管理界的权威人物史蒂芬·柯维说过这样一句话：“有效授权，也许是唯一且最有力的杠杆。”李嘉诚对这句话十分推崇，他认为这句话道出了管理的精髓，并将其奉为管理的宝典。在几十年的经商生涯中，正是因为李嘉诚懂得下放权力，给属下发挥的空间，激发他们的斗志和激情，他才能将庞大的企业集团管理得井然有序，他才能把更多的时间花在思考企业发展方向上。
美国环美家具跨国集团的总裁莫若愚老先生也是如此，他在近40年来的经商生涯中，没有亲手签过一张支票，因为他推崇充分授权。他曾经幽默地说：“具体的事情，如果我做错了，连骂都没得骂，而让别人去做，我还可以保持骂的权力。”由此可见，下放权力是领导者管理好企业、激发员工潜能力、推动企业发展的不二法门。
把握原则，让交办的工作有章可循
在管理中，有一种情况十分常见：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。一个星期过去了，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：“我还没做好呢！”你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：“你又没说多久完成任务？我怎么知道你什么时候要结果？”顿时你哑口无言……
你碰到过类似的事情吗？在交办工作时，你会对下属说什么呢？为什么有些领导者交办工作给下属，下属三五分钟就能完成；而有些领导者交办工作给下属，下属拖一个星期甚至半个月？其实，交办工作是有学问的、需要讲原则的。
一般来说，交办工作需要注意以下几个原则：
（1）具体原则
所谓具体原则，是指你在交办工作给下属时，要清楚地告诉下属：具体要做什么事情？千万不要泛泛地交代，让下属摸不着头脑，不知道你想让他做什么。
具体原则还包括，这项工作多久完成，达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属，却不说明具体什么时间完成，导致下属认为：领导交办的这件事不着急，我先放一放。这样一来，下属就可能拖着不执行，等你需要结果时，得到的却是失望。要想改变这种状况，你要做的就是，向下属讲明时间：“这件事交给你去办，明天上班之前给我结果。”这样一来，下属还敢拖着不执行吗？
（2）适当原则
所谓适当原则，指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当，工作量太小、难度太小，无法激发下属的积极性，不利于下属尽职尽责地完成；工作量太大、难度太小，超出了下属胜任的范围，下属就无法取得令你满意的结果。因此，在交办工作时，你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素，交办给下属适当的工作任务。
（3）信任原则
在交办工作时，对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说：“这件事拜托给你了，一定要做好。”一边却对下属说：“做不好也没关系。”当然，信任原则还指在下属执行的过程中，管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某项工作交办给下属，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交给他。
有些领导者为了表达对下属的信任，在交办工作时这样说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示……”表面上看，这是领导者对下属的充分信任，但实际上这种做法是不可取的，因为一切都由下属做主，而且不必向你请示，很容易导致下属执行偏离你的预想，导致执行出现偏差。当然，工作交办下去之后，也不能大事小事都干预，大事过问一下，小事让下属做主，这才是明智之举。
（4）汇报原则
所谓汇报原则，指的是下属在执行任务的过程中，有必要向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然，这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事，下属没必要向领导汇报，直接给领导工作结果就行了。
很多领导者把任务交给下属后，就任由下属去“折腾”，而不要求下属汇报。等到出了问题，他们要么冲着下属发火，要么捶胸顿足、暗自懊恼。
某公司实施一项投资计划，董事长把财务预算的任务交给财务总监，并让他负责这项投资计划。过了一段时间后，董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望，而且这项计划已经半路夭折了，他找到财务总监，对其吼道：“为什么你没有向我汇报财务预算的情况？为什么我不知道这项计划的进展情况？为什么把我蒙在鼓里？”
你不要求下属汇报，你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通，下属就可能在执行中出现问题。所以，不要等到出了问题，才痛斥下属的不汇报，而要在交办工作的一开始，就明确告诉下属：“及时向我汇报情况，最好两天汇报一次。”值得注意的是，在倾听下属的汇报时，要避免下属报喜不报忧。怎样避免呢？那就是下一原则要讲到的。
（5）监督原则
依靠下属的汇报来了解交办的工作的进展，这是领导者被动监督下属的表现，高明的管理者不只是被动监督下属，他们往往会主动去了解下属的工作进展。他们从来不会把工作交办给下属之后，就做起“甩手掌柜”。不管他们对下属多么信任，在一些关键问题上，他们一定会亲自过问。这种把关和监督是非常重要的。
（6）带责原则
带责原则是指交办给下属一项任务，同时让下属对这项任务负责，也叫授权授责。领导者若能明确地将权与责同时授予下属，不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作，还可以避免下属有权不负责或滥用权力。在交办工作时，领导者应该向下属交代清楚权限范围，这样便于下属正确行使职权，更好地完成任务。
总之，如果你想让交办的工作有章可循地推行下去，让下属坚决彻底地贯彻执行，你就必须在交办工作时做得更好。
科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
著名的管理学大师杰夫曾经说过：“善于发现人才只是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”每个员工都有自己的长处，管理者要善于发现员工的长处，并把员工放在合适的岗位上，授予他们相应的权利，让他们最大化地发挥自己的才能。
杜邦公司创立于1802年，历史上曾经历过一次生死危机。那是1960年代初，杜邦公司的经营模式和管理制度已经不适应公司的发展，公司积累多年的优良资产逐渐流失。
为了走出这场困境，科普兰·杜邦临危授命，担任杜邦公司的董事长兼总经理，他上任之后提出了新的经营方针，大力采用授权制度管理公司。首先，他把总经理一职让给非杜邦家族的马可担任，授予他管理公司大小事务的权力；接着，他把财务委员会的职位也让了出来，而只担任董事长一职。就这样，杜邦公司形成了“三驾马车”的管理体制。
1971年，科普兰又把董事长一职让出，这显示了他极大的胸怀和大胆授权的魄力。要知道，在这之前杜邦公司从来没有外人担任过最高管理职务。这源于杜邦家族对外人的不信任，他们担心外人不能忠于杜邦家族，因此，很多重要职位都有家族成员占据。但这些家族成员并不是这些职位上的最佳人选，这就是科普兰改变用人原则的出发点。
正是因为科普兰量才授权的用人策略，很好地实现了人才价值的最大化。这一做法掀起了一次跨时代的变革，彻底抛弃了杜邦公司故步自封的家族管理体制。从此，杜邦公司正式成为一个由专业管理层接管的公司，员工在正确的位置上，做自己擅长做的事情，责任心、积极性空前高涨。
如今杜邦公司的高层管理者中，已经看不到多少杜邦家族成员了，大部分的企业高管是优秀的职业经理人。从第11任总裁科普兰至今，杜邦公司已经更换了8位总裁兼董事长，在这个过程中，杜邦公司一直沿袭着量才授权的用人制度，公司充分信任员工，明确指定负责人，授权给他们去做相应的工作。
你想让员工高效地工作吗？那就授权给合适的员工，让他在适合自己的岗位上做事吧！浙江企业家鲁冠球认为，指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。这就要求管理者合理授权，让优秀的人才放手去干，让他们在各自精通的方面尽情发挥才能。
合理授权是经营管理成功的一半。一个不论大事小事都要亲自过问、不懂得授权的管理者，永远都不可能成就大事。浙江星月集团总经理胡济荣说：“要说懂行，我啥都不懂。但我懂得用人啊！我能把各种各样有用的人组织起来，让他们各施其才，各展所长。”
有一次，四川一个客户欠星月集团130万元货款，胡济荣派员工王虎去催要。当时，王虎打电话请示胡济荣，具体该怎么催款，胡济荣说：“全权交给你办，不要有心理压力，只要不违背原则，怎么处理都可以。”后来，王虎一分不少地把那130万元货款要回来了。
你想表达对员工的信任吗？那就恰当地授权给员工吧！因为合理的授权可以激发员工的自信心和积极性，员工为了不辱使命而会百分之百地尽力。这就是授权的激励作用。聪明的管理者总是善于发现员工的特长和优势，善于把权力充分授给员工，让员工在正确的位置上做事。
浙江华发出口茶厂董事长尹晓民说过：“没有套上枷锁的马，总比套上枷锁的马奔跑得快。”为了避免给手下的“战马”套枷锁，他在用人方面始终坚持“用人不疑，疑人不用”的原则。在公司的管理上，尹晓民没有制定具体的坐班制度，他认为在办公室上班只是一个形式，只要员工把事情做好了就行。这种宽松的管理模式不仅没有导致懒散的风气，相反，绝大部分员工非常敬业，把公司当成家，主动加班。对此，尹晓民是这样说的：“你让员工做正确的事情，你给员工授权，员工就会用优秀的工作成果回报你的信任。”
授权之后不要忘记检查，监控并不代表不信任
有人说，授权就是放权，放权就意味着放手，放弃控制。其实并非如此，授权虽然是放权，但不意味着放任不管。作为管理者，在授权之后有必要对下属的执行状况有所了解，监控局面的变化，只不过这种监控不是身居一线，而是退居二线。