杰克·韦尔奇说过：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”沟通就是信息交流、思想互动，彼此交流观点、看法和立场。作为老板，在与员工沟通时，一定要多用建议、少用命令，善于倾听员工的心声，这样才能缩短上下级的距离，赢得员工的认同和信任。
管理之道，在于把握员工的心声
员工在公司工作，他们除了每周五天、每天朝九晚五地上班、下班之外，内心会有什么想法呢？他们对公司满意吗？他们对公司还有哪些期盼？他们对公司的管理有什么意见和建议？对此，作为管理者，你是否试图去了解过呢？只有主动去了解，你才能把握员工的思想动态和心声，才能有的放矢地管理企业。在这方面，沃尔玛集团的创始人萨姆·沃尔顿做得十分到位。
“你在想些什么？”“你最关心什么？”这是萨姆·沃尔顿在视察分店时，经常向员工提到的问题。在视察的过程中，沃尔顿经常与基层员工沟通，通过聊天了解他们的需要和困难，以此把握员工的心声。
据一位沃尔玛公司的职员回忆：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献是多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
萨姆·沃尔顿曾在一篇文章中写过这样一句话：“我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大程度的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，老板必须总是把员工放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将会一帆风顺。”
俗话说：“人生不如意事十之八九。”员工除了在工作上会遇到困难之外，在生活上是否有苦恼呢？作为管理者，一定要认识到：员工发牢骚、吐苦水是很常见的事情，不要以为员工表达不满，就表示对公司甚至对你个人有成见，是不爱公司的表现。
恰恰相反，员工爱公司、把公司当家，才会抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他们这样做无外乎让领导者重视这些问题，想办法改变不良的现状。而且通过员工的抱怨、不满、意见或建议。你还可以意识到其他人也有这样的感受。如此一来，你就能很好地把握员工们的心声，这对管理企业、带领团队是十分有益的。
所以，管理者不能对员工的抱怨充耳不闻，对员工的意见和建议置之不理，更不能对这类员工产生偏见。而应该像萨姆·沃尔顿那样，主动放低姿态，走近员工，与员工心贴心地沟通，了解他们的所思所想，了解他们的需求和困难，这样才能体现企业对员工们的人性化关怀，使员工感受到被尊重、被重视，从而激发员工的工作积极性。
玫琳凯从一家化妆品小公司发展成拥有20万名美容顾问的大公司，其成功的秘诀之一，就是重视倾听每一位员工的心声。
玫琳凯本人非常清楚地了解到，员工真正需要的不只是金钱、地位，他们更需要一位能真正倾听他们意见的管理者。因此，她始终要求自己、要求公司的管理者记住一条金科玉律：倾听是首要的事情，尤其是倾听员工的心声与抱怨。
除了重视了解员工的心声之外，企业更应该将了解员工的心声制度化。通过制度规范，建立了解员工心声的渠道和机制，保证公司上下沟通畅通。这样才能让公司的每一位管理者都重视沟通和了解员工的心声，重视倾听员工的意见和建议。这对推动企业的发展具有十分重要的意义。
百安居集团是一家相对保守、等级森严的英国公司，但是他们的管理者们十分重视与员工直接沟通。当员工在工作中遇到了麻烦，可以直接找管理者帮忙解决。百安居（中国）公司的副总裁、人力资源总监胡蔚雁举例说，有一次公司筹建物流中心，当时有一名员工被解聘，在新领导没有到任时，他被要求离开公司。于是，他找到胡蔚雁投诉。
胡蔚雁先了解他的想法，然后要求部门给出一个合理的解释报告。后来，胡蔚雁了解到，这个员工平时工作态度很好，只是在技能方面有些欠缺。最后，他与相关部门负责人沟通，达成了一个共识：公司花一些精力和时间去培养他，并设立了6个月的观察期，看他是否能够在培训中达到公司要求。事实证明公司的这种做法是正确的，经过培训，这位员工达到了公司的要求，而且工作十分努力。
除了直接与管理者沟通，以寻求帮助，百安居还有相关的制度来保证员工发表意见，尤其是在百安居的英国总部，有一个“草根会议”，一些来自基层的员工和总部的各个员工每个月都会召开一次会议。每个员工都可以在会议上提出问题和建议，公司的高层领导者会面对面地了解员工的想法、公开对话。
如果员工的问题和建议有价值，那么管理层和相关部门就会制订行动计划，然后去推行解决。在下一次草根会议上，管理层会通报解决的情况，继续了解员工的反馈，看他们对结果是否满意，还有什么意见。这种沟通方式让员工感觉受到了重视，极大地满足了员工的参与心理和被重视心理。
如果没有到草根会议召开的时间，员工也有其他反映问题的渠道。比如员工觉得面对面向管理者反映问题比较尴尬，或他们离总部比较远，不方便面对面反映问题，那么他们还可以通过写信或打电话反映问题。公司有一个对员工免费的24小时录音电话，员工可以通过它跟总裁或总经理反映任何问题。公司的管理者每天都会接听整理，然后汇报给高层，也会定期给反映问题的员工回馈。
了解员工的心声，并不是简单地听，更要主动地去询问，真正重视员工的反馈，及时解决问题、消除员工的不满。当然，管理者还可以询问员工意见和建议，让他们参与问题的解决过程，这样可以缩短上下级的距离，让员工获得满足感。
坚决不搞“一言堂”
在有些企业中，老板经常摆出一副高高在上的姿态，对下属抱着“你给我打工你就得听我的，不愿意干就走人”的心态，他们独揽大权不说，而且爱搞“一言堂”，根本不把部属的意见和建议放在眼里，甚至从来就没有给下属们发言的机会。总之，他们把自己的权力发挥得淋漓尽致。
一位著名的企业家说过：老板最大的错误就是独断专行。独断专行，爱搞“一言堂”的老板注定要遭遇悲剧。没有人是不犯错的，老板再有能耐，也会犯错，而他不听别人的建议，犯错了自己还浑然不知，早晚会摔跟头。
其次，独断专行，不听建议的老板，让下属觉得没有得到信任和重视，甚至连最起码的尊重都感觉不到，因此不可能得到下属的拥戴。最后，他们失去了员工的心，身边没有一个说真话的人，你说这样的老板能成大事吗？
2000年初，李先生被深圳某电子公司挖去做营销总监，主要负责公司的营销事务。在这之前，李先生是深圳一家公司的华北区销售经理，营销能力不用怀疑，经验也十分丰富。
上任之后，李先生发现公司的产品主要模仿同行的同类产品，其营销模式是靠低廉的价格吸引消费者。了解到这些之后，李先生主动与公司的总经理刘国栋沟通。然而，出乎李先生意外的是，刘国栋是个刚愎自用、独断专行的人，根本不听李先生的意见。
李先生以为自己的意见缺少论证，才没有被总经理刘国栋认同，于是他经过一个多月的周密调研，针对公司方向性问题提出了一个方案。可是，当李先生将这份方案交给刘国栋时，刘国栋不但不高兴，反而生气地说：“我挖你过来是让你做执行，不是让你做战略决策，公司里的全局战略性问题应该由我来完成。”
刘国栋还对李先生说：“你报告里所写的内容不是你职责范围内的，在本公司，战略决策、营销模式的设定及市场开发等重大事宜不是你考虑的，而是由我统一制定，所以请你不要越俎代庖，你这个营销总监负责执行营销战略就行了。”
李先生知道，眼前的这位总经理难成大器，于是他果断选择了辞职。半年之后，刘国栋的公司倒闭了，原因是他一人独裁，听不得高层管理者们的荐言，在失去人心的同时，公司也丧失竞争力，最终导致资金链断裂，全线崩盘。
李先生是一位有能力的营销人才，但是在独断专行的老板手下，其业绩黯然无光，而且自尊心、积极性均受挫，这也为公司的倒闭埋下了伏笔。在我们周围，像这样的公司还有很多，公司老板表面上强调团队建设、鼓励团队合作，但实际上不愿意听取部属门的意见和建议，不懂得集思广益，这种个人主义是公司发展的致命障碍。
刚愎自用、独断专行的老板，在管理中往往会表现出极端化、片面化、武断化的处事风格，这不仅易于激起下属的不满，影响下属工作才能的发挥，还容易让他在错误的决策上固执到底，最后付出惨重的代价。所以，只有解决管理者独断专行的问题，才能保证企业的生存和发展。
既然领导者刚愎自用、独断专行危害如此之大，那么该如何解决这个问题呢？其实，要想从本质上改变老板独断专权的毛病，除了要靠老板自己来克服人性的弱点，还要让老板认识到独断专行的危害性。当然，公司如果有严格的制度来约束老板的决策权，也会在一定程度上减轻老板独断的毛病。例如，公司制定了民主协商的决策制度，尤其是涉及公司战略问题时，除了老板有绝对发言权之外，公司其他高管也有权参与决策，通过集思广益，可以在一定程度上减轻老板犯浑的可能性。
此外，公司还应努力创造“知无不言，言无不尽”的沟通气氛。作为老板，一定要清晰地认识到多听意见和建议的好。尽管有时候下属的意见不一定对，但老板一定要耐心地倾听，并且对下属积极献言的行为要表达肯定和赞赏，这对下属是最基本的尊重，也是保护下属积极性的重要举措。
作为企业老板或高层管理者，你一定要认识到：众人拾柴火焰高。也许你在企业经营和管理上有卓越的才能，但你要清楚，个人的智慧始终是有限的，多听听部属们的意见和建议对你有益无害。如果你认为他们的意见不合理，你可以在说明原因后不予采纳，但是当他们提建议时，你一定要认真地听，并且感谢他们积极献计献策。这样的老板才能鼓舞大家的斗志，才能赢得大家的拥戴。
跟员工沟通：多用建议，少用命令
在企业日常管理中，领导者与员工沟通是最常见的管理行为。那么，怎样与员工沟通呢？也许你会说：“这还不简单？不就是针对某些问题和员工交流想法吗？”话是这么说，但具体怎么做呢？我们先来看一个案例吧！
某企业的生产车间里比较脏乱，原因是生产任务比较繁重，大家都忙着搞生产，无暇顾及卫生情况。这天，生产部门主管来到车间，见地上比较脏乱，非常不满意，他把车间主任叫到跟前，大声地说：“看看你的车间，又脏又乱，还不赶紧收拾一下！”
车间主任不高兴地说：“生产任务这么重，我们忙得连上厕所的时间都没有，哪还有时间收拾这些？”
生产部主任一听，觉得车间主任说得也有道理，于是闷声不响地离开了。
过了一会儿，生产部经理来到车间，也发现车间比较脏乱。他先在车间里四处巡视一番，然后找到车间主任，关切地问：“最近忙坏了吧？”
车间主任说：“还好了，幸亏大部分已经完工了，剩下的任务可以按部就班地进行了。”
生产部经理说：“我在车间转了一圈，感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？”
车间主任说：“我也注意到了，我马上安排人整理。”
大概过了半个小时，生产部经理来到车间，发现里面已经井然有序，地上非常干净。
为什么生产部主任和生产部经理分别给车间主任下达了相同含义的命令，但结果却大相径庭呢？是因为生产部主任的职位比生产部经理的职位低、说话不管用吗？当然不是，而是因为他们下达命令的方式不对，他们的不同在那儿呢？
生产部主任说“还不赶紧收拾一下”，语气中带有责怪、硬性要求的含义，给人一种压迫感，让人觉得没有得到尊重，因此，容易激起车间主任的逆反，于是车间主任以顶撞来回应。而生产部经理说：“感觉里面有点乱啊，能不能抽时间收拾一下？”语气中充满了协商的口吻，意思是：如果你有时间，就收拾一下，没有时间，推后收拾也无妨，你自己看着办！这种有弹性的命令，带有建议性的口吻，让车间主任感受到了一种平等感、被尊重感，因此，车间主任欣然应允，马上安排人收拾。
由此可见，同样的沟通，语气不同，沟通的效果也别有洞天。所以，不要以为自己是领导者，就表现得高高在上、颐指气使，就用强硬的命令压你的员工。要知道，每一个员工都有自尊感，他们希望被领导者平等相待。如果你忽视员工的这层心理，采用命令的口气与他们沟通，要求他们去做事，他们最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口气、建议的口吻与下属沟通，下属往往会把事情做好。
“做完”和“做好”，一字之差，执行效果也许相差甚远，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好则是做到位、做圆满，让你无可挑剔，可以称得上是“优质”。试问，你希望下属给你怎样的执行效果呢？
人是情感动物，而不是机器，人会有情绪、有感受、有自尊心，而机器没有。当你向机器下达命令时，你要做的就是用力地按下某个按钮，而当你向员工下达命令时，如果你语气“重”了，就容易使员工感受到压迫感，他们会本能地抗拒。如果你轻声一点，多一点协商，多一点建议，他们就会舒服地接受命令，做到你想要的效果。
美国管理专家帕特里克·兰西奥尼曾说过：“企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又没有引起正视的错误，才导致危机的爆发。”其实，命令性的口吻和语气，就是一个基本的但是又没有被引起正视的错误，它是造成管理危机的一个导火索。
这是发生在某大型企业的一件事：
一天，总裁先生回办公室取东西，走到门口时，突然意识到自己没有带钥匙。这个时候，他的秘书早已下班。他给秘书打电话，但是秘书没有及时接听。他感到非常气愤，于是不停地拨打对方的电话，终于，秘书接听电话了。
在电话中，总裁带着满腔的怒火斥责对方，并命令道：“你给我马上来公司，我在这里等你开门。”
面对总裁的要求，秘书当即反驳道：“我凭什么去公司？我已经下班了，我不再受你的指使，你没有资格对我吼叫……”
第二天，秘书来到公司人事部，要求办理离职手续。