谁都不希望和一个萎靡不振、牢骚满腹的人交往。同样，公司也不愿意录用萎靡不振、牢骚满腹的人。不仅如此，如果发现员工长期萎靡不振，经常牢骚满腹，那么老板应该将其淘汰出局。为什么要这么做呢？因为萎靡不振、牢骚满腹的员工往往爱拖延、爱找借口、爱传播消极。比如，同事忙得团团转，他们却冷眼旁观，对工作没有热情，对同事也没有热情。公司里这样的员工多了，团队的激情就会被消磨掉。
（3）淘汰爱找借口、逃避责任的员工
在企业中，有些员工抱着“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的工作态度，严重缺乏主动性和创造性。更糟糕的是，面对错误和失职时，他们往往会给自己找借口，以逃避责任。他们在团队里滥竽充数，不努力付出，很容易打击其他员工的积极性。当其他同事与他们合作时，一旦出了差错，就很容易因他们逃避责任而酿出矛盾冲突。因此，对待这种员工，老板一定要严惩不贷，如果他们屡教不改，那只好将其淘汰出局了。
（4）淘汰懒散、拖延的员工，吸引勤奋积极者
有这样一个故事：
一家建筑公司招聘员工，经过一番考试，三个求职者从众人中脱颖而出。人力资源部经理对他们说：“恭喜你们，请跟我来。”他将三个求职者带到一处工地，指着几堆乱七八糟的砖瓦，说：“你们每人负责一堆，把那些砖瓦码放整齐。”说完就走了。
甲说：“怎么回事？我们不是被录取了吗？怎么要我们做这种事情？”
乙说：“是不是搞错了，我们来公司不是干苦力的啊！”
丙说：“我也很疑惑，但是既然让我们干，我们就干吧。”说完他就干了起来。
甲和乙一看，也硬着头皮跟着干。没干多久，甲和乙就不想干了，甲说：“经理已经走了，歇一会儿吧，何必那么拼命？”乙跟着也停了下来，只有丙在继续干。
当经理回来时，丙已经把所有的砖码好了，甲和乙还没完成一半。经理说：“这次公司只聘用一人，刚才码砖就是对你们的考验，恭喜丙，你被录用了。至于甲和乙，你们自己想一想为何落聘吧！”
几乎每家公司都有甲和乙那样的员工，他们懒懒散散、拖拖拉拉，在他们身上，看不到积极性，看不到执行力。早上，他们踩着点上班，甚至迟到几分钟。在上司面前，假装忙碌，上司不在身边，就不认真干活。他们做事的时候，好像需要一只鞭子抽着、用脚踢着才会积极起来，对于这样的员工，管理者有必要选择合适的机会将其淘汰，避免他们给团队的其他员工带来消极的影响。而对于像丙那样的勤奋积极者，管理者应该予以重用，并视其工作业绩予以奖励，促使他长久地保持激情。
传递正能量，激励团队创造奇迹
什么是正能量呢？英国著名心理学家理查德·怀斯曼将人体比喻成一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个全新的自我，从而更加自信、更加充满活力。积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的人和事，都能给人带去正能量。
正能量是团队创造奇迹的保证，一个正能量的团队，在工作中遇到困难时，会拥有毫不动摇的决心。对企业管理者而言，传递正能量意味着通过正确的管理手段，让员工充分发挥自己的才能，感受工作带来的愉悦感，从而创造更好的业绩。
要传递正能量，老板就要做团队的建设者，而不要做利益的追逐者。近年来，有人把领导者分为多种类型，有魅力型、民主型、独裁型等，你是哪种领导者呢？你传递的是正能量还是负能量呢？先看一个例子吧！
科尔是一家产品制造公司的老板，他一贯的工作风格是粗鲁、暴躁、威胁。科尔认为自己的团队“跑得太慢”，必须通过“鞭打”促使他们跑得更快，这样才能创造公司期望的结果。如他所愿，他的公司业绩不断提高，利润越来越多。
虽然科尔的管理风格提升了团队的工作效率，但这种效率的提高，是由员工心头的恐惧所驱使的，而不是员工发自内心的正能量所驱使的。每当科尔发现员工的积极性有所下降时，就会怒吼着威胁员工，说要扣员工的工资，要把懒散的员工解雇掉。可以想象，最终的结果是，员工私下里怨声载道，对工作充满厌倦，员工离职率很高。
杰夫也是一家产品制造公司的老板，他采用的管理方法与科尔不同。他非常善于听取团队成员的想法，并且向员工反馈很多信息，使团队成员了解当时的工作进展。最重要的是，杰夫很公平，从来不袒护任何一个人。面对员工的错误，他总是机智地、有原则地予以纠正。犯了错的员工尽管有时候被杰夫痛骂一顿，但是他们心服口服，然后努力去纠正错误。而当员工表现出色时，杰夫总是第一时间给予赞扬和奖励。
很显然，科尔是一个私利追逐者，而杰夫是一个团队建设者。科尔以为不断鞭策员工，就能达到赢利的目的，而杰夫采取尊重、表扬、奖励等管理手法，这样能让员工对企业产生归属感，从而迸发出无限的正能量。
作为企业的老板，应该像杰夫那样，做一个团队建设者，要帮助员工进步或学习新的技能，做员工的顾问、教练，把团队的宏伟蓝图装在心中，并传达给团队成员，使大家明确努力的方向。同时，老板要重视团队激励，重视公平、公开、公正，积极听取员工的意见和建议，通过优化制度、奖优罚劣等策略，清除团队的消极因素，不断把正能量传递下去。这样才能激发团队创造奇迹。
小苏研究生毕业后，任职于一家广告公司。当时公司正处于低谷时期，业绩不断下滑，人心涣散。团队成员缺乏激情，毫无斗志。老板对公司的现状非常不满，当时高薪聘请小苏，就是为了改善公司的现状，但是怎么改，老板一直没有头绪，所以迟迟不敢动手。
一天，老板找到小苏，征求他对公司的意见。小苏毫不遮掩，说：“公司的制度没有得到落实，奖励制度没有得到兑现，这是大家不满的直接原因。另外，公司内部不团结，造成竞争力被削弱，导致业绩不断下滑。这是一个恶性循环，任其发展下去后果很严重。”
老板听了之后，若有所思，示意小苏接着说。小苏说：“公司制定的目标应该分配到各个项目组，再由项目组具体执行，要让大家都有具体的工作。同时，一定要让大家通力协作，形成一个由公司到团队，由团队到个人的价值链条，把大家团结起来。为了保证大家认真执行目标，可以制定奖励制度，根据员工的业绩予以奖励。”
总经理打断道：“可以举个例子吗？”
“比如说，公司里干活多、言辞不多的员工经常得不到奖励，而那些偷奸耍滑、善于言辞的员工却得到很多便宜。就拿上个月的事情说吧，上个月办公室主任请假7天去旅游，月底发奖金他照拿，而且据说拿的还是最多的。这就很不公平了，大家感到很不满，认为公司奖励不公，这让大家工作起来就没有了积极性。”
老板沉默了一会儿，说：“我明白了，我会尽快推出一系列的新制度，相信会改变公司的现状。”
半个月之后，公司制定了一套系统化的制度，明确了奖罚细则。新制度一推行，公司员工的工作激情被极大地激发出来，原来员工上班时怨声载道，现在都兢兢业业。月底发工资时，员工们脸上都露出了笑容，因为公司按业绩予以奖励，他们的付出得到了认可。
面对公司内部出现的矛盾，老板要找到问题的根源，选择因势利导的方式，而不是盲目打压，这样可以消除员工的不满，消除员工的消极情绪，从而提升团队的士气，激发出团队的战斗力。
另外，要想打造一支充满正能量的团队，老板一定要关注团队里的每一个人，要不断给予他们认可，把他们放在合适的职位上。管理大师吉姆·柯林斯认为，管理者不仅要把合适的人放在“车”上，还要让他们坐在合适的位置上。如果把有才能的团队成员放在错误的职位上，会降低整个团队的效率。
举个例子，西部海岸公司有很多才华出众的员工，但是他们一半以上的员工，被放在了错误的职位上。设备部的总经理是人力资源专业的高材生，他从事的工作不是自己擅长的；人事部的经理却是质量控制方面的人才；业务部经理在财务会计方面有很强的专业背景……这些人才都放错了位置，怎么可能积极地去对待工作呢？如果他们从事与自己专业、专长相关的工作，他们将是公司里的超级明星员工。
由此可见，员工工作缺乏激情，没有出色的表现，并非他们没有真才实学，很有可能是被安排在了不合适的位置上。老板如果不了解这个情况，盲目地任命员工，通常是非常危险的。反之，如果老板把员工放在合适的位置上，并告诉员工：“努力去干吧，你就是这方面的人才，我相信你会有出色的表现。”员工往往是不会让你失望的。
以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液
心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，每个人都希望自己属于某个团队或群体，比如，有家庭、有工作单位，这样可以获得温暖，得到关爱，从而消除孤独感和寂寞感，获得安全感。美国著名心理学家马斯洛认为，“归属和爱的需要”是人最重要的心理需求，只有满足了这一需求，人才可能实现自我。
近年来，心理学家对归属感进行了大量的研究之后，发现：人在缺乏归属感的时候，对所从事的工作会缺乏激情和责任感。这就告诉企业管理者，如果想让员工充满激情，充满责任感，一定要想办法培养员工对公司的归属感。只有当员工对企业充满归属感，全体员工才能紧紧团结起来，企业才能充满凝聚力和竞争力。
怎样让员工对企业有归属感呢？杰克·韦尔奇是这么回答的：“沟通、沟通、再沟通。”可见，沟通在培养员工归属感的过程中多么重要。举个例子，公司在做决策之前，与员工面对面交流，广泛征求员工的意见，鼓励员工踊跃表达观点，并择优采纳，可以让员工感受到企业的尊重和信任，从而增强员工的认同感和归属感。
美国国家罐头食品有限公司是世界第三大罐头食品有限公司，公司的总裁弗兰克·康塞汀是一位深受员工信任和敬重的领导。弗兰克·康塞汀之所以深得民心，关键在于他懂得给员工认可感、满足感，并以此培养员工的归属感，他认为这比单纯给员工报酬好得多。
当公司在俄克拉何马州的分厂发出招聘信息，打算招聘100名员工时，短短几天内，他们居然收到了2000份应聘简历。这个公司之所以充满吸引力，就在于公司重视培养“以公司为家”的企业文化，由此培育出员工的归属感。也难怪，公司充满了家庭气息，有郊外野餐，还有抒情音乐陪伴员工工作。
当公司在亚利桑那州的菲尼克斯工厂取得了卓著的成绩后，公司搭起了一个露天马戏场，让员工在工作之余，尽情地玩乐。在马戏场建起的那天，94名工人一天生产了100万个罐头。也就是那一天，马戏团成了欢乐的海洋。而3年之后，工人们每天生产的罐头产量接近200万个。
随着公司不断壮大，康塞汀非常高兴，也非常难过，因为他没有充分的时间与每个员工交谈，这意味着他不能亲自激励员工。于是，他把管理人员招来，对他们说：“管理人员的工作就是把员工们放在适合的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位上，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在所不能胜任的更高一点的职位上得不到的。”
当一些管理人员表示工作太忙了，没有时间考虑员工的想法时，康塞汀告诉他们：“你们错了，我们对人的关注花费并不大，而利润却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长。你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”
康塞汀经常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待员工、顾客和供应者，那就已经足够了。”正是因为通过这种以人为中心的管理方式，这家公司才能传承到今天。
康塞汀公司的继任者是罗伯特·斯图尔特，他上任之后，加强了深入公司基层，每年都会去各个工厂一次，并和每个员工进行一次交谈。公司的执勤人员半夜里经常能看到一个人的身影，那个人就是罗伯特·斯图尔特，他是来和上晚班的员工交谈的……
企业文化是员工在企业的精神食粮，它能影响员工的思想，影响员工的行为，并使员工尽可能向企业目标靠拢。在马斯洛的“需求层次”理论中，自我实现是人的最高需求。当员工的这种需求得到满足之后，那么员工将获得无限的激励，并会对企业产生强烈的荣誉感和归属感，员工会为自己是企业的一员感到自豪，并且觉得为企业的发展而服务是一种快乐。
那么，具体来说，怎样才能通过文化建设来培养员工的归属感呢？
（1）员工归属感首先来源于待遇
员工进入企业，为的是赚钱，这是个很现实的问题。因此，待遇能否满足员工的需求，是基本的前提。如果员工拿着一丁点儿工资，整天吃不饱、穿不暖，你还指望他把公司当做自己的家，把工作当成自己的事业吗？不可能。所以，给员工提供较为满意的待遇，是培养员工归属感的第一步。所谓待遇，主要表现在工资和福利上。当然了，站在企业的角度，不可能给每个员工都满意的待遇，因此，要坚持一个原则——人尽其才，不要让人力变成包袱。这就是说，公司要结合自己的实际情况，最大限度地满足员工的职位需求和待遇要求。在两者之间，寻求一个最好的平衡点，这样才能留住人才。
（2）建立公平、平等的企业文化
公平是效率的保证，只有在公平的环境下，员工才能最大限度地感受到自己的价值。这一点，日本索尼公司做得非常好。
在索尼公司，所有的高级主管都没有独立办公室，甚至连分厂的厂长也没有独立的办公室。这样做是为了消除管理者与普通员工的隔膜，使大家融为一体，平等相待。索尼公司的管理层希望每个员工都使用同样的设备，坚决不搞特殊化。而且为了使上下级关系融洽，总裁盛田昭夫还以身作则，在很长一段时间内，他每天晚上都抽时间和员工一起吃饭，一起聊天。
此外，公平、平等的企业文化，意味着员工可以自由地发表意见，为公司的战略决策出谋划策。意味着每个员工的才能都应被肯定，每个员工的突出表现都应被奖赏。这样才能最大限度地激发员工对企业的热爱。
（3）树立良好的企业形象
良好的企业形象是企业巨大的“无形财富”，有助于激发员工对企业的归属感。良好的企业形象不仅可以赢得公众的信任，影响消费者购买产品，更能对优秀的人才产生巨大的吸引力。另外，良好的企业形象有助于建立优秀的企业文化，形成良好的道德风尚，对培养员工爱岗敬业、爱企如家的精神也非常有帮助。
在塑造企业形象时，不能仅仅靠广告、报纸和公关等媒体的宣传，也不仅仅靠优质产品的代言，而要发动全体员工为企业做形象代言人，使全体员工都参与进来。为此，企业应该重视把员工的理想、信念、利益、价值、需求与企业的整体目标整合在一起，使大家产生共同的行为取向和价值理念，从而把大家凝集起来，从而进一步增强员工的归属感。