每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。但实质上，带队伍的过程，就是不断激励员工的过程。在激励时，要本着以人为本的原则，采取因人而异的激励策略，这样才能针对员工的不同需求，实现最佳的激励效果，从而俘获员工的“芳心”。
带队伍的过程就是不断激励员工的过程
每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。可遗憾的是，很多领导者在带队伍的过程，一味地挥鞭策马，一味地向员工提要求，催促员工更努力地工作，却忽视了员工内在的需求，忘了激励员工。殊不知，这是一个非常严重的失误。
作为领导者，你必须明白一点：不管你管理的是跨国集团，还是小型企业，不管你是注重企业利润，还是追求社会效益，都不要忘了一点：员工是人，要吃饭，要养家糊口，他们有物质需求，有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求，你的团队是不可能有战斗力的。
其实说到底，带队伍的过程，就是不断激励员工的过程，如果你把员工激励得一个个斗志昂扬，员工的工作效率就会大大提升，企业的效益也就有了保障。所以，一定要重视激励员工。
激励的方式多种多样，有情感激励、有物质激励、有荣誉激励，还有晋升激励、表扬激励等等，著名的微软公司就非常重视情感激励。
在微软，员工可以带着孩子来上班。这样可以让孩子感受父母的工作环境和个人成就，理解并以父母的工作为荣，而员工能从中得到温暖和激励，这比任何形式的物质奖励更催人奋进。
在微软，当员工生日或结婚时，公司会为他们举办生日或婚礼庆祝会，这充分表达了企业对员工的关心和重视，员工可以从中获得激励。微软公司还特别重视员工的愿望，他们会记录员工的愿望并帮助员工去实现愿望，这对员工也是非常好的激励。
微软公司还邀请员工的父母来公司参观，或给员工的家属寄送礼品，让员工的家属为员工感到骄傲。父母、父子之间的感情是人世间最珍贵的感情，当员工的父母、孩子对员工所在的公司感到满意时，员工自然会更加努力地工作。
与微软公司的激励方式有些不同，著名的海尔集团重视用荣誉激励员工。在他们看来，荣誉是员工对企业贡献的象征，当员工获得某种荣誉时，他们的自信心会明显增强，这会使他们对企业更加充满热情，同时，体会到自我价值所在。因此，满足员工的荣誉感，可以使他们迸发出强大的能量。
海尔的员工的工资也许不是行业最高的，但是他们每个人都有一种自豪感。公司会给员工颁发荣誉证书，会借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。通过记录员工的辉煌成绩，将员工为企业的贡献载入海尔发展的史册，可以很好地激励员工的积极性。
海尔还重视以员工的名字来命名某项事物，这种做法在科学界由来已久，是对贡献者最好的纪念。比如，诺贝尔奖。同样，在企业中，为了纪念员工在某方面作出的贡献，用员工的名字来命名某项事物，对员工也会产生良好的激励效果。
除了情感激励和荣誉激励，在日常的管理中，领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时，及时给他口头上的赞扬，而不是等到年末总结时再表扬，可以保护员工的积极性。优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛，员工有任何出色的表现，他们都会及时发现和表扬。
也许有人要问了：“有什么好表扬的？到底要表扬员工什么？”其实，员工身上值得表扬的未必一定是惊天动地的大事，况且员工干着平凡的工作，也很难有惊天动地的表现。因此，表扬员工要针对一些细微之处，比如，员工主动把地上的废纸捡起来扔进垃圾桶，这个行为就值得表扬。再比如，公司的清洁工把地打扫得很干净，这也值得表扬。在这一点上，有一个经典的案例，值得领导者们深思：
一天晚上，韩国一家企业遭贼了，公司的一位清洁工发现了小偷，并与小偷进行了殊死搏斗，最后保护了公司的财产。事后媒体采访这位清洁工，问他为什么有那么强大的勇气面对小偷。他的回答让人惊讶不已，他说：“因为总经理每次经过我身边时，都会夸我地打扫得干净。”
这个案例表明，一些看似微不足道的表扬，可以激发员工的责任感和对企业的归属感。因此，千万不要忽视赞美的力量。
值得注意的是，在赞美员工的同时，也不要忘了批评的重要性。当员工犯错时，领导者如果能够巧妙批评员工，也能对员工产生良好的激励。在这一点上，玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯就做得很好，她推崇“三明治式”的批评。什么是三明治式的批评呢？它指的是用厚厚的两层表扬，夹着一层薄薄的批评，即先表扬，再批评，最后再表扬。这样员工就不容易产生反感。
玫琳凯在管理中，一直遵守这样的原则：无论批评哪个员工，都必须先找出他身上值得表扬的地方，绝不会只批评不表扬。另外，她还特别强调，批评应对事不能对人。
有一次，玫琳凯手下的一位女秘书在打印文件的时候，总是不注意标点符号，这令玫琳凯很苦恼。一天，她对女秘书说：“你今天穿的这身衣服很合身，显示了你的美丽大方。”女秘书听到董事长的表扬，满脸喜悦。
接着，玫琳凯对她说：“尤其是这排纽扣点缀得恰到好处。所以我想告诉你的是，文章中的标点符号就如同衣服上的纽扣，注意了它的作用，文章才会更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一样。”
女秘书听到这里，意识到不注重标点符号是不对的，于是诚恳地接受了批评，改正了缺点。后来，这位女秘书成为了玫琳凯最得力的助手。
最后，我们要强调的是，除了情感激励、荣誉激励、表扬激励之外，企业还必须拿出实实在在的物质性的奖励，用于激励员工。因为在这个物质的年代，空谈感情是无济于事的，只有在薪酬、奖励方面，最大限度地满足员工的需求，才是最根本性的激励。
有效激励要以人为本
美国最负有盛名的管理学大师托马斯·彼德斯曾说：“出色的经营离不开人，要用感人、淳朴的价值观去激发人们的热情。”他建议管理者以员工为中心，满足员工对归属的愿望、对成就的需要，倾听和理解员工的抱怨，通过让员工参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，这样员工才会以事业为中心，同时员工的士气一定会高涨。
以人为本的激励方式，从根本上说就是满足人的各种需求，再者就是讲究激励的艺术。很多管理者片面地认为，激励就是调动员工的积极性，让员工愿意干、有热情、心情舒畅，实际上这只说对了一半。激励员工想干、愿意干，是对员工“心”的激励，更重要的是要让员工能干、会干、创造性地干，这是对员工“智”的激励。
哈佛大学心理学家威廉·詹姆士博士通过研究发现，有效的激励能够激发员工的工作能力。研究表明，在没有激励的情况下，员工仅发挥20%~30%的能力，而当员工受到激励后，其工作能力可以提升到80%~90%。
杨辉被总公司委派到下属的家具厂，担任家具厂的厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。到家具厂上班的第一周，杨辉主要工作是深入工厂体察民情。一周后，他发现员工工作效率很低，工人们怨声载道，很多人反映车间环境又脏又吵。工厂根本就没有改善性的措施，每年夏天他们要忍受40多度的高温，每年冬天他们要忍受零度左右的寒冷，而且报酬也少得可怜。
通过与员工面对面交流，杨辉得知大家觉得工作环境太糟糕了，在这样的脏乱环境中工作，他们感受不到公司的人性化关怀，体会不到公司的尊重。再者，平时大家向厂长提意见，厂长的态度特别恶劣，根本就不愿意听大家说什么。
杨辉把一周了解的情况一五一十地汇报给厂长，同时提出了自己的想法：“厂长，上周我与工人们在一起，我发现他们的某些需求没有得到满足，我们如果想把生产效率搞上去，很有必要先满足他们的需求。”
厂长说：“要满足工人们的需求可以，但你知道他们有哪些需求吗？”
杨辉说：“对薪酬的需求，对良好工作环境的需求，还有被尊重、被欣赏、被重视的需求。”
厂长一听，脸色大变：“哪有这么多需求，你不知道啊，他们眼里只有钱，他们最关心的是工资，我看给他们每人涨点工资，他们什么抱怨都没了。”
在杨辉的耐心劝说下，厂长答应在给员工加薪的同时改善工作环境，并重视员工的意见和建议，而且逢年过节，还会给员工发礼品。慢慢地，工厂里多了员工的欢声笑语，不知不觉间，员工的工作效率大大提升，公司的效益也越来越好。
家具厂从一家脏乱差的企业，慢慢转变成一家工作效率高、效益好的企业，这期间杨辉的作用不可估量。当然，厂长的功劳也是大大的，若不是他愿意接受杨辉的建议，采取人性化的激励措施，员工的工作积极性也得不到鼓舞，公司的效益也得不到提高。
从这个案例我们可以发现，有效的激励不仅仅是给员工涨工资，更重要的是让员工感受到企业的尊重和重视，这样员工才能感受到自己的价值，才会对企业产生归属感，进而由内而外的迸发出能量，从而主动性、创造性地工作，保证工作任务和企业目标的实现。
有效激励，还需以人为本。一般说来，以人为本的激励措施主要体现在这样几个方面：
（1）体现于对员工的尊重。尊重员工的自尊、人格、需求、想法，尊重每个员工的创造力，尊重每个员工的话语权。
（2）体现于对员工的信任。领导力就是影响力，要想影响人，首先你要信任人。当你信任员工，放手让员工在职责方位内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作，这样才能最大化地赢得员工的拥戴，这样你才能影响员工。
（3）体现于对员工的欣赏、赞赏。员工的成绩、努力、贡献等，都需要领导者及时肯定和赞扬，这样才能使员工获得愉悦的心情，尤其是自尊心得到满足，他才会充满干劲。
（4）体现于对员工的理解。员工需要理解，其内心的需求、行为，都需要领导者设身处地地去理解。你理解员工，员工就会更加认同你，更加理解你。
（5）体现于对员工的支持、帮助和关心。当员工遇到困难时，如子女上学、住房困难、看病吃药、意外伤害等等，面对这些迫切的需要，公司如果能及时伸出援手，救员工于水火之中，那么员工会铭记公司的恩情，从而更加努力地回报公司。
总而言之，以人为本的激励方式就以广大员工为本，从内心出发，想办法打动员工的真心，赢得员工的忠心，有效地提升员工的士气，增强彼此间的凝聚力和亲和力，使企业充满向心力和战斗力。
激励要因人而异
俗话说：“一母生九子，九子各不同。”人与人的性格、品行、需求等都是不同的，因此要学会有区别地对待。激励也应该如此，只有懂得因人而异，满足不同人的特定需求，才能有效地激励他人。
管理者在激励员工时，要充分考虑员工的个体差异，实行有差别的激励。举例来说，女性员工相对而言更看重报酬，因此，侧重于薪酬激励更为有效；男性更注重长远的职业发展，因此，侧重于晋升激励更为有效。
在年龄方面，不同年龄段的人需求也是有差别的，一般20-30岁的员工自主意识较强，对工作环境、受尊重程度等要求比较高，因此，侧重于人性化激励比较有效；31-45岁之间的员工则因家庭等原因，比较追求安稳，因此，侧重于福利激励比较有效。当然，这只是大致的区分，具体到不同的人身上，其个体需求也是千差万别的，因此，在激励之前最好了解员工的真实需求，以便有的放矢，让激励的效果更佳理想。
人力资源管理专家研究发现，任何组织中都存在这样六种类型的员工，分别是自我表现型、自信独立型、传统保守型、现实稳定型、创新学习型、社会交际型。这六类员工的人格特征、价值追求、内在需求是不同的，所以管理者在激励时也应有所差别、有所侧重。
自我表现型员工：这类员工有强烈的表现欲，喜欢独立思考，其思维非常活跃，是典型的理想主义者。他们工作容易情绪化，喜怒哀乐都表现在脸上。对于这类员工，管理者应为其安排弹性化的工作时间，为他们创造轻松愉快的工作环境，及时给予他们精神激励，比如关注、认可、表扬等。
自信独立型员工：这类员工个性独立自主，有雄心壮志，思路清晰，有时候盛气凌人，权利欲也比较强烈。他们对自己的能力相当自信，能独立完成工作。在企业中，这类员工往往是优秀的员工，具有较大的发展潜力。对于这类员工，管理者应多给他们发言权和指挥权，在工作中可以让他们带新员工，帮助业绩较差的员工，这对他们来说是一种良好的信任激励，可以让他们感受到重视。另外，管理者对他们应适当授权，给他们表现领导才能的机会，并给他们相应的荣誉激励。
现实稳定型员工：这类员工思想稳定、为人坦诚、工作持久、讲究实际，是典型的实用主义者。他们最看重眼前的成绩和物质利益，给自己的定位是以结果为导向。对于这类员工，管理者应多给他们物质奖励，通过目标的实现来确定相应的奖金，并量化所得的薪酬，这样可以很好地激发他们的工作积极性，使他们成为公司发展的中坚力量。
传统保守型员工：这类员工服从意识强烈，感情脆弱，工作缺少灵活性和创造性，为人谨慎，不愿意承担风险，回避责任和压力，易于满足现状。在工作中，他们需要管理者的指导和帮助。对待这种员工，管理者应多鼓励和表扬他们，激发他们的自信心和积极性，使他们表现得更加主动积极。
创新学习型员工：这类员工热爱学习，善于学习，学习能力强，善于独立思考问题，对待新事物他们有很强的接受能力，喜欢分析性和创造性的工作，容易沉迷于未来，有理想和长远的目标。对待这类员工，管理者可以将企业愿景与他们的个人理想结合起来，使他们被公司的文化精神理念所感染，从而激发出他的能量，使他成长为更优秀的员工。
社会交际型员工：这类员工善于社交、善解人意，有很强的为人处世能力，他们相信团队，善于合作，容易沟通，面对冲突和矛盾时，他们善于化解。对待这类员工，管理者应给予充分的信任和理解，同时利用组织各类聚会、郊游、联欢等团队活动，充分授权给他们，让他们有机会表现自己的协调组织能力，更好地发挥他们的协作精神，使他们成为非正式组织的意见领袖。
尽管人力资源专家把员工分为这样六种类型，但实际上很多员工并非这六种中的一种，他们可能是某几种类型的结合，因此，管理者在激励员工时不可教条地按着六种激励方式来进行，而应该多与员工沟通，多了解他们的需求，针对他们具体的需求，有针对性地予以满足，才是差异化激励的最高秘诀。
别忘了，员工多数时候需要以薪换心