发工资时，“刺儿头”就会冲进财务办公室，质问钱都到哪里去了；当有员工外出，要求公司派车时，他会骂骂咧咧地说：“怎么你的两条腿那么金贵呢？”
这个老员工就像浑身长刺的刺猬，你稍不留神就会被他刺到。不要说是公司的员工，就连公司的领导，有时候都不敢碰他。比如，每到逢年过节，公司会下发一些福利品，只要晚发一天，“刺儿头”就会骂骂咧咧。说：“公司太没人情味，只让人干活，却不给人发福利品。”如果公司的福利品不尽如人意，他就会满腹牢骚，说：“真是王小六过年，一年不如一年，竟然在福利上打小算盘。”
杨雪很奇怪，这样的员工，怎么能在公司混下去，而且居然还是办公室主任。后来，同事张姐说了一句话，一下子道破了天机：“他啊，只是领导的一枚棋子。”的确，领导把这个“刺儿头”放在办公室主任的位置上，确实是有用意的，因为他这张嘴可以及时制止不良现象，比如迟到现象、浪费现象等。对外，“刺儿头”还可以代表公司极力维护本公司的利益。
在这个案例中，聪明的领导把刺儿头放在了正确的位置上，很好地让“刺儿头”发挥了积极作用，对公司管理、杜绝浪费等起到了很好的作用。这就是领导者的管理智慧。当然，这并不意味着公司的“刺儿头”员工越多越好，要知道，多个刺儿头聚在一个公司，往往容易发生冲突，引起人际关系紧张，不利于创造和谐的人际氛围。
8，有效解决分歧，让队伍完全拧成一股绳
有一幅漫画叫《两驴吃草》，漫画非常有意思，漫画上的情景是这样的：
有两头毛驴被同一根绳子拴在一起，旁边各有一堆草。刚开始时，两只毛驴拼命向离自己近的草堆用力蹬绳子，但由于绳子不够长，两只毛驴都无法吃到身边的草。经过一番较量，它们明白：如果一直这样争执下去，谁都没办法吃到身旁的草，大家都会挨饿。于是，它们放下了争执，采取合作的办法吃草。它们一起走到一边把草吃完，然后又一起走到另一边吃另一堆草。通过这样的合作，它们都填饱了肚子。
这幅漫画让我们看到了合作的力量。虽然一开始，两只毛驴有分歧、有争执、有较量，但经过思考和协商，有效地解决了分歧，使团队产生了合力，最后顺利吃到了草。由此可见，团队有分歧不要紧，重要的是有效地解决分歧，这样才能把团队成员拧成一股绳。
在企业经营管理的过程中，由于人与人有不同的思想、观念、思考问题的方式方法，因此，分歧是处处存在的。有些分歧存在于战略决策上，有些分歧存在于赏罚问题上，有些分歧存在于执行的方式方法上。作为管理者，面对分歧的时候，应该保持冷静的心态和倾听的姿态，多方面了解大家的想法，全方位地思考问题，协调好分歧双方的关系，使大家本着“对事不对人”的原则探讨问题，最后有效地化解分歧，使大家目标、行动保持一致。
在化解团队分歧的过程中，领导者要注意下面几点：
（1）听听双方的观点和意见
古人说：“兼听则明，偏信则暗。”当下属之间因为某些问题产生分歧时，管理者应在恰当的时候站出来协调彼此的关系。之所以说“在适当的时候站出来”，是因为团队成员之间有分歧是正常的，因分歧造成争辩、争论也是正常的，只要这种争论在良性的范围内，彼此间没有因分歧和争论伤和气、闹情绪，领导者就可以坐视不管。要知道，不少优秀的创意和点子，就是在分歧与争辩中迸发出来的。
当争辩、争论升级为争吵、吵架时，领导者就应该马上站出来，控制住争吵的场面。领导者可以采用询问的方式，一对一地了解事情真相。对于下属间的分歧，领导者应该做到一碗水端平，客观公正地对待彼此。有时候，甚至可以采取“各打五十大板”的办法，也不要偏向任何一方，否则，会让另一方难以接受。总之，领导者要充当“和事佬”，而不要“火上浇油”。
（2）在决策中应吸纳众人的智慧
在决策中，出现分歧是很常见的。当你提出一项决议、一个想法时，如果大家对你不认同，你该怎么做呢？有些领导者崇尚权力和权威，不喜欢被下属反对，觉得下属驳斥他的观点是没面子的事情。因此，他们在决策时往往表现得独断专行，什么事情都是他说了算，根本不给别人反驳的机会。而有些领导者崇尚民主，对于别人的不同意见，能够做到洗耳恭听、择善而从。这种领导者是值得肯定的，他们往往容易获得大家的支持和服从。
俗话说：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”如果在决策时，只有领导者一种意见，大家都说支持，那么这就不叫决策。真正的决策是在分析多种方案的基础上，最后从中选择一个最佳的方案。因此，当下属提出不同意见时，领导者要细心倾听，认真分析，如果有道理，就要给予肯定和赞扬，千万不要觉得丢面子。对于那些敢直言的下属，管理者应该感到高兴，因为这种勇气本身就是一种正能量。
（3）鼓励团队成员提出不同的意见
如果一个团队永远只有一个声音，那么结果是可怕的。所以，高明的管理者往往会鼓励团队成员提出不同的意见，他们不怕团队成员之间有分歧，他们怕的是团队成员不敢提出自己的真知灼见。美国通用汽车公司的总经理斯隆就是这么做的。
1994年，美国著名管理学家杜克受聘于美国通用汽车公司担任管理决策顾问。杜克来公司的第一天，斯隆对他说：“我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结论。这些都该是您的任务。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了让我们接受，而一味调和。”这番话足以表明，斯隆是一个希望听到真实想法而不担心出现分歧的领导者。
（4）不被不同的意见所左右而忘记领导的职责
在决策过程中，面对不同的意见，领导者要记住一点：制定符合企业发展目标的决策，而不能为了迎合下属或见多数人不支持自己的意见，就放弃自己的观点。因为领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果轻易被分歧性的意见左右，领导者就徒有其名了，这就是失职。