多年以前，卡耐基的侄女约瑟芬离开堪萨斯城的家，来到纽约做他的秘书。当时约瑟芬只有19岁，办事经验十分欠缺。有一次，卡耐基发现约瑟芬犯了几个常识性的错误，觉得这种错误是不可思议的，就在他准备严厉批评约瑟芬时，他这样提醒自己：“慢着，且等一等，戴尔·卡耐基……你的年纪比约瑟芬大一倍，你处世的经验也高过她一万倍。你怎么能希望她具有你的观点，你的判断力，你的见解呢？戴尔，在你19岁的时候，你做了些什么？记得你那笨拙、愚蠢的错误吗？”
当卡耐基认真地思考这些后，他发现约瑟芬的表现比当年的自己强多了。所以，从那以后，她发现约瑟芬的错误时，总是这样温和地提醒她：“约瑟芬，你犯了一点错，可是老天爷知道，你并不比我所犯的错误更糟……如果你照这样去做，你想不是更聪明一点吗？”
不管是对其他人，还是对你的下属，暴跳如雷的批评或斥责都会让他被负面情绪笼罩。这种批评不会对事情的发展有建设作用，只会起到破坏作用。因此，管理者在批评员工时一定要体察自己的情绪，要力争做到心平气和。当你平和地指出员工的错误，而不是怒斥他的错误时，员工接受起来就会更容易了。
如果你无法让自己立即冷静下来，你可以把自己从当时的情境中抽离出来。你可以第二天来处理员工的错误，也许过了一个晚上，你对事情的看法和感受就会发生变化，也可能不会发生变化，但你可以针对员工的错误收集更多的信息，使你在批评员工时做到更加公正客观。
如果你没有充裕的时间延后对员工的批评，你可以在批评员工之前深呼吸一下，然后从1数到10。如果你还需要多的时间调整心情，那你不妨问对方：“你能不能告诉我，你为什么这样做？”这个问题可以帮你争取一些时间来平复心情，而对方的回答也许与你的主观想象大不相同。
总之，在批评员工时要“先冷静思考，再行动”，而不是“先暴怒批评，再后悔”，这样可以避免你陷入负面的连锁反应中，也可以避免你未了解事情而误解员工。有一位管理者表示，他经常在怒火冲冲地批评下属一番之后觉得自己也做得不对，他感到后悔的是：自己的怒斥已经给下属造成了伤害，大家的关系已经变得糟糕了。所以，管理者一定要吸取教训，尽量在批评员工之前控制好情绪，力争做到心平气和，这样于人于己都有好处。
允许下属犯“合理”的错误
人人都会犯错，管理者同样如此。如果你说你不会犯错，那么你就不是一个好领导。正如管理大师彼得·德鲁克说的那样：“从来没有犯过错误，也从来没有过失……这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。”
实际上，很多企业都流淌着一种“不求有功，但求无过”的风气，员工有了问题要么瞒着不说，要么把责任推给别人，在他们身上我们看不到责任意识和进取精神，而造成这种状况的最大原因就是领导者的管理方式，他们不允许员工犯错，所以员工才会掩饰错误。
英国著名的喜剧演员、编剧、电影制作人约翰·克里斯曾经说过一段非常深刻的话：“在不容许犯错误的组织里，你会看到两类适得其反的行为。首先，因为错误是‘不好的’，所以如果犯错误的是高层的人，那么从这些错误反馈回来的信息必须要被忽视或者被选择性地重新解释，这样高层的那些人才能假装没有错误发生。因此，这些错误不会得到纠正。其次，如果犯错误的是组织下层的人，那么这些错误就会被掩盖。”
约翰·克里斯告诉我们，如果我们过多的强调“错误”的消极性，特别是企业高层管理者容不得下属犯错误，那么企业自上而下，大家都会“合起伙”来掩盖错误。甚至当危害企业财产和员工生命的事故时，大家都会隐瞒不报或虚假上报。这就像历史上的蔡桓公讳疾忌医，最终的代价是丢掉了自己的生命。
身为企业管理者，有必要认识到一点：如果不允许下属犯错误，那么错误将会一直存在下去，甚至会引发更大的错误，这对一个企业的生存和发展是十分可怕的。相反，如果允许下属犯错，宽容下属的合理错误，帮助下属从错误中吸取有益的成分，那么错误就会成为一种有益于未来的投资。这一点在世界诸多企业都有经典的案例。
1984年，微软公司推出了Excel软件，可是由于其中一个错误而损失惨重，该产品经理担心被公司解雇，于是硬着头皮找到比尔·盖茨解释此事。没想到比尔·盖茨对他说：“今天你让公司损失了2500万，希望你明天能表现得更好一点。”如今，“勇于尝试，必有所得”已经成为微软的一种风气，而当年那位产品经理——杰克·雷克斯，已经成为微软公司的顶级人物之一。
在美国IBM公司也有类似的故事，据说IBM有个员工犯了一个错误，造成了1000万美元的损失，他怀着惴惴不安的心情找到老板小沃森：“我是不是该卷铺盖了？”小沃森说：“你疯啦？我们刚刚为你交了1000万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？”
在石油大王约翰·洛克菲勒身上，也发生过类似的事情。他的一位生意合伙人爱德华·贝佛由于一时大意，在南美经营的一桩生意出了差错，使公司一夜之间损失了近百万美元。几乎所有的人都认为贝佛会被洛克菲勒责骂一顿，但是洛克菲勒并没有这么做，他只是对贝佛说：“恭喜你保全了我们剩余的60%的投资，棒极了，我们没有办法做到每次都那么幸运。”此后，贝佛在工作中加倍努力，为公司创造了巨大的经济效益。
比尔·盖茨、小沃森、洛克菲勒，这些世界顶级企业家在面对员工的错误时，不约而同地选择了宽容，他们知道，犯错是正常的，只有让员工从错误中吸取教训，员工才能进步。正是他们的宽容赢得了下属的忠心和努力，最终为企业带来了源源不断的收益。由此可见，这些企业家是多么的英明，他们之所以把公司经营得如此成功，与他们允许员工犯错是分不开的。
任何人都难免会犯错误，作为管理者，要做的是对员工的错误进行深入具体的分析。哪些错误可以允许，可以原谅，哪些错误是不能饶恕的、必须杜绝的。对于是“合理”的错误，如员工能力不足、经验欠缺，导致在探索与创新中犯了错误，管理者一定要原谅和宽容，并引导员工从错误中寻找原因、汲取教训，不断进步。
舜宇集团有几位年轻的技术人员在试制一款新开发的产品时，为了提高产品的优良率，他们对产品的结构做了相应的调整。没想到这一调整不但没有提高产品的优良率，反而导致产品的优良率猛跌。公司领导得知这一情况后，丝毫没有责怪员工，而是鼓励他们再接再厉，努力开发出更优秀的产品。舜宇集团能够快速健康持久地发展，与领导允许下属犯“合理”的错误是分不开的。
现实中，有些管理者不允许员工犯错，认为员工犯错会增加企业的成本。殊不知，员工因害怕犯错而变得不敢探索，不敢创新，总是跟在别人后面亦步亦趋，这样就很难创造性地工作。正确的态度是允许犯“合理”的错误，这样才能敢于做好探索性、挑战性强的工作，在“吃一堑”中“长一智”，不断总结经验和教训，逐步走向成熟。
有位美国记者问稻盛和夫：“为什么京都半导体会如此成功？”稻盛和夫说：“因为我们从来不因为员工失败而处罚他们。如果一个员工在某项工作中犯错了、遭遇失败了，我们会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”
与“合理”的错误不同，有些错误是不能允许的，例如员工明显违规犯法或主观恶意、屡教不改等。至于员工犯了错误不承认，还千方百计隐藏、推诿，这是错上加错，更加不可以原谅。面对员工的这种错误，管理者必须严厉的处罚和打击，这样才能避免员工放纵、不负责任，给企业造成不可挽回的损失。
批评和训斥的场面话要拿捏好
自古以来，中国就素有“礼仪之邦”的称号，这种礼仪之风也赋予了国人一种能力：待人接物尽量客气，讲话尽量委婉。由此便形成了一种人情社会，那就是不当面拒绝、不当众批评、多顾及场面。这种约定俗成的规则其实是一种礼仪和文明的体现。身为管理者，在管理中也离不开这种“礼仪”，尤其是在管理者批评下属时，更应该照顾对方的情面、顾及对方的感受，多说一些宽慰人的场面话，这样才能让人更好地接受批评。
高明的管理者在批评下属时，往往选择欲扬先抑、旁敲侧击、弦外之音等软着陆的批评法则。软着陆就如同飞机降落时的一个缓冲器，这样可以减少飞机降落后的惯性，让飞机更加平稳地停下。在批评中，软着陆的方式可以给人一个适应和缓冲，让人逐渐进入到被批评的情境，从而避免了感到意外、突然和难以接受。
1923年，卡尔文·柯立芝登上了美国总统的宝座，成为美国第30任总统。这位总统少言寡语，被人们称为“沉默的卡尔”，但他有时候也会做出出人意料的举动。
柯立芝的手下有一位漂亮的女秘书，她经常在工作中因粗心大意而出错。一天早晨，柯立芝见秘书穿着一件漂亮的新衣服走进办公室，便对她说：“今天你穿的这件衣服真漂亮，非常适合你这样年轻漂亮的小姐。”
女秘书听到总统的夸奖后，感到受宠若惊。接着，柯立芝说：“但你也不要骄傲，我相信你能把公文处理得像你的衣服一样漂亮。”果然，从那以后，女秘书在公文上很少因为粗心大意而出错。
一位朋友得知这件事后，就问柯立芝：“你是怎么想出这个妙方的？”柯立芝说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他们总是先给人涂肥皂水，这是为了刮胡子时使人不痛。”
柯立芝运用的就是软着陆的批评方式，他在批评女秘书之前，先客气地恭维了女秘书的衣服漂亮，然后又借漂亮的衣服委婉地批评了女秘书的公文处理效果有待加强。从案例中我们可以发现，这种恰当的场面话在批评中起了很好的作用，也取得了很好的效果，女秘书明白了总统的言外之意，很自觉地改正了自己的不足。
管理者有必要明白一点，批评员工的目的不是让员工受到打击，而是为了让员工改正不足、改正错误、不断进步。因此，在批评员工时就有必要考虑员工的感受。如果有一种批评方式可以让员工心悦诚服地接受你的批评，而这种方式只要求你多说几句场面话，甚至是表面上多几句客套和铺垫，试问你愿意这么做吗？日本“经营之神”松下幸之助的回答是“愿意”。
松下幸之助曾经说过：“任何人难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我绝不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”不过，松下幸之助把书面批评给员工时，往往会客客气气地说一番场面话，让员工以轻松的心态接受他的书面批评。
有一次，松下幸之助对一个犯了错的干部说：“我对你的做法提出了书面批评。如果你对我的批评毫不在意，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为我太过分了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评有道理，那么这会使你付出一定的代价，但它对你仍然是值得的。”
那个干部听了松下幸之助的话后，很诚恳地说：“我明白了。”
松下幸之助说：“太好了，我会十分高兴向你提出批评。”正当他把批评书交给那个干部时，那个干部的同事和上司来了。松下幸之助说：“你们来得正好，我写了批评书给他，现在让他读给你们听。”
那个干部读完批评书后，松下幸之助说：“你们是幸运的，如果有人这样向我提出批评，我会感到由衷的高兴。但实际上，如果我做错了事，你们恐怕只会在背地里议论我，绝对不会当面批评我。这样，我就可能在不知不觉中犯同样的错误。职位越高，受到批评的机会就越少，你们的幸运就在于，有我和其他领导监督、批评你们，而这种机会对我来说是求之不得的。”
松下幸之助对下属的批评方式委婉含蓄、合乎情理，尤其是他最后说的那段话，更是透着一种厚爱，让人听后觉得非常有道理和受鼓舞。
然而，有些管理者在批评下属时，不管事情的缘由，不管时间和场合，也不给下属半点心理准备，张口就训斥员工一通，不给员工任何阐述理由的机会，也不管员工是否心服口服。这种批评方式很容易把自己推向员工的对立面，使上下级之间的关系恶化，使管理者的形象大大受损，同时也使公司的管理质量大打折扣。
聪明的管理者在批评员工之前，懂得先谦虚一把，比如说自己也有什么不足，然后再指出员工的缺点和错误。或者在批评员工之前，先肯定员工的优点，这样的批评员工更容易接受，效果也往往会更好。总之，高明的批评需要拿捏好场面话，试着多说几句礼貌的客套话，你的批评将会更加容易打动人。
巧妙暗示比直接批评更有效