很多时候，我们最容易注意到的，不是自己的不足，而是自己的优势。并且我们在选择未来发展路径的时候，发挥优势也往往比弥补不足更受重视。但是，我们更容易陷入的死角，要么是太看重增加优势，要么补足短处，而不能在这两个选择之外，找出更好的其他选项。
经济学中的“木桶定律”就是指导人们正确认识优势与不足的法则，它的内容是：
一只木桶能装多少水取决于木桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。任何一块木板延长，容积并不增加，但是任何一块木板缩短，木桶容积则会减少到缩短木板一样高度的容积，其他未缩短的木板也就失去了作用。
任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往优劣不齐，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了！和此相近的还有一个链条原理，即整个链条的强度并不是取决于最坚固的那个环节，而是取决于最薄弱的环节，一个链条的断裂往往是从最弱的那个环节开始的，而且一旦断裂，链条上原本坚固的环节也失去了作用。
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。领导者要有忧患意识，如果你个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，它可能是组织结构、技术、文化或管理的某个方面，它可能是某一时期的特殊现象，也可能是组织久医不治的顽疾，此时，领导者应该迅速找出它来，并抓紧做长补齐。很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。任何地区，任何组织都有这样“最短的木板”。美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好的产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为“自吃幼崽”。
此外，更重要的是，大家不能够简单执著于长板与短板的选择，而应该注意长板和短板问题的核心其实是水桶的容量问题。
第一，为使木桶容量达到最大，使每一块木板物尽所用，必须尽快发现短板，并将之补齐。
第二，为使木桶容量增加，不能忽视任何一块木板的加长，要有整体观念，否则，被忽视的木板很可能就会变成新的短板。
第三，只有组成桶壁的每一块木板都达到自己最大的长度，木桶的容量才能达成最大。
第四，木桶的每一块木板之间要磨合紧密，否则木板再长也装不了水。
第五，短板不仅影响整体容水量，而且还是组织的软肋，是组织效率提升的瓶颈，是竞争对手的进攻突破口，领导者要保护好自己的短板，同时针对竞争对手的短板采取相应的战术，提升自己的容量。
一、揭自己的短，不是丢人的事
如果把组织比作一个木桶，木板就是组织管理的各个环节，经营业绩和管理绩效就是木桶的容量，领导者要善于整体规划，扬长补短，减少水的流失，使木桶始终保持最大的容水量。每个组织，每个人都会有自己的弱点，弱点在竞争中会变成弱势，木桶含水量之所以下降，不是因为别的木桶抢占了它的水源，而是因为自己的一块木板太短，在水与桶的角逐中占了上风。从某种角度可以说，是自己的短板打败了自己。阿基里斯是希腊神话中最伟大的英雄，在他降生之初，他的母亲为了使之长生不死，将他浸入冥河洗礼，阿基里斯从此刀枪不入，百毒不侵，但他的脚踵被母亲提在手里，未能浸入冥河，于是阿基里斯之踵就成了这位英雄唯一的缺点。在漫长的特洛伊战争中，阿基里斯一直都是希腊人最勇敢的将领，所向披靡，任何敌人见了他都会望风而逃。但是，再伟大的人也有弱点。在十年战争快结束时，敌方将领阿里斯在众神的示意下，抓住了阿基里斯的弱点，一箭射中脚踵，阿基里斯最终不治而亡。
短板是一个组织效率的瓶颈，是竞争对手进攻的软肋，是组织危机的种子，是决定组织竞争力最关键性的环节。对于组织的短板，领导者一定不可将之孤立和忽视，要有自报已短的精神，另外领导者还应该保持持久的忧患意识，发掘组织将来可能会出现的短板，做到先知先觉，将组织未来的短板扼杀在萌芽之中。
常言道，金无足赤，人无完人。任何组织或个人都不可能是完美的，古希腊著名雕塑作品断臂维纳斯能够成为流传百年的经典，最大的原因就在于她断臂里所蕴涵的无穷的美学价值，所以，发现缺陷对于一个组织而言并不是一件坏事，缺陷很可能就是组织效益的增长点，领导者切不可讳疾忌医。何况，我们如果同时加长组织木桶所有木板的高度，所取得的效果与仅加长最短的那块木板是一样的，但时间成本和经济成本就会大很多了。所以，领导者对于组织短板千万不能避讳，或者睁一只眼，闭一只眼。及时求医，对症下药方是良策，揭短有时也是一种很重要的管理方法。
所谓揭短管理，实际就是在企业管理过程中，不断自律自检，查找不足，找准问题的症结，及时采取措施加以整改，以期不断提升管理水平，增强企业竞争力。一些成功的企业上上下下都建立了不断进行自检、自查、自纠的机制，有的还成立了专门的部门，配备专职人员，给包括总裁在内的每一位员工“揭短”，并及时公布，及时改正和处理。同时对产品质量也不断“揭短”，由质检部不定期地对产品及工艺流程的每个环节明察暗访，揭出病因，发现问题立即追根寻源进行整改和处罚。
木桶原理告诉我们，一个木桶的容量大小，取决于其最短的一块木板。同样道理，一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。企业在发展过程中，如果不能及时查找和发现自己的“短处”，并及时对症下药，使之得到消除，或者由短变长，那么久而久之，短处就会影响到企业的生产经营，甚至会因一“短”而致败。
事实上，成功的企业都敢于正视自己的短处，善于发现自己的短处，勇于克服自己的短处，可以说“揭短”管理是他们制胜市场的共同法宝。无锡小天鹅公司开通投诉热线，动员用户向自己“开炮”，把消费者的投诉作为宝贵资源，从中发现自己的短处，找出产品和服务的不足，并及时加以改进；海尔人以追求卓越的精神，勇于打倒自己，采用“日清日高”的管理法，使企业管理日臻完善……正因为如此，这些企业才在市场竞争中先人一步，高人一筹，取得了令人称道的业绩。
任何一个企业，总是存在着这样那样的“短处”，这些短处是相比较而言的，是动态的。即是说，你自认为是“长处”的方面，与先进企业比较起来也可能是“短处”；今天的“长处”，明天也可能变成“短处”。因此，企业管理无止境，只有勇于揭短，善于揭短，经常揭短，企业才能不断提升管理水平而立于不败之地。
管理学上有这样的一个小故事：
有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的3米加高到6米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到10米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”
这是一个值得领导者深思的小故事。道理虽然简单，但现实中总会发现一些领导者常犯与管理员类似的毛病。比如说，一个组织常常会出现凝聚力不强的情况，出现这种情况的原因往往有很多种，可能是激励方面的问题，可能是沟通方面的问题，也可能是组织设计方面的问题。如果问题明明是由职位设计不合理，分权不够明晰而引起的，领导者却把问题归咎于企业文化，派高层管理人员出国考察，并组织相关人员学习，这不是舍本逐末，白白浪费公司财产吗？事有本末、轻重、缓急之分，而管理就是要抓事情的本末、轻重、缓急。木桶原理告诉我们，解决问题的最好办法就是找准最短的那块扳，尽快补齐。
五粮液酒厂是我国白酒行业的翘楚，其主导品牌“五粮液”可谓家喻户晓，有人评说五粮液的成功既是偶然的，也是必然的。说它偶然是因为五粮液不是靠大量的广告轰炸建立品牌知名度，而是借助很巧妙的定位策略获得了成功。在1990年代的白酒市场，最受宠爱的还是属老八大名酒派系，而当时的老八大名酒中除了茅台外却再也没有价格比较高端的产品了，五粮液快速瞄准了市场空隙乘虚而入，很轻松地就挤进了名酒行列。市场空隙从某种程度上而言，可以看作是顾客需求的短板，五粮液就是抓准了这样一个时机，及时进入，从而使自己企业的品牌迅速树立起来。如果说善识时机，因地制宜是五粮液酒厂迅速树立品牌形象的关键，那么，善于自我批评，勇于寻找自身短板，则是五粮液酒厂长期稳定发展的重要原因。五粮液根据酒类市场的具体情况以及自身发展的情况将自己的短板主要归于两处：
短板之一：酒文化浅薄
今天的白酒市场玩品质的潮流已经过去，酒厂活得潇洒与否最主要看它的经营手段是否领跑整个行业。如今的白酒玩的是概念和文化，然而此两点正是五粮液的短板所在。1900年酿酒师陈三创出了“陈氏”配方，有诗为证：“糯米大米各两成，小麦成半黍半成。川南红粮凑足数，糟糠拌料天锅蒸。”这也说明五粮液没有老八大名酒所拥有的酒文化资源，在酒文化作为市场竞争力的今天，无疑是要落入尘后的。
五粮液要进军国际市场，可是它并不了解它的酒文化缺陷将使它“旌旗为卷头先白”。首先国际上的白酒成分和中国的白酒截然不同，以伏特加为例，俄罗斯盛产的伏特加其原料为马铃薯，而我国的白酒是五谷杂粮，原料不同，生产工艺也有区别，酿造出来的白酒口感相差十万八千里。五粮液的口感绵长，而伏特加等则属于烈性酒，五粮液绵长的口感并不能满足俄罗斯人对烈性酒的嗜好。
其次国外一些老牌的酿酒企业对酒文化的要求几近苛刻，人头马就是一个很好的例证。以一瓶马爹利香槟干邑为例，该产品的礼盒中最吸引人的不是钢笔和手表那些赠品，而是一本关于香槟干邑的小册子。那本画册很精致，上面把影响香槟干邑的诸如天气、葡萄栽植、储藏物的选择、品酒师的甄别等内容都很仔细地表述出来，不经意的就让人爱上了眼前的香槟干邑，并以能享受此酒为荣，这就是这本蕴涵酒文化的小册子的魅力。而国内的一些白酒品牌礼盒有类似的画册，然模仿只能形似，令人感觉虎头蛇尾，可谓策划之败笔。
马爹利是享誉世界的品牌，五粮液一时还是很难望其项背的，一个企业的短板往往是它的力量所在，因为大凡改革，都是从不足中起步的，所以，知道了自己在产品文化上的不足，对于五粮液进军国际市场就提供了一个很好的突破口。
短板之二：子品牌泛滥
五粮液的子品牌很多，多达40余种，价位从几元到数百元，其中出名的如“金六福”、“浏阳河”以及“尖庄”等。在1994年前五粮液还是比较谨慎的，1994年福建省邵武糖酒副食品公司在市场调研中发现，低度优质白酒的市场释放出强大引力。邵武公司便入蜀寻求名酒厂合作开发低度酒，当时的五粮液正好计划开发类似的新产品，于是双方一拍即合。福建邵武公司出资100万元，由五粮液负责开发和生产，邵武糖酒公司则负责该酒的总经销。1994年年底，双方合作开发的新品牌——五粮醇问世之后，因其价位适合口感绵爽而大受欢迎，加上五粮液的品牌影响，1995年此酒的销售量便达到了1670吨，新增税利1000多万元。这极大地刺激了五粮液的膨胀欲望，五粮液品牌买断经营也由此拉开序幕，在此后的8年间，五粮液依法炮制出了火暴酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、国玉春、送福液、六百岁、五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒等百余个品牌，这些品牌分属于五粮液酒厂、五粮液股份公司、经销商的品牌，构筑起遍布全国的五粮液酒业大市场版图。
在品牌迅速扩张的同时，五粮液的业绩开始一飞冲天。2000年，五粮液股份有限公司全年销售额为39.5亿元，而据有关方面统计，当年五粮液的子品牌销售额就占到25亿元之巨，它们为五粮液摇身一变成为中国白酒行业的龙头老大立下了汗马功劳。
当然，这些子品牌中很多的市场运作并不成功，有的甚至是昙花一现，虽然只是昙花，却也给五粮液这棵常青树抹了一些黑。管理学上有一句话，凡不是企业核心资产的，最终都将变为企业的负资产，五粮液抓住自身子品牌泛滥的短板，果断抛开了一些相对薄弱的品牌，为自己集中核心资源，实施精品战略，进军国际市场铺平了道路。
现代社会发展日新月异，市场情况瞬息万变，今天的明星企业，到了明天或许就变成一颗流星，黯然地滑落天际。企业组织的缺陷随时都会滋生，变形，所以，组织的短板也会因时、因事、困境而不断变化，一场突如其来的禽流感让多少家养殖场的长板变做了短板，所以，领导者要随时保持高度的警觉，在组织短板尚未形成时就将它补长。一则故事中说有两个和尚，每天都会在同一时间下山挑水，日子一久，两人便成了好朋友，很快5年就过去了，忽然有一天和尚甲发现和尚乙不再下山挑水了，于是便到朋友家去看究竟出了什么问题。原来乙和尚每天做完功课后就抽出一段时间来挖井，经过5年终于挖出一口井，所以现在不用下山挑水了。
在这两个和尚中，乙和尚很有危机意识，虽然眼下自己年轻力壮，尚能自己挑水喝，倘若有一天年迈走不动，挑水能力变成一块短板之后，自己就无法吃水了，于是他就居安思危，未雨绸缪，挖一口井来解决未来可能出现的短板问题。同样，在组织管理中，由于组织规模的扩大，人员的增多，组织的效率也会递减，各种各样的短板就会出现。这就要求我们的领导者要有危机意识，善于发现问题，将组织木桶中可能会出现的短板提前预防，及早加长，防患于未然。
二、干脆完全打乱重来
组织出现了短板，该怎么解决，一种方法是尽快将短板补齐，另一种办法就是再引进一只木桶，重组一只新木桶。两种办法各有优缺，亦可根据不同情况相互配合使用。
被称为“大老板的老板”的新加坡志正企业集团的创始人谢杰立，就是以大胆收购破产企业发家的。MPH公司是一家老字号的大出版公司，由于经营不善，到20世纪70年代已濒临破产。1972年，独具慧眼的谢杰立收购了这家公司，在他苦心经营下，不多久这家濒临破产的企业奇迹般地起死回生，现已成为一家很有名望的大企业。之后，他继续收购濒临倒闭的企业，如在购买MPH公司那年的一周之内又收购了3家企业，经营一段时间后便转亏为盈。谢杰立就是这样善于经营，勇于开拓，仅用三十几年的时间，业务范围从医药、杂品逐步扩展到出版业、旅游业、酒店业、娱乐业、房产业、建筑业、制造业和伐木锯木业等，成为一个庞大的跨国企业集团。破产的企业就好比一个破木桶，已失去了蓄水的能力，但它们其中可能会有一两块残留的长板，比如技术资源、客户关系，成功的领导者就要像谢杰立一样，要有一双慧眼和妙手，重组木桶，巧妙搭配，化腐朽为神奇。
然而，以往企业家在企业重组时，较常见的做法是把一些不太好的项目拿出来和别人联合，把最好的项目自己留着，思路不够开阔，步子不够大。这就好比一个1.5米高的木桶，有几块板只有1.25米或者1.2米高，为了装满1.5米的水，于是把短的那些木板亮出来，希望借他人之力把板接长，修复木桶，这是种借船出海，借鸡生蛋的做法，虽然遵守的也是一种双赢的思路，但对于对方的优势与收益考虑得偏少，缺乏一种整体观。这里，我们不妨改变一下思路——为什么不能把木桶拆散了重做？让1.5米的木板做一个大桶，另外再分别做一个1.25米和1.2米的桶呢？或许别人甚至能把它做成1.8米的桶呢！这样，新桶装的水肯定比一个旧桶装的要多，这就是资产重组。例如，北京一家公司与外商签约引资，发展第三方物流。外方是以高出原始股价77%的溢价取得股权的。在引进资金的同时，也引进了先进的管理经验和第三方物流市场；而外方之所以愿意多花钱，主要是看中了它的品牌和优质资产，以及今后的成长空间。所以，领导者在商业重组时思路应有所改变：“靓女先嫁”，不光要拿出短板来请人接长，还要拿出长板来吸引能人，重新做出更长更大的桶来。“靓女”肯定比“丑女”抢手，引来的，也应该是更“帅”更好的。强强联合，才能使强者更强。
三、扬长补短，灵活自如
1955年，爱因斯坦应母校苏黎世工业大学之邀，为其百年校庆写纪念文章，他没有为母校捧场，却在文章 中以亲身经历批评了母校的“全优”标准，说自己“始终满足于做一个中等成绩的学生，而把主要精力放在自己真正感兴趣的理论物理上”。
现代遗传学家的研究成果表明：人的正常的中等智力由一对基因所决定，另外有五对次要的修饰基因，它们决定着人的特殊天赋，起着降低或升高智力的作用。一般说来，人的这五对次要基因总有一对是好的，也就是说，一般人总有可能在某些特定的方面，具有良好的天赋和素质，每个人都有不同的可以成为“最高一块木板”的特长。古今中外这方面的例子太多了：杜甫考进士榜上无名，却成了一代“诗圣”；著名文艺理论家钱钟书数学未曾及格，在文学界却是个泰斗；爱迪生很健忘，却精于发明；柯南道尔作为医生并不著名，却因为侦探小说名扬天下；欧本海默不擅长做实验，却成了一位著名的现代理论物理学家……在现实中这样的例子也很多，木桶原理是通过现实中直观存在的木桶演绎而来的一个原理，追求的是一种整体的效果，这种整体观在组织管理中尤为重要，但我们多把整体简单地理解成组合或组织功能的加减，而整体观更重要的体现的是一种整合效应，即通过协调引导让每个人都成为某个方面最长的木板，这样组织起来才可以盛更多的水，而不是一味追求补齐，而削短原有的长板。
人是组织木桶中最重要的因素，因此如何用人自然成为组织兴衰的关键。如果把人的能力也比作一个木桶，那么一个人的专业素质、道德水平、工作作风、性格特征也就成了木桶的几块木板，当然这些木板也是有长有短，领导要做到知人善用，就必须始终保持一种包容的心态，千万不能以偏概全，因为其中某块暂时与组织发展无关的短板，而放弃了长板。
领导者应该抱有这样一个观念，相信组织中的每一个人都是一座沉默的火山，每个人都会在一定的机会中爆发；每个人也都如一颗钻石，都有好多面可以欣赏。员工也好比一个木桶，也会有自己的短板，领导者就是要在组织中创建一个学习的氛围，使自己的员工在不断的学习中弥补自己的短板，从而提高整个组织的人力资源水平。
人才不简单等于没有生命的木板，它通过学习可以具有自我生长的能力，因此，领导者应该积极组织建立学习的氛围，注意每个人能力上的短板，并和他们的优点结合起来，取长补短，不断培养和激发他们的优势区和发展区，让每个人在学习中变短为长。
学习是每个人的事
一个企业好比一个大木桶。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。
有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，学习是企业中每一个人的事情。
找出能力上的短板
如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板，第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。
要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，编号法被证明是一种行之有效的方法，例如在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。
找出“标杆”员工
若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的副作用，增大木桶的容量。
很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些“标杆”员工的成功经验，并进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，传递给每一位员工，使标杆员工的智慧和能力转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。
工夫在棋外
如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节，否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。喜欢围棋的人都知道，许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛，往往水平突飞猛进，这就是人们常说的“工夫在棋外”。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。
别忽略人文短板
良好的人文素养让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，十分有利于提升人的见识水平，增强人的创造能力；另一方面，人文素养作为价值观念和思维方式渗透于人的内心，使人抵得住一些不正当的物质、功利的诱惑。如此，就会用善良的心和尽自己的所能来造福企业。