钉马掌只是一件小活儿，却因最近战事频繁，铁匠铺的生意都好得不得了，所以铁匠对这个年轻的马夫有些怠慢。身为国王的马夫，杰克当然容不得对方的这种轻视态度，于是他端着架子对铁匠说：“告诉你，这可是国王的战马，明天国王就要骑着它打败里奇蒙德伯爵。”铁匠再也不敢怠慢眼前的小马夫了，他把马牵到棚子里开始为马钉马掌。
就在为国王的御用战马钉马掌的这一刻，铁匠发现他手中的铁片没有了。于是，他告诉马夫需要等一会儿，自己要到仓库中寻找一些能用于钉马掌的铁片。可是马夫杰克却很不耐烦，他说：“我可没有那么多时间等你，里奇蒙德伯爵率领的军队正在一步一步地向我们逼进，耽误了战斗，无论是你还是我都承担不起责任。你不能随便找其他一些东西来代替那种铁片吗？”杰克的话提醒了铁匠，他找到一根铁条，当铁条被横截之后，正好可以当成铁片用。
铁匠将这些铁片一一钉在了战马的脚掌上，可是当他钉完第三个马掌的时候，他发现又有新问题出现了——这一次是钉马掌用的钉子用完了，这不能怪铁匠储备的东西不够丰富，实在是战争中需要用的铁制工具太多了。铁匠只好请求马夫再等一会儿，等自己砸好铁钉再把马掌钉好。马夫杰克实在是等不及了，让铁匠再凑合凑合得了。铁匠告诉他恐怕不牢固，但马夫坚持不愿意再等了。这匹战马就这样带着一个缺少了钉子的马掌离开铁匠铺，载着国王冲到了战斗的最前沿。
最后的结果就如同那首歌谣唱的那样，国王在骑着战马冲锋的时候，没有钉牢的马掌忽然掉落，战马随即翻倒，国王滚下马鞍被伯爵的士兵活活擒住，失去主帅的军队自然溃不成军，这场战役以国王的彻底失败而告终。一个庞大的王朝，就这样被一个铁钉毁掉了，为历史留下了沉重的叹息。
千里之堤，溃于蚁穴。一着不慎，满盘皆输。今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都成为他们选择的因素。一些管理规范、运作良好的公司在理念中常常这样自我要求：“在你的统计中，你的100名客户里只有一位不满意，因此你狡称只有1%的不合格，但是，对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”“你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。”“在客户眼里，你代表公司。”今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着企业坐而无忧的垄断地位的日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。
而企业选择的结果就是，谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。
（第五节）手表定理——别让员工无所适从
一名员工不能由两个领导来同时指挥，否则将使这名员工无所适从。对于企业或其他组织也是这样，两个或两个以上的领导不但提高不了组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工无所适从，并降低了员工的工作效率。
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“可可”拾到了。聪明的“可可”很快就搞清了手表的用途，于是，“可可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“可可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“可可”来规划。“可可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“可可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“可可”又拥有了第二块、第三块表。
但“可可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“可可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“可可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“可可”推下了猴王的宝座，“可可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“可可”的困惑。
这就是着名的“手表定理”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
在现实生活中，我们经常会遇到类似的状况。在工作中，我们经常会遇到这样的情况：“经理，这个制度才实施了半年就要废止吗？”“噢，情况有所变化，旧制度不符合企业发展的需要，所以要重新做一份制度。”这就是典型的朝令夕改。管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真地论证就仓促出台，经常性地朝令夕改，让员工无所适从，最后导致了真有好的制度规定出台时也得不到有效地执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了。
小王给医院的李院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从小王的急迫声音中，李院长能感觉得到发生了什么，于是他让小王马上过来见他。
大约5分钟后，小王走进了李院长的办公室，递给他一封辞职信：“李院长，我再也干不下去了。”她开始申述，“在产科当了4个月的护士长，我简直干不下去了。我如何能干得了这份工作呢？我有好几个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是个凡人，我已经尽最大的努力去适应这份工作，但看来这是不可能的了。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事每天都在发生。
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士给我的，她告诉我，她上午10：00需要一份床位利用状况演讲稿，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份演讲稿至少要花一个半小时才能完成。30分钟后，我的主管走进来问我为什么我的两位护士不在班上，我告诉她外科主任从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但外科主任说只能这么办。你猜，我的主管说什么？她叫我立即让这两位护士回到产科部。她还说，一个小时后，她回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，李院长，这种事情每天发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
美国在线-时代华纳从令人称羡的“美满婚姻”最终演变为“最为失败的合并范例”。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。
手表定理在企业管理中，表现为若企业中存在多种管理方法或不同风格领导甚至不同的目标时，就会让员工无所适从。不同的领导不同的要求，不同的工作不同的标准，也往往让执行者感到迷茫。所以，当领导者或管理者在大声疾呼“企业的执行力太差”“员工的借口太多”时，应该好好自省一下，是不是正是带着多块工作“手表”在工作着？
（第六节）鲶鱼效应——一个团队只能有一条鲶鱼
对于管理者而言，在企业的日常管理当中，管理者要实现管理的目标，需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。
以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢？
原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异己分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这就是人们耳熟能详的“鲶鱼效应”。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”
的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。
有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由3种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。
本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。
在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，道理很简单，“一山不容二虎”，假如把多个优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，结果谁也说服不了谁。国内某着名房地产企业老总手下本来有一名营销高手，当他得知竞争对手也有一位营销高手时，便不惜重金把他挖了过来。他满以为这下自己可以高枕无忧了，岂料这两只“高手”从聚首之日起就开始在内部频频过招，弄得手下人不知道该听谁的？最后倒让竞争对手遥遥领先了。
所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎、锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄；还可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。这等于把一批批经过本企业专业训练的员工源源不断地输送到竞争对手那里，酿成“鲶鱼副效应”。
（第七节）温水效应——做一只高度警惕的青蛙
现代社会，压力无时不在，压力无处不有，如何克服压力，战胜压力进而利用好压力，就形成了很多企业员工和管理者都要面对的话题。而压力掌控的适度与否，也正是领导者或平庸或卓越的重大差别所在。