任正非的话告诉我们：任何事情都有一个发展的过程，而不是立马见到效果的。经营企业也是这个道理，你不能因为经营的产业短期内没有取得预想的效果，就增加一个企业战略，增加一个经营项目。做一件事应该脚踏实地，做一个产业也应该一步一个脚印，有所为，有所不为。所以，做战略一定要找重点、找你的优势产业，并始终如一地执行企业战略。
“拍脑门”决策是一场必输的赌博
根据一项统计数据显示，截至2010年6月底，全国共有10898万家企业有登记注册的记录。然而，这些企业的平均寿命仅为29年。为什么这些企业的寿命如此之短呢？这里面的原因有很多，但有一个原因，我们不得不提，那就是决策者心浮气躁、“拍脑门”决策，导致战略失误，最终使企业举步维艰。
其实在企业界，“拍脑门”决策的事情每天都在发生，而且这种决策在中小企业领导者身上非常常见。他们往往在某个晚上、在某次醉酒之后、在某次与朋友侃侃而谈之后，突然想到一个点子，于是一个关系到企业生死存亡的重大决策就这样随之产生了。
2007年，一个养兔子的老板在饭桌上与朋友侃侃而谈，谈到兴奋时，突然拍板表示：要进军冰箱产业。为什么他突然有这样的想法呢？原本，他和朋友聊天时，聊到了冰箱生产行业，朋友说冰箱制造业是成本最低、利润最高的行业，于是他脑袋一热，就决定进军冰箱产业。
说干就干，这位老板的行动速度可见一斑。第二天，他就开始选择厂房地址、租厂房，然后大量购买冰箱生产设备，再之后花重金招聘技术人员。然而，到了2007年底，这位老板所在的当地从事冰箱生产的企业已经多达50多家，竞争十分激烈。产品生产出来之后，由于品牌知名度不高，产品大量滞销。到了2008年，在金融危机的冲击下，该厂已经无力经营下去，不得不宣告破产。
连养兔子的老板都敢进军冰箱生产业，而且脑子一热，说干就干，这是多么荒诞的事情。从这个案例中我们不难发现：当经营者有了一定的成就，有了一定的财富之后，他们就表现得财大气粗，不知天高地厚，以为天下就是自己的，想干什么就干什么，把一切都想得太过简单。这种“老子天下第一”、对危机估计不足、对形势分析不够的决策，注定是一场必输的赌博。
有些老板在做决策时，虽然采用民主讨论的形式来决策，但这只不过是走过场。因为在召开公司高层会议之前，他们的脑子里已经有了决定，有了大体的框架，找大家商量实际上是把自己的决定通告给大家，让大家服从自己的决定。所以，在这种情况下，当其他领导者提出不同的观点、相反的意见时，老板们就会不愉快，甚至对提出反对意见的领导者产生厌恶感。接下来，他们就开始极力说服反对者，而不是冷静地思考自己的决策是否明智。
某集团的前身是一个小企业，在全体员工上下一心的努力下，历经多年壮大起来。公司实力壮大之后，总裁决定建一座15层高的集团大厦，于是召开企业高层会议。最初，大家一致同意这一决策。可是当15层的大厦即将建成时，总裁决定继续加高楼层，几次增高后，达到30多层，成为当地最著名的办公大楼，成为当时的一个标志性建筑，但也给企业带来了巨大的资金压力，最后导致集团难堪重负。
事实上，大厦从15层加高到30层，与企业总裁的拍脑袋决策有很大关系。总裁没有采取集体决策，而是私自下达增高楼层的旨意。虽然有不少管理者提出质疑，并向总裁提出过反对意见，但是总裁根本没有把反对意见放在心上。
当集团的总裁意识到危机后，他开始反省，在接受当地媒体的采访时这样说：“现在想来，我制定决策的方式是不对的，这种高度集权的决策机制，在创业初期表现出很高的决策效率，但是当企业规模不断扩大时，在个人综合素质不够全面时，这样决策很容易出现问题……”
那么，究竟是什么原因驱使总裁决定加高楼层呢？总裁坦言：“其实这是我一夜之间做出的决定，当时我只给设计师打了一个电话，问加高楼层会不会对大厦的根基产生不好的影响，对方说影响不大，于是我就拍板决定了。”
被称为“现代管理之父”的彼得·德鲁克认为，决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。然而，那些拍脑门决策的领导人根本没有多种可行性方案，他们想到哪儿算哪儿，脑子一热，就觉得自己的想法是最好的，这对企业来说，无疑是一场潜在的灾难。
要知道，决策对企业的作用非常巨大，企业的一切行为都与领导者的决策息息相关。哈佛商学院认为，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策所占的重要性高达80%，而管理所占的重要性为20%。哈佛商学院的观点告诉我们，企业成败绝大多数在于决策，领导者的决策关系到企业的做大做强，更关乎企业的生死存亡。所以，领导者一定要提高决策的科学性。
那么，什么是科学决策呢？所谓科学决策，指的是决策者凭借科学的思维，在充分调查和研究的基础上把握趋势，利用科学手段和科学技术，对重大问题做出决定，并提出相应的目标、方法、策略。在决策时，要尽可能地集思广益，对其他人不同的看法，可以进行论证，最终提出可行性的方案。
值得注意的是，在决策时，要注重对问题的定义。因为很多时候，决策不力往往是由于没有正确认识问题，没有对问题进行准确定义，导致把决策的焦点聚集到次要问题或错误的问题上去。因此，定义问题非常重要，即找到主要矛盾，抓住主要方面进行决策，而不能被细枝末节迷惑了双眼。比如，上文增加楼层的例子中，决策者应该考虑的主要问题是，增加楼层所造成的成本，企业是否能够承受，对企业有什么影响，而不是考虑次要问题——增加楼层对大厦的根基是否有不好的影响。
看准了就下手，优柔寡断难成大事
当今社会，市场环境非常复杂，商业讯息稍纵即逝。在这种情况下，如果你发现了机会却优柔寡断，那么，大好机会就会被别人抓住。因此，决策一定要果断，看准了就要下手。这样才能乘“机”而动，乘“机”而上，乘“机”而起。
1980年夏天，温州人周先生到上海出差，走在大街上，他发现很多人总是抱着大捆的文件夹、财务册。他感到非常奇怪，于是找了一家文化用品商店了解情况。原来，当时的上海在开展企业整顿活动，原来的办公表格、账册都要更新换代。从这一信息中，周先生看到了商机，于是果断买了几份不同格式的表格和账册，还购买了一本《上海市工业企业名录大全》。
回到老家温州苍南后，周先生马上开始制作企业管理表格，这些表格包括财务、设备、档案、物资等14类种。然后，周先生把这些表格委托给苍南一家印刷厂印刷，同时发动家人和亲友，给《上海市工业企业名录大全》上的企业邮寄征订信、表格样本、订单。在短短的半个月时间里，周先生总共寄出了8 700多封征订信，花了上千元的邮费，这在当时可是一笔巨大的数目。
经过一段时间的焦急等待，终于盼来了订单。有1000多家上海企业寄回了订单，为此周先生整整忙了两个月，一共售出7万多本文件册、账册，净赚了6万余元。在当时，6万元简直是天文数字。但是，周先生丝毫没有满足，他果断地买来了印刷机、切纸刀、装订机等设备，创办了一家文教用品厂。
1982年，周先生又抓住了上海开始评定“文明企业”的信息，加紧生产“文明企业验收台账系列产品”，然后运到上海销售；1983年，周先生又抓住国家对工业企业评定“国家一级”、“国家二级”等称号的机会，抢先为上海企业升级提供系列用品……如今，周先生已经是一个拥有500万元固定资产的大老板，每年的产品销售额超过百万。
周先生之所以能够顺利地走向成功之路，在于他有一双捕捉机会的慧眼，还在于他有敢于果断下决心的智慧大脑，更少不了他快速执行的办事风格。周先生的成功告诉我们两个经商的准则：眼光要准，出手要快。如果看到了商机，却犹豫不决，不敢行动，那么再好的机会，也无法帮你成功。
管理学大师汤姆·彼得斯说过：“快速制订计划并迅速行动是一种修养。”身为企业管理者，应该具备这种修养，而且如果你想成就大事，你就必须具备这种修养。只有具备了这种修养，你才能果断做出战略决策，才能果断出击，快速制胜。
当年日本索尼公司推出BETA录像机时，把它定位为家用录像机，并在许多国家举办宣传推广活动。很多消费者欣赏到了BETA录像机的清晰画质，但是购买者却很少。索尼公司的竞争对手松下公司对这种现象进行了研究，发现一条重要信息：虽然索尼BETA录像机的画质很好，但是市面上流通的录像带很少，因此，把录像机买回去却没有题材多样的录像带可供播放，这就是消费者不买索尼录像机的原因。
得出这一重要信息后，松下公司立即赶赴美国好莱坞，和制片商达成了合作意向——把很多经典影片和精彩电视节目制作成VHS制式的录像带，并与制片商签订了排他性协议，协议规定：在合同期内，其他公司不得生产BETA制式录像带。就这样，松下公司和制片商达成了战略合作伙伴关系，获得了巨大的利润。
企业想赚钱，决策者就必须果断决策，任何拖泥带水、畏首畏尾、优柔寡断的心理，都是决策者的大忌。成功的商人往往善于审时度势，快速做出决断，果断行动起来，从而在激烈的竞争中迅速占据优势。
然而，有些人在做决策时总是举棋不定、犹豫不决。当他们发现机会时，往往会左顾右盼，看看同行的动向，又左思右想，找人商量。他们意志不坚定、对自己的眼光不够自信，过于依赖别人的意见，最后在犹豫中错过了机会，等到再回首时，才后悔不已。