狼在动物界中，堪你是一种无情无义的杀手，它们不管对方对自己有多好，在饥饿时仍然保持着无情的清醒头脑，该吃对方时不讲丝毫情面。其冷酷无情，以及在危难中的冷静，是任何动物都无法与之相比的。
有一天，一只饿狼在森林找食，看到一头中牝鹿，它惊喜万分，精神抖擞，猎人紧紧地追赶这头牝鹿，牝鹿疲于奔命，看见一个山洞，就跑了进去避难。哪知那竟是狮子洞，狮子藏在角落里，等鹿完全跑进来时，就猛扑上咬死了它。牝鹿临死前说：“我太倒霉了，刚逃离了狼的追杀，就马上落入了狮子的口中。”
“才出狼群，又入虎穴”。这种情况实在够糟糕的，不妨分析一下产生的原因。若是平时，牝鹿来到狮子的洞穴前，肯定会有警觉，但在狼的追赶下，慌不择路，结果陷入了绝境之中。
其实企业在竞争之时也是如此，一失去冷静，企业领导判断力也随之降低，把敌人当救兵，把陷阱当靠山。
所以真正要在竞争中致赢，就得自己充当与狼为伍，自己也首先得变成狼。
【事典】克莱斯勒抢夺市场
1985年之前，以低价格、低油耗的日本汽车向美国市场的冲击，使得美国克莱斯勒汽车公司以千万美元计的亏损额度，丧失了大面积的市场占有，公司经营每况愈下。
日本的产品之所以能够进入美国市场，是因为日本企业是有慧眼，他们看准了美国竞争者比较薄弱、比较自满或根本不存在的区域。在许许多多被列为目标的产业中，日本公司总是善于从中寻找为其他公司所忽略或服务不佳的市场区域，并且要在这些未受到服务的市场区域上投入他们大部分的精力，以期建立一个稳固的地位。当在这些市场区域上初步获得成功后，他们将再朝着更大一点的市场进军。这就是日本人在国际市场上参与竞争常用的战略方法。依靠这种策略日本公司大量在美国市场上抢占地盘。
美国制造商对小型汽车与机车、便于携带的收音机和电视机以及影印机都不屑一顾。日本人就抓住美国人忽略的区域市场——小型机车为目标，大量生产小型机车并打入美国市场，与哈雷、BSA、胜利等强大的竞争者，以及英国的诺顿等价格较高的大型机车抗衡。日本人将一种新颖的小型普通纸影印机打入美国影印机市场，以吸引不想购买大型影印机的小型企业，以及那些对较旧和效率极低的机器感到不满意的影印机用户，日本企业家就是采用这种销售策略，成功地打入美国市场。
面对这种情况，克莱斯勒的领导人艾柯卡带领部属，对市场作了广泛调查与分析。最终，他们了解到外国经济实力日渐强盛的趋势，在美国民众心中滋生了一种潜在的恐惧与危机感，随之而来的是情绪上的逆反，并转而发展为对本国产品的喜爱。
艾柯卡决定充分利用美国民众持续高涨的“爱国情绪”。进行疯狂反扑，以夺取丢失的美国市场。
“战争”开始了，克莱斯勒公司自1985年开始，推出了“美国公民，感谢您”的系列宣传。根据该计划，任何一位自1979年以来买过克莱斯勒公司在美国本土制造的汽车的消费者，只要再买该公司的新车，就可获得500美元的折扣。结果，美国人很为这种“爱国车”所陶醉，购车者一时如潮。
1986年，克莱斯勒又进而推出了“美国公民，再次感谢您”的系列宣传。
为强化“爱国意识”，它寄出600万份代用券给美国的潜在用户，每券抵500美元，明码实价地表明“爱国”的好处。通过这两次的“爱国宣传”攻势，克莱斯勒迅速恢复了过去丧失的市场占有率，再居全美第三汽车制造公司的地位。仅1985年当年，公司已经走出负债的泥潭，而且盈余25600万美元。
通过这件事我们看出，虽然克莱斯勒的再度崛起离不开质量的提高和新颖的设计，但另外成功因素就是利用国民情绪的做法。随着经济全球化趋势的加快、加强，国际竞争的加剧，国民的爱国情也往往显得更加重要。
一句话点评：企业要想生存，必须有吞掉别人的野心。
4.竞争有风险，该软时别逞强
有一对父子，一天傍晚，父子俩吃完晚饭，坐在院子里谈天。
父亲问自己的儿子：“要是你遇见了狼，应该怎么做？”
儿子回答：“我就逃跑”。
父亲很不满意，训斥他道：“胡说，你应该用猎刀对付它。”
儿子接着问：“那么两只狼呢？”
“那么就用猎枪打它们。”
“要是有十条狼呢？”
父亲这回也没办法了，无奈地说：“那你还是跑吧，已经别无选择了。”
其实人的勇气也是有限度的，对付“一两只狼”时索性勇往直前，无所顾忌；对付“十只狼”，因为寡不敌众，只得退让逃命。其实这并不可笑，因为这是一种很有效的灵活策略。因为面对一只狼逃跑，是一种怯懦；面对十只狼战斗，也不是勇敢，而是莽撞。所以说，根据实际情况，审时度势，做出相应的行动，才是明智。
在市场管理中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化，没有取胜的把握，可作战略转移，保存实力，以图东山再起。
从企业的经营管理以及行销的观点来看“撤”这一字，在企业经营管理方面的着力点有二：一是发展新产品，二是维护老产品。
【事典】松下通信工业公司总裁松下幸之助：强手面前不硬挺
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。
对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助所以会这样断然地做决定，是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命的一击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，足见其人眼光高人一筹，不愧为日本商界首屈一指的人物。
一句话点评：理智的撤退是有效的进步。
5.要主动改变的策略
森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看一看自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴土木起来。另一只蜥蜴看了说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么不改变自己来适应环境呢？”说完，它便借着阳光和阴影，慢慢改变自己的肤色。不一会儿，它就渐渐在树干上隐没了。
管理启示
任何一个企业都生存在竞争激烈的市场环境中，不同的企业有不同的适应环境的方法，有的主动改变环境，有的逃离环境，也有的主动改变自己去适应环境。那些以自己为中心、不肯改变自己的企业只能被市场所淘汰。
【事典】
司创建于1968年，以第三代内部存储器芯片奠定了公司在市场上的地位，占据了市场上相当大的占有额。当时英特尔代表着存储器，而存储器也意味着英特尔。
到了20世纪80年代初，英特尔在规模和质量上面临着来自日本存储器厂家的竞争。日本企业一面加快研究速度，一面投入大量资金，同时以几乎不可能的低价格极大地冲击世界半导体市场。当英特尔意识到这种威胁的严重性的时候，日本存储器已经夺去了英特尔原来占据的市场份额。
1984年，好像再也没有人愿意买英特尔的芯片，订货单如春雪一般消失无踪。英特尔的总裁安迪·葛洛夫先是感到难以置信，接着只好缩减产量。但是，在一段长时间的扩产之后，缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，英特尔已经折耗重金。然而由于整个市场效益不错，他们还期望着出现奇迹，能把产品卖个好价钱。但是，生意——再地滑坡，使得其他产品再也无法填补竞争的消费了，英特尔急切地需要一种不同的存储器战略，来止住伤口的大出血。
葛洛夫不断地开会、争论，却没有达成任何协议。有人建议采用“力争”策略，即建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途存储器。
而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
1985年，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中渡过了一年。这一天，葛洛夫正在办公室里，意气消沉地与英特尔公司的董事长兼最高执行长官哥顿·摩尔（Cordon Moore）谈论英特尔所处的困境。葛洛夫问哥顿：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”哥顿犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫目不转睛地望着他，说：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？”
此言出后，哥顿鼓励葛洛夫试试。于是葛洛夫便开始了艰难的跋涉。刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，葛洛夫只是含糊其辞地和同事们商量这件事，他感到难以启齿，因为在英特尔所有人的心目中，英特尔就等于存储器。如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？这简直不可思议。葛洛夫深深感觉到和哥顿商量是一回事，和其他人商量积极地实行，又是另外一回事。
当葛洛夫和同事们商量这件事时，态度犹豫不决。听众根本不愿听他说话，葛洛夫感到言尽辞穷，他们也想掩耳不闻。葛洛夫越来越觉得沮丧，越感到沮丧，就越是迟钝，说话就越发不加掩饰。这样一来，反而有一些直接、明确的话被无意中说了出来，但它们也引起更多人的反驳。这样，明里暗里反对葛洛夫的人越来越多。然而，葛洛夫与其他人还在无休止地争论着。在一次讨论会后，葛洛夫请一位高级经理把他对于英特尔现在处境的看法写下来，他却闪烁其词，不愿落笔。
有一次葛洛夫到一个偏远的英特尔基地考察，像往常一样和地方高级经理共进晚餐，他们想听一听葛洛夫对存储器业务的态度。那时葛洛夫还没有做好充分的准备告诉他们英特尔要放弃存储器，因为仍然处于探索“放弃”含义的早期阶段，还在考虑放弃存储器后自己这些人还能做些什么的问题。但是，他又不能够装出这事不可能发生的样子，只好给了他们一个中立的、但更倾向于放弃的回答，他们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想像没有存储器的英特尔公司？”葛洛夫勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”立时四座哗然。
在英特尔有两个如教条般坚定的信念，都把存储器看做是生产和销售的顶梁柱。第一条是：存储器是我们的“技术先驱”，意思是英特尔总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完整产品线”教条。它的意思是，销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。
这两条信念都根深蒂固，因此英特尔的员工不可能豁达冷静地讨论放弃存储器的提议。负责存储器的高级经理在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他得到了另外一份工作，辞职了。在放弃存储器这一说服工作上，耗费了葛洛夫许多时间和精力，现在他终于意识到处于战略转折点时必须奋力打破陈旧的观念，努力将变化导人一个新的方向。并且实现这个变化是一个艰辛漫长的奋斗过程，必须坚守自己的立场，否则将失去宝贵的转变机遇，使一切努力成空。葛洛夫明确了他要达成的目标后，采取了三个步骤：
1．撤换原有的管理者，从企业外引进新的管理人员，并解雇成千上万名雇员，使新的决策在毫无感情羁绊的情况下得以顺利执行。
2．将英特尔不做存储器业务的消息通告给予公司有往来的客户企业，自断后路，激发员工背水一战。
3．发掘新的“技术先驱”，发展原来在重要性上从属于存储器的微处理器，集中力量研究出领先世界水平的386机型，推动英特尔向新的技术高度迈进。
历经3年后，英特尔成为当时首屈一指的微处理器厂商，重新定位了自己的身份，并逐渐在国际上得到确认，从而实现从“英特尔就是存储器”向“英持尔就是微处理器”的转变。
6.善于抓住竞争中的良机
第一次世界大战期间，有两国部队在沙漠上展开了历时一个多月的拉锯战。一个月下来，双方士兵都疲惫不堪。
一天，双方的指挥官几乎同时接到上级的命令，争取一个荒废已久，却具有战略价值的碉堡。
军机刻不容缓，两军指挥官立即命令部队向碉堡进发。他们与碉堡的距离相同，他们的部队也是同样的疲惫。根本没有可能以指挥官所命令的速度进发。
甲军的指挥官下令：每次停下来休息，只准10分钟，到时间立即前进。体力不支的人不必扶持也不必急救，免得影响进程。
乙军指挥官下令：坚持到底！一刻也不能休息。为了减轻负担，除了水壶和武器，其余东西一律扔掉，甚至连干粮也不许带。如果有停下的，一律视为违抗军命，就地枪决！
甲军出发时300人，到达碉堡的有200人。乙军出发时也是300人，但到碉堡时只剩100人。但是一阵枪响后，包括指挥官在内，甲军全死在了碉堡附近。
为什么结果是这样？原来，乙军早到了10分钟，先架好了机枪等着。
在竞争激烈的商界，真正成功的老板决不会告诉自己：“不必紧张，别人不可能更下功夫！”他们知道，在商界中，幸运总是降临到那些能够努力奋斗抢占先机的人身上。
在当今的市场上，欲速不一定不达，作为市场进入的领先者所获得的优势足以抵清其早期丧失的客户。为了获得速度，企业要做到：
1．企业不能将计划和实施分开。
2．企业必须将战略制定分权到业务层，让业务层的经理在没有重要员工和资源可咨询的情况下就能快速，出色地完成任务。
3．企业还要做得更快。