所谓经营管理，就是在某件事发生之前，能预知将有什么状况会出现，然后想出必要的对策，静待时机出击。
（第一节）正确决策离不开信息
企业决策是企业为其实现生产经营目标，在若干中选定最优或最满意方案的分析决定过程。这个过程伴随着信息获取、信息加工和处理等过程。信息是企业决策的基础。
正确的决策离不开大量的信息，反过来也对信息有一定要求。归纳起来，决策对信息的基本要求是。
1．准确
准确是信息的生命，也是决策的生命。没有准确的信息，就不会有准确而科学的决策。为此，在决策中一定要收集和运用准确的信息，同时要防止信息在传递和加工中的失真。信息论的创立者申农曾对信息下过这样的定义：信息是消息中不确定性的消除。所以严格地说，平常我们所说的消息、资料并不等于就是信息。决策者应善于对所收集的消息、资料等进行加工，以便去伪存真、去粗取精，切忌听风就是雨。为了保证信息的准确性，必须要选择可靠的信息源，同时要建立信息的监督控制系统，必要时还要专门立法。一般来说，信息机构与决策机构应当分设，使它们之间能够相互制约，以防管理者意志的干扰。
2．及时
一般来说，信息具有时效性。信息越及时、越新颖，对决策越有利。
过时的信息，不但对决策不利，还可能造成决策的失误。特别是在现代社会中，科学技术的日新月异，市场行情瞬息万变，加之通信设备越来越现代化，谁先得到信息，谁就会在竞争中取胜。为了提高信息的及时性，必须保证信息传递线路的畅通。从组织机构来说，就是要尽量减少层次和环节，防止掣肘和扯皮。目前，在世界范围内正面临新的信息革命。所谓信息革命，实际就是信息技术或手段的革命，包括信息的收集、传递、加工、使用和储存等技术或手段的革命。就目前来说，主要是指现代通信技术和电子计算机的应用。这些新技术的应用，提高了信息开发和应用的能力，增强了信息的及时性和准确性，因此成为当代主要竞争实力的标志。
3．适用
所谓“适用”有两层含义：一是有用，即收集和提供的信息，对于决策问题的提出、决策方案的制订和选择以及决策方案的修改和完善等能够起到依据或参考作用，有利于决策的科学制定。正如西蒙所说：“在当前‘信息爆炸’的时代，重要的不是获得信息，而在于对信息进行加工和分析，使之对决策有用。”二是适量，也就是说提供给决策使用的信息既不能过少，也不能过多。
信息量过少，决策中的信息不足、依据不充分，自然会影响决策的质量；信息过量，也会对决策的制定形成干扰，并且造成人力、物力的浪费，增加决策成本，降低决策效率。
信息要有用而适量，主要由信息的提供者来保证。这就要求信息提供者对决策的内容有所了解，根据决策的需要对所收集信息进行加工和筛选。决策者也要做到心中有数，对信息要有一定的鉴别和取舍能力，关系不大的信息，不要过多收集，可听可不听的意见也不必花费精力去过多征求。必须认识到，决策者的注意力是一种最宝贵的资源，不能无谓地消耗在大量无关的信息上。
4．经济
所谓经济，就是要讲究获取所用信息的成本，尽量用较小的成本获取较多较好的信息。信息对于决策虽然重要，但是也要进行经济核算，不能不惜代价获取，否则也会影响决策的满意程度。如果一项决策的制定成本大于实施后的所获效益，就不能说是一项成功的决策。讲究信息的经济性，需要各个方面的努力。首先，要确保信息的质量和适时、适量；其次，要合理设置管理信息系统，尽量减少信息收集、传递、加工、使用等各个环节上的花费；再次，要尽量采用新技术，不断提高信息的获取和加工效率。
（第二节）突破常规，敢于尝试
打破常规，学会变通，看事物不能以一种眼光，要多角度、多方面地去观察，从常规中求新意，寻求多种多样的方法和结论，从而创造出一种更新更好的方法或产品。
从前有两个卖木梳的人，一天，有一个人去寺庙卖木梳，和尚说：“你卖木梳找错地方了，我们头上无发，要木梳何用？”
卖木梳的人说：“你们用不着，可每天上你们寺庙烧香拜佛的人不少，他们有些人头发散乱，进圣地庙堂有伤大雅，也对佛不尊重。如果在进香前每人都能将自己的头发梳理一下，岂不显得对佛有至高无上的崇敬和诚心，对寺院对您都是一种荣光。”
和尚觉得此话有理，就买下了10把木梳。
另一个卖木梳的人也不甘示弱，一天，他也来到寺院向和尚推销木梳。
和尚告诉他已经买了，不需要了。卖木梳的告诉和尚：“上次您买的是供到寺院来烧香拜佛的人梳头用的，如果您再多买些木梳并在上面刻下您寺院的名字，向来寺院的人每人赠送一把，让他们带回去，告诉他们的亲戚朋友，这样就可以一传十，十传百，提高寺院的声誉，吸引更多的人来寺院进贡烧香，使寺院香火旺盛。”
此话说得和尚心花怒放，又买下了100把木梳。
把木梳卖给和尚的故事，已成为营销界的一个经典的故事，人们在讲授营销的策略方法时不能不提到这个故事。敢于尝试，在没有开始做一件事情之前，不要过早地下结论，让先入为主的思想左右了行动，消弭了意志和进取心。要敢于试一试，再试一试。只要敢于尝试，就有机会把不可能变为可能，把不成功变为成功，把一般变成不一般。把木梳卖给和尚的想法，虽然在常人看来是绝对不可能的，但是经过推销人员的努力，却变成了事实。在竞争异常激烈的今天，企业不但要有敢于尝试的勇气，更要有善于打破常规的智慧。只有这样才能使企业在顺境中锦上添花，更上一层楼；在逆境中起死回生，绝处逢生，峰回路转，柳暗花明。
28岁的美国青年罗巴士，年幼时听过一个童话，说孩子是菜田里生长出来的，于是他就将制作的洋娃娃命名为“椰菜头娃娃”。这些洋娃娃和以前的并没有什么差别，但是被这位精明的美国商人赋予了生命后，紧紧抓住了当时美国人的心态。
在美国的不少家庭，由于孩子强调独立，不愿和父母生活在一起，使家庭变得寂寞。离婚率的上升，使缺少孩子欢乐的父母和缺少父母之爱的孩子一样增多，这种精神上的空虚、感情上的需要，就是“椰菜头娃娃”被赋予生命后所填补的。
这种布娃娃被人们购买时，商人们会提醒这些顾客们，他们不是在“购买”，而是在“领养”孩子。购买者要签署“领养证”，保证要好好地照顾它。通过办理领养手续，布娃娃和买者之间形成一种奇妙的“养子和养父母”的关系，这样一种亲切感油然而生。
为了使这种布娃娃更富有生命力，每个娃娃身上都附有“出生证明”，上面有它的姓名、手印、脚印、屁股上面还有“接生人员”盖的印。布娃娃1岁生日那天，经销商还会给它寄上生日礼物。
此外，这些布娃娃在设计中被赋予了个性，以满足不同的心理要求。
每个娃娃都有男女之分，有白皮肤、黑皮肤之分，发型有辫子、有曲发，头发有黄色、有黑色，脸上有酒窝、有雀斑，服饰、鞋子完全不同，并非常时髦，千万种不同的组合，很难找出完全一样的洋娃娃来，这大大满足了不同消费者的不同喜好。
常规是我们解决问题的一般性思维，它能凭经验轻车熟路地完成一些工作，解决平常的一些问题，但是超常的思维会让我们做得别开生面，教我们创造和发明，教我们从容地面对困难，欣然地面对未来。
因此，规则尽管非常重要，可是，如果我们想获得创意，那么遵守规则就反而成了一种枷锁。创造性思维既要求具有建设性，更要求能打破陈规，否则只有一条死胡同可走。经常地反思、检查会使我们的思维流动起来，而不因规则而僵化。
变通能够让我们的思维灵活起来，从而可以触类旁通，不局限于第一方向，不受消极思维定势的桎梏，从多方面选择和考虑问题，越过思维定式的障碍。同时，变通力又是创造力中求异思维的较高级层次。它使我们的思维沿着不同的方向扩散。表现出极其丰富的多样性，使人产生非凡的构思，提出不同凡响的新思想、新观点等。
（第三节）有些事该放手时就放手
成功的管理者无一不是擅长分解权力的人。通过合理地授权，管理者可以使自己重于把握大局，从烦琐的事务中脱身，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。
管理无非就是管人和管事，企业的问题归根结底还是人的问题。授权，是管理人的第一步，管理者不可能做完所有的事务，也不可能通晓所有的知识，一个高效率的管理者应该把精力集中在少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。授权，是管理者摆脱烦琐事务的最佳途径。
春秋时期巫马期和宓子贱都先后出任单父这个地方的地方官。巫马期执政时，披星戴月，废寝忘食，昼夜不闲，亲理各种政务，但政绩平平。宓子贱执政时，不仅没有那样繁忙，反而经常弹琴唱歌，却把单父治理得相当好。当巫马期向他讨教时，他说：“我的做法是善于把权力下放，依靠人才；你的做法是亲自劳作，只使用自己的智力。只靠自己当然辛苦，而依靠人才当然安逸了。”这就是历史上闻名的“鸣琴而治”。
所以说，领导者应该学会“劳于用人，逸于治事”的辩证法，不要紧抓权力不放，走入事必躬亲的误区。
美国通用电气公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。他说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细地审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己，这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”
既然你明白了事必躬亲的弊端，那么你就要明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必“自己扛”。
1．那些日常的和必须要做的事情
这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。
你对它们非常了解，你知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节。它们也是你容易授权的工作。因为你如此熟悉它们，所以你可以很容易地解释清楚，然后把它们委托给他人去做。
2．专业性强的事情
你会给家人做手术吗？不大可能，除非碰巧你是个医生；你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非碰巧你是个律师。这样你就要寻找领域最专业的人去做这件事。在公司里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。如果你负责选择一个新的文字处理系统，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授权给你办公室的电脑程序员。如果你的办公室有个数学能手，你可以让他负责仔细检查所有报告中数字方面的问题。要小心“超人综合征”，注意有些时候你需要将一些日常工作交给像律师、会计、税务经理等专业人士。要让你的需要与员工的技能相适应，利用他们的才华，而将你的时间用在其他事情上。
3．自己感兴趣的工作
有些工作没有给别人是因为它们对授权者来说太富有趣味性了。把自己最感兴趣的工作分配给其他人的做法可能看起来是荒谬的，然而正是这些工作让你流连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值，它们往往与你的专业领域和以前在公司担任的职位有着千丝万缕的关联。
4．能提升下属能力的工作
作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。经过有选择地授权，你能够给予特定的人发展的机会。
当然，尽管大多数企业管理者都错在授权不足，而有些工作则是完全不能授权的。
（1）不要授权人事或机密的事务。
人事方面的决定（评估、晋升或者开除）一般来说很敏感，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这份工作和职责就应该是你自己的。
（2）不要授权关于制定政策的事务。
你可以在政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。如，信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。
（3）不要授权危机问题。
危机会不可避免地发生。如果真的发生了，企业管理者必须肩挑这个重担，找到解决方案。这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到一个领头的作用。
（4）不要授权直接向你负责的员工的培养问题。
作为一名企业管理者，你的一个主要职责就是培养直接向你负责的员工。更准确地说是，你的职责是去创造条件，使你的员工在和你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
（5）不要授权管理者分配给你亲自做的事情。
你的管理者叫你亲自做一件事情，可能会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做是正确的话，先和你的管理者商量一下。弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和管理者之间的关系变得紧张，所以一定要弄清楚他的要求。
无可否认，每个人都有被重视、被信任的渴望，企业敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。实践中，在对离职员工进行调查时，不少离职的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。
（第四节）给员工自由发挥的空间
每一个员工都有自己的工作方式，如果你只是按照自己喜欢的或习惯的做法一味地给员工提要求，这不但加大了你的工作量，还使你和员工紧紧地捆绑在一起，彼此都失去了最好的自由发挥的空间。给员工一个任务，让他自己去做，相信他能够做好，也就是相信自己的管理能力和看人的眼光。