书城管理管理寓言枕边书
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第10章 管理的玩权技巧:放权是动力,放权是收权(1)

1.把合不来的伙伴丢开

在动物举行的舞会上,一只猴子做精彩的表演,跳得很棒,百兽们十分赞赏,干脆推举猴子为王。自以为有才能的狐狸十分嫉妒,要设计害它。在陷害猴子前,狐狸装出崇拜的样子,对猴子说:“我非常喜欢我的表演,我们做朋友好不好?以后你跳舞时我在一旁为你叫好。”猴子看狐狸说得很认真,一口应允下来。

一天,狐狸看见猎人设下的带诱饵的捕兽器,把猴子领到那里说:“我找到了上好的鲜肉,想献给大王,您拿去吧。”猴子一拿肉,立刻触动机关,被困在捕兽器里。猴子气得大骂狐狸黑了心肠,用陷阱来害自己。狐狸却说:“猴子,像你这么没有见识,也配做百兽之王吗?真是笑话。”

猴子和狐狸各自给了我们管理一个启示,不容忽视。

“称王”不是一个简单的事,必须德才兼备、出类拔萃才有资格,像猴子那样只会跳舞,怎么能行,庸才迟早要筛掉,哪怕出高价。

看人家好,就嫉妒得要命,这是一种很失败的性格。对嫉妒心特强的人,要小心防备,因为这种人常会因此藏有害人之心,离他们远一些为好,最好的方法就是让他滚。

对于管理者来说,选择合作伙伴一定要谨慎,以下三种人不能与之一起合作创业:

(1)眼高手低、耐心不足型:眼高手低、耐心不足型的人。以为当老板容易,做生意容易;一旦需要投入艰苦的工作,需要长时间地努力时,便显露出眼高手低,耐心不足的毛病,难以获得善终。

(2)自以为是、刚愎自用型:自以为是、刚愎自用的人自认为自己比别人聪明,分析力比别人强,听不进不同的意见,总以为自己的观点与看法是最好的。对别人的意见或建议,轻易地给予否决,自己又提不出更好的方法来。思维方法是以偏概全,以点概面,偏激、固执,不易与人合作。这样的人当然不能与之合伙创业。

(3)好话说尽、食言自肥型:工商界的组成分子是极其复杂的,争利的手段也是千变万化的。一些人仗着自己有一点小聪明,自以为对商场的人情世故懂得比别人多,因而“走火入魔”,认为商场就是人骗人的地方,总想在与别人合作中多捞一点,多占别人一点便宜。对于这类人,不能与之合伙。他们完全站在自己的利益上打算盘,这就是所谓食言自肥。

【事典】麦当劳的合伙人克罗克:把不会经营的麦克兄弟甩掉

提起麦当劳,几乎是妇嬬皆知。然而,麦当劳能有今天,克罗克的英明选择是分不开的。

麦当劳的发起者是麦克与迪克两兄弟,是他们首先开办了这一事业,但是真正发扬光大的却是克罗克。

在遇到克罗克之前,这兄弟俩十分糊涂,他们根本不知道“麦当劳”三个字的价值,不知道“麦当劳”能有今天这样的知名度,他们缺乏远见卓识,这正是他们失败的原因所在。

1954年的一天,克罗克与麦氏兄弟正式达成了代理连锁的协议,克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。

1955年3月22日,麦当劳公司正式挂牌了。他充分运用他的经验开始创造独特的连锁哲学。

步入60年代,麦当劳公司发展前景十分良好,但公司如何快速发展,已成为一个日益迫切的命题。

此时,一个不可避免的问题越来越清晰地出现在公司面前,这就是随着公司连锁店的发展,麦克兄弟对公司发展的阻碍作用也愈来愈明显。这一方面表现在麦克兄弟的思想保守和眼光短浅上,使得克罗克的连锁哲学很难彻底发展;另外一方面,麦克兄弟根据合约拿走的连锁店0.5%的营业收入,也使得麦当劳的发展严重缺少资金而无法迅速壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是:麦克兄弟不离开,公司就无法再发展。

事实也是如此,麦克兄弟的做法是与公司的经营方针背道而弛的。有一次,麦克兄弟竟然在没有通知克罗克的情况下,把克罗克投资营建的一家连锁店以5000美元的价格卖给了弗雷德冰淇淋公司。这桩买卖害得克罗克后来不得不以25000美元的价格从该公司中买回权利。麦克兄弟甚至在他们自己经营的连锁店里改变了“麦当劳”的样子。有的经营者随意更改食谱,有的任意改变汉堡包的质量。麦克兄弟还时不时地到各地的连锁店逛一逛,指手画脚地乱指挥一通,几乎乱了公司的阵脚。

面对这些情况,麦克兄弟既不道歉,也无任何内疚的表示。因为他们自始至终以为是他们的名字使克罗克获得了成功。

克罗克想,公司要发展,就必须摆脱麦克兄弟的束缚,否则的话,公司就会步入歧途,它的美好前景就会毁于一旦。

他首先通过其他人间接打探,问麦氏兄弟是否可以出让麦当劳连锁的契约权。麦氏兄弟起初并没任何表示,既不肯定也不否定,显然是他们想抬高价格,狠宰克罗克一把。

对方开出了一个高价,简直是难以想象的高价,克罗克气得脸色都变了。270万美元的天价,无异于逼人自杀。

270万美元,而且必须是现金,对于1961年的麦当劳公司而言,实在是一个天文数字。在1960年已开业的220多家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元,麦克兄弟从中获取的权利费用仅为18万美元,因为麦克兄弟的参与,公司这一年的利润仅为7万多美元,并且还背负着沉重的债务负担,公司的债务是本身资产的22倍。

经过克罗克及其同事们的艰苦努力,公司最终从多方面筹得了这笔270万美元的贷款。

尽管看上去这是很大的代价,但从今天看来,这一决策所付出的高额代价是非常值得的。因为若当时不从麦克兄弟手里接管全部权利,按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算,每年就要向麦克兄弟支付1500万美元的权利费用。更何况若没有这一决策,90年代的麦当劳是否能成为麦当劳王国,恐怕就要另当别论了。由此可看出克罗克这个管理者非同常人的高明之处。

总而言之,麦当劳在付出了惨重代价之后,终于获得了自由独立,这样克罗克可以放开手脚大干一番事业了,270万美元终于换来了麦当劳的腾飞。

一句话点评:一定要铲除阻碍公司发展的绊脚石。

2.杰出的管理者是幕后总指挥

有一位溺爱孩子的父亲,十分喜欢自己的孩子,几乎是什么事情都替他做,这么一来,他的孩子养成了依赖的心理。有一天,这小孩不小心掉入门前的深河里,他父亲见了赶忙游过去把他救上来,并说:“有父亲在,孩子你别怕。”

没过几天,小孩又掉进河里。他父亲又游过去把他救上来,此时,许多邻居都劝他教小孩游泳是一个避险的好方法。可小孩他父亲说:“不必了,我会游泳就足够了,他落水了,我能救他。”

谁知,小孩第三次又掉进深河里,由于他父亲没在身边,他自己不会游泳,河边又没人,他狂喊了几声,便随河东去溺死了。

只知道营救,而不懂教他游泳才是避免溺水的根本,父亲不是聪明的父亲。

企业管理也一样,领导者职责是引领而不是运营。若领导者处处去运营,一个大企业非把领导累死不可。引领就是自己可以站在幕后指挥,让下属去贯彻自己的思想,去进行实际的操作和运营,不需要大事小事,事必躬亲。

如何确保自己成为一个引领者而不是运营者的领导人呢?请考虑以下几点:

1.明文写下愿景:为了清晰表达一个愿景,你必须有一个愿景,而且完全了解它。养成写下愿景、描述愿望的习惯,找到向你的团队表达它的方式。

2.避免身陷细枝末节:表述一个愿景并不意味着提出每一个微小的细节。作为领导人,你的工作是提出愿景并保证由最好的人员去实现它。

3.雇用并提升那些最有能力将愿景转为化现实的人:在面试应聘者、向他们提问时,问问他们会如何着手解决一个特别棘手的问题。那些独立思考得最好的人可能更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳记录的人。

4.领导的目标要明确:对于企业引领的目标,必须让所有员工心中了然,因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。要制定这些目标和要求时,要求团队成员提出他们的想法。

5.要提供明确的指导,解决争端不计代价。

【事典】AOL的总裁管理之道:做员工的引领者

10年前,AOL刚成立时,公司只有150个雇员;现在,AOL—时代华纳的雇员人数达9万。面对高速增长、变化急剧的市场,惟一的成功之道就是招揽人才,为他们指出一个大方向,然后就放手任他们发挥。为此,AOL的总裁凯斯谈起了他的创业心得,他认为所有事情最终还是要落实到人上。这时,就要看管理者能否引领好公司员工了。正确引领员工,是他创建公司学到的最宝贵的经验。更是他作为跨国总裁的经验之谈。

2001年12月,莱文宣布了一个令整个传媒产业吃惊的消息:自愿放弃CEO高位,选择了其在时代华纳共事多年的同事帕松斯作为其接任者。与此同时,作为公司董事长的史蒂夫·凯斯亦发出信号:要从幕后更多地走向台前……

在接受亚洲华尔街报的记者采访时,史蒂夫·凯斯坦承了自己与莱文之间的分歧以及对帕松斯的欣赏,并总结了AOL—时代华纳合并一年时间以来的经验和教训。

在互联网大热的2000年,凭借手中飞涨的AOL股票,史蒂夫·凯斯以1560亿美元收购时代华纳。年仅43岁的史蒂夫·凯斯,便成为AOL—时代华纳董事长。

不过,在合并后的头一年,史蒂夫·凯斯让杰瑞·莱文站在聚光灯下,而自己则闪居幕后。即便ALO—时代华纳总部迁到纽约之后,史蒂夫·凯斯仍留在弗吉尼亚美国在线原来的办公室里,遥控公司的长远战略。

下面的访谈便是凯斯在2001年底回答《商业周刊》的一位记者的提问。

记者:为什么在合并后第一年你更多地站在幕后?

凯斯:这主要是考虑到明确谁在“当家”的需要,我不希望公司内部在这一问题上有含糊。事实上,这样也有助于我做的决策更理智,而且也并不妨碍我对公司的“内政外交”及战略、技术方向的适时选择和调整。

合并后第二年,要搞清楚下一个5年或10年公司要朝哪个方面前进。这恰好是我的专长……碰巧也正是莱文将CEO一职交给帕松斯之时。

记者:你计划怎样介入AOL—时代华纳?

凯斯:这将会是一个策略性步骤,目的是确保我们所做的事都真正着眼于未来,向未来的方向前进。我会和帕松斯及彼得曼一起工作,每几个星期就和公司的运营团队会面,以确保公司行进在发展的轨道上。我还将继续积极为公司制订长期的技术战略,当然,保持对外的关系也将是我的一部分工作。

记者:您会怎样运营?

凯斯:我不是运营,而是引领。

记者:你的授权会达到什么程度?

凯斯:我让人去做几乎所有的事情……AOL—时代华纳的雇员人数达9万,我不能一一去管他们,那样我是费力不过好。面对千变万化。竞争激烈的市场,惟一的成功之道就是延揽人才,为人才指出一个大方向,然后放手任他们发挥。因为所有事情最终还是要落实到千万员工身上。在人才的统领下,员工的才能也会发挥出来,为公司做贡献。这也许是老生常谈,但的确非常重要。

另外就是要有长远眼光。有人称之为“梦想或愿景(Vision)”,也可以说是承前启后的构想。我自己正是做这样的事:设计5到10年后自己的未来。我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样,而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。

一句话点评:领导的工作是引领人才而非运营。

3.授权先要授好人权

在一个畜栏里,绵羊、山羊和小猪被关在了一起。有一天,主人捉住了小猪,小猪拼命地挣扎,并且大声地嚎叫,吵得绵羊和山羊很不耐烦。于是它们俩议论:“主人经常捉我们,我们从不叫,小猪未免太小题大作了吧!”猪听了一边挣扎一边回答:“这根本是两码事,他抓你们只是为了剪羊毛,挤羊奶,可是抓住我,却是想要我的命啊!”

事不关己,自然无关痛痒,而当事人才会有切身的体会感受,甘苦自知。即使是类似的经历,对于处于不同立场,不同情况的人来说,结果也是不一样的。例如一次创伤,对于老人儿童来说,很可能是致命的,而对于年轻人,也许很快就能康复,无关大碍。所以得出这样一个结论:对待别人的不幸,要多一分关心和理解同情,而不是冷漠或者幸灾乐祸。

现在企业管理中,首先是确定目标,对目标的完成很重要,至于员工用什么方法解决,不要探究其过程。领导人不可能事事关心,对一些细小的事情,完全可以不管,要求属下去完成,只要有一个很好的结果,这就达到了领导的目的。

【事典】英特尔总裁葛洛夫:在公司提出“结果导向”

所谓的“结果导向”,就是设定可评量的目标,依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则,对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》(High Output Management),1983年由蓝灯书屋(Random House)出版,主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。

我们相信,这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新,无论在产品、制程或是服务,都能为客户带来最大的利益。创新的想法,往往在设定目标的过程中产生。

结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向,必须设定高目标,还要以量化的手法,务实地订定能够展现进度和成果的指标,这样一来,每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人,都必须为自己设定一季的目标,并且为完成度设立具体的标的,所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时,每个人为自己的成果评分。同时,也经由相同的步骤设定下一季的目标。

为了使所有的人了解公司的方向,每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中,英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况,还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不至受限于自己的工作范围,而能够着眼公司整体的状况,并对未来的方向有一致的脚步。如此一来,才有可能凝聚每一分力量,完成公司整体的目标。

英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后,葛洛夫再和相关的小组密切讨论,找出合理的标的,并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。