书城管理管好员工就用这几招
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第13章 激励员工的绝招——不下血本,照样俘获员工“芳心”(1)

每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。但实质上,带队伍的过程,就是不断激励员工的过程。在激励时,要本着以人为本的原则,采取因人而异的激励策略,这样才能针对员工的不同需求,实现最佳的激励效果,从而俘获员工的“芳心”。

带队伍的过程就是不断激励员工的过程

每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。可遗憾的是,很多领导者在带队伍的过程,一味地挥鞭策马,一味地向员工提要求,催促员工更努力地工作,却忽视了员工内在的需求,忘了激励员工。殊不知,这是一个非常严重的失误。

作为领导者,你必须明白一点:不管你管理的是跨国集团,还是小型企业,不管你是注重企业利润,还是追求社会效益,都不要忘了一点:员工是人,要吃饭,要养家糊口,他们有物质需求,有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求,你的团队是不可能有战斗力的。

其实说到底,带队伍的过程,就是不断激励员工的过程,如果你把员工激励得一个个斗志昂扬,员工的工作效率就会大大提升,企业的效益也就有了保障。所以,一定要重视激励员工。

激励的方式多种多样,有情感激励、有物质激励、有荣誉激励,还有晋升激励、表扬激励等等,著名的微软公司就非常重视情感激励。

在微软,员工可以带着孩子来上班。这样可以让孩子感受父母的工作环境和个人成就,理解并以父母的工作为荣,而员工能从中得到温暖和激励,这比任何形式的物质奖励更催人奋进。

在微软,当员工生日或结婚时,公司会为他们举办生日或婚礼庆祝会,这充分表达了企业对员工的关心和重视,员工可以从中获得激励。微软公司还特别重视员工的愿望,他们会记录员工的愿望并帮助员工去实现愿望,这对员工也是非常好的激励。

微软公司还邀请员工的父母来公司参观,或给员工的家属寄送礼品,让员工的家属为员工感到骄傲。父母、父子之间的感情是人世间最珍贵的感情,当员工的父母、孩子对员工所在的公司感到满意时,员工自然会更加努力地工作。

与微软公司的激励方式有些不同,著名的海尔集团重视用荣誉激励员工。在他们看来,荣誉是员工对企业贡献的象征,当员工获得某种荣誉时,他们的自信心会明显增强,这会使他们对企业更加充满热情,同时,体会到自我价值所在。因此,满足员工的荣誉感,可以使他们迸发出强大的能量。

海尔的员工的工资也许不是行业最高的,但是他们每个人都有一种自豪感。公司会给员工颁发荣誉证书,会借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。通过记录员工的辉煌成绩,将员工为企业的贡献载入海尔发展的史册,可以很好地激励员工的积极性。

海尔还重视以员工的名字来命名某项事物,这种做法在科学界由来已久,是对贡献者最好的纪念。比如,诺贝尔奖。同样,在企业中,为了纪念员工在某方面作出的贡献,用员工的名字来命名某项事物,对员工也会产生良好的激励效果。

除了情感激励和荣誉激励,在日常的管理中,领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时,及时给他口头上的赞扬,而不是等到年末总结时再表扬,可以保护员工的积极性。优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛,员工有任何出色的表现,他们都会及时发现和表扬。

也许有人要问了:“有什么好表扬的?到底要表扬员工什么?”其实,员工身上值得表扬的未必一定是惊天动地的大事,况且员工干着平凡的工作,也很难有惊天动地的表现。因此,表扬员工要针对一些细微之处,比如,员工主动把地上的废纸捡起来扔进垃圾桶,这个行为就值得表扬。再比如,公司的清洁工把地打扫得很干净,这也值得表扬。在这一点上,有一个经典的案例,值得领导者们深思:

一天晚上,韩国一家企业遭贼了,公司的一位清洁工发现了小偷,并与小偷进行了殊死搏斗,最后保护了公司的财产。事后媒体采访这位清洁工,问他为什么有那么强大的勇气面对小偷。他的回答让人惊讶不已,他说:“因为总经理每次经过我身边时,都会夸我地打扫得干净。”

这个案例表明,一些看似微不足道的表扬,可以激发员工的责任感和对企业的归属感。因此,千万不要忽视赞美的力量。

值得注意的是,在赞美员工的同时,也不要忘了批评的重要性。当员工犯错时,领导者如果能够巧妙批评员工,也能对员工产生良好的激励。在这一点上,玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯就做得很好,她推崇“三明治式”的批评。什么是三明治式的批评呢?它指的是用厚厚的两层表扬,夹着一层薄薄的批评,即先表扬,再批评,最后再表扬。这样员工就不容易产生反感。

玫琳凯在管理中,一直遵守这样的原则:无论批评哪个员工,都必须先找出他身上值得表扬的地方,绝不会只批评不表扬。另外,她还特别强调,批评应对事不能对人。

有一次,玫琳凯手下的一位女秘书在打印文件的时候,总是不注意标点符号,这令玫琳凯很苦恼。一天,她对女秘书说:“你今天穿的这身衣服很合身,显示了你的美丽大方。”女秘书听到董事长的表扬,满脸喜悦。

接着,玫琳凯对她说:“尤其是这排纽扣点缀得恰到好处。所以我想告诉你的是,文章中的标点符号就如同衣服上的纽扣,注意了它的作用,文章才会更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一样。”

女秘书听到这里,意识到不注重标点符号是不对的,于是诚恳地接受了批评,改正了缺点。后来,这位女秘书成为了玫琳凯最得力的助手。

最后,我们要强调的是,除了情感激励、荣誉激励、表扬激励之外,企业还必须拿出实实在在的物质性的奖励,用于激励员工。因为在这个物质的年代,空谈感情是无济于事的,只有在薪酬、奖励方面,最大限度地满足员工的需求,才是最根本性的激励。

有效激励要以人为本

美国最负有盛名的管理学大师托马斯·彼德斯曾说:“出色的经营离不开人,要用感人、淳朴的价值观去激发人们的热情。”他建议管理者以员工为中心,满足员工对归属的愿望、对成就的需要,倾听和理解员工的抱怨,通过让员工参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策,使他们感到自尊和尊重的满足,这样员工才会以事业为中心,同时员工的士气一定会高涨。

以人为本的激励方式,从根本上说就是满足人的各种需求,再者就是讲究激励的艺术。很多管理者片面地认为,激励就是调动员工的积极性,让员工愿意干、有热情、心情舒畅,实际上这只说对了一半。激励员工想干、愿意干,是对员工“心”的激励,更重要的是要让员工能干、会干、创造性地干,这是对员工“智”的激励。

哈佛大学心理学家威廉·詹姆士博士通过研究发现,有效的激励能够激发员工的工作能力。研究表明,在没有激励的情况下,员工仅发挥20%~30%的能力,而当员工受到激励后,其工作能力可以提升到80%~90%。

杨辉被总公司委派到下属的家具厂,担任家具厂的厂长助理,以协助厂长搞好管理工作。到家具厂上班的第一周,杨辉主要工作是深入工厂体察民情。一周后,他发现员工工作效率很低,工人们怨声载道,很多人反映车间环境又脏又吵。工厂根本就没有改善性的措施,每年夏天他们要忍受40多度的高温,每年冬天他们要忍受零度左右的寒冷,而且报酬也少得可怜。

通过与员工面对面交流,杨辉得知大家觉得工作环境太糟糕了,在这样的脏乱环境中工作,他们感受不到公司的人性化关怀,体会不到公司的尊重。再者,平时大家向厂长提意见,厂长的态度特别恶劣,根本就不愿意听大家说什么。

杨辉把一周了解的情况一五一十地汇报给厂长,同时提出了自己的想法:“厂长,上周我与工人们在一起,我发现他们的某些需求没有得到满足,我们如果想把生产效率搞上去,很有必要先满足他们的需求。”

厂长说:“要满足工人们的需求可以,但你知道他们有哪些需求吗?”

杨辉说:“对薪酬的需求,对良好工作环境的需求,还有被尊重、被欣赏、被重视的需求。”

厂长一听,脸色大变:“哪有这么多需求,你不知道啊,他们眼里只有钱,他们最关心的是工资,我看给他们每人涨点工资,他们什么抱怨都没了。”

在杨辉的耐心劝说下,厂长答应在给员工加薪的同时改善工作环境,并重视员工的意见和建议,而且逢年过节,还会给员工发礼品。慢慢地,工厂里多了员工的欢声笑语,不知不觉间,员工的工作效率大大提升,公司的效益也越来越好。

家具厂从一家脏乱差的企业,慢慢转变成一家工作效率高、效益好的企业,这期间杨辉的作用不可估量。当然,厂长的功劳也是大大的,若不是他愿意接受杨辉的建议,采取人性化的激励措施,员工的工作积极性也得不到鼓舞,公司的效益也得不到提高。

从这个案例我们可以发现,有效的激励不仅仅是给员工涨工资,更重要的是让员工感受到企业的尊重和重视,这样员工才能感受到自己的价值,才会对企业产生归属感,进而由内而外的迸发出能量,从而主动性、创造性地工作,保证工作任务和企业目标的实现。

有效激励,还需以人为本。一般说来,以人为本的激励措施主要体现在这样几个方面:

(1)体现于对员工的尊重。尊重员工的自尊、人格、需求、想法,尊重每个员工的创造力,尊重每个员工的话语权。

(2)体现于对员工的信任。领导力就是影响力,要想影响人,首先你要信任人。当你信任员工,放手让员工在职责方位内独立地处理问题,使其有职有权,创造性地做好工作,这样才能最大化地赢得员工的拥戴,这样你才能影响员工。

(3)体现于对员工的欣赏、赞赏。员工的成绩、努力、贡献等,都需要领导者及时肯定和赞扬,这样才能使员工获得愉悦的心情,尤其是自尊心得到满足,他才会充满干劲。

(4)体现于对员工的理解。员工需要理解,其内心的需求、行为,都需要领导者设身处地地去理解。你理解员工,员工就会更加认同你,更加理解你。

(5)体现于对员工的支持、帮助和关心。当员工遇到困难时,如子女上学、住房困难、看病吃药、意外伤害等等,面对这些迫切的需要,公司如果能及时伸出援手,救员工于水火之中,那么员工会铭记公司的恩情,从而更加努力地回报公司。

总而言之,以人为本的激励方式就以广大员工为本,从内心出发,想办法打动员工的真心,赢得员工的忠心,有效地提升员工的士气,增强彼此间的凝聚力和亲和力,使企业充满向心力和战斗力。

激励要因人而异

俗话说:“一母生九子,九子各不同。”人与人的性格、品行、需求等都是不同的,因此要学会有区别地对待。激励也应该如此,只有懂得因人而异,满足不同人的特定需求,才能有效地激励他人。

管理者在激励员工时,要充分考虑员工的个体差异,实行有差别的激励。举例来说,女性员工相对而言更看重报酬,因此,侧重于薪酬激励更为有效;男性更注重长远的职业发展,因此,侧重于晋升激励更为有效。

在年龄方面,不同年龄段的人需求也是有差别的,一般20-30岁的员工自主意识较强,对工作环境、受尊重程度等要求比较高,因此,侧重于人性化激励比较有效;31-45岁之间的员工则因家庭等原因,比较追求安稳,因此,侧重于福利激励比较有效。当然,这只是大致的区分,具体到不同的人身上,其个体需求也是千差万别的,因此,在激励之前最好了解员工的真实需求,以便有的放矢,让激励的效果更佳理想。

人力资源管理专家研究发现,任何组织中都存在这样六种类型的员工,分别是自我表现型、自信独立型、传统保守型、现实稳定型、创新学习型、社会交际型。这六类员工的人格特征、价值追求、内在需求是不同的,所以管理者在激励时也应有所差别、有所侧重。

自我表现型员工:这类员工有强烈的表现欲,喜欢独立思考,其思维非常活跃,是典型的理想主义者。他们工作容易情绪化,喜怒哀乐都表现在脸上。对于这类员工,管理者应为其安排弹性化的工作时间,为他们创造轻松愉快的工作环境,及时给予他们精神激励,比如关注、认可、表扬等。

自信独立型员工:这类员工个性独立自主,有雄心壮志,思路清晰,有时候盛气凌人,权利欲也比较强烈。他们对自己的能力相当自信,能独立完成工作。在企业中,这类员工往往是优秀的员工,具有较大的发展潜力。对于这类员工,管理者应多给他们发言权和指挥权,在工作中可以让他们带新员工,帮助业绩较差的员工,这对他们来说是一种良好的信任激励,可以让他们感受到重视。另外,管理者对他们应适当授权,给他们表现领导才能的机会,并给他们相应的荣誉激励。

现实稳定型员工:这类员工思想稳定、为人坦诚、工作持久、讲究实际,是典型的实用主义者。他们最看重眼前的成绩和物质利益,给自己的定位是以结果为导向。对于这类员工,管理者应多给他们物质奖励,通过目标的实现来确定相应的奖金,并量化所得的薪酬,这样可以很好地激发他们的工作积极性,使他们成为公司发展的中坚力量。

传统保守型员工:这类员工服从意识强烈,感情脆弱,工作缺少灵活性和创造性,为人谨慎,不愿意承担风险,回避责任和压力,易于满足现状。在工作中,他们需要管理者的指导和帮助。对待这种员工,管理者应多鼓励和表扬他们,激发他们的自信心和积极性,使他们表现得更加主动积极。

创新学习型员工:这类员工热爱学习,善于学习,学习能力强,善于独立思考问题,对待新事物他们有很强的接受能力,喜欢分析性和创造性的工作,容易沉迷于未来,有理想和长远的目标。对待这类员工,管理者可以将企业愿景与他们的个人理想结合起来,使他们被公司的文化精神理念所感染,从而激发出他的能量,使他成长为更优秀的员工。

社会交际型员工:这类员工善于社交、善解人意,有很强的为人处世能力,他们相信团队,善于合作,容易沟通,面对冲突和矛盾时,他们善于化解。对待这类员工,管理者应给予充分的信任和理解,同时利用组织各类聚会、郊游、联欢等团队活动,充分授权给他们,让他们有机会表现自己的协调组织能力,更好地发挥他们的协作精神,使他们成为非正式组织的意见领袖。

尽管人力资源专家把员工分为这样六种类型,但实际上很多员工并非这六种中的一种,他们可能是某几种类型的结合,因此,管理者在激励员工时不可教条地按着六种激励方式来进行,而应该多与员工沟通,多了解他们的需求,针对他们具体的需求,有针对性地予以满足,才是差异化激励的最高秘诀。

别忘了,员工多数时候需要以薪换心