当今市场，一个企业独霸某行业，无一竞争对手的情况早已不复存在。知晓、了解自己的竞争对手已成为厂商和销售人员的制胜法宝。究其原因，市场竞争首先表现在同行企业之间的竞争。
“同行是冤家”这句俗话在一定程度上反映了企业竞争的实际情况，尽管这种表述并不全面、准确。客观情况是，同行业企业的规模、资金实力、生产水平、技术力量、职工素质、销售能力、发展战略、具体产品、销售方式等，都直接影响到市场需求状况，影响到本企业的市场占有率。
竞争对手大致包括以下几种类型：一是愿望竞争者，即满足消费者目前各种不同愿望的竞争者；二是一般竞争者，即满足消费者某种愿望而采取不同方法的竞争者；三是产品形式竞争者，即能满足消费者某种愿望的同类商品，而在质量、价格上相互竞争的竞争者；四是品牌竞争者，即能满足消费者对同种产品具有不同品牌愿望的竞争者。
其实，竞争者不仅存在于同行之间，不同行业之间也存在着相互竞争的问题。这种竞争有两种表现形态：一是某种新兴行业，新产品对老行业、老产品的替代。譬如，晶体管替代电子管，电视机冲击电影业。所以，电子管生产厂家、电影业除了要对同行竞争对手进行了解外，还得注视这新兴行业的竞争者。不要同行间杀得天昏地暗，最后却被新兴行业“一锅端”。二是乍看起来几乎毫不相干、风马牛不相及的行业之间也同样存在着隐性的、然而又是激烈的市场竞争。因为消费者口袋里的钞票是一个常数，不是用在这里，就是用在那里，他们可以把这笔钱用于购买家用电器，可以去买高档服装，也可以用于旅游。他们可能存在把这钱用于哪一方面的模糊意向，但这意向并不是不可变更的，倘若哪一行业的哪一企业作出了颇能“蛊惑”人心的促销宣传，可能钱就流到他那里去了。所以，我们对非同行企业的种种行为亦不可视而不见或漠然视之，亦需分出一部分注意力去观察他们。
（1）了解的内容
对竞争对手的了解应当是深入的、细致的、全方位的，具体说来包括下述内容：
竞争对手商品的一览表，可以知道他们现在正在做什么。这是对其现状的了解，属于最基本事实的了解。
竞争对手下一步还想干些什么？有哪些产品是行将问世的？有哪些产品是正在研制的？有哪些产品是其意向中考虑的。
竞争对手所有产品的价格，这些价格是属于什么定价法。
竞争对手的产品有哪些特征？是节能型的（一是能节约现有能源，二是能开发、利用新能源）？轻微型的（即质轻、灵巧、微型）？工艺型的（把产品的实用性与艺术美结合起来）？安全型的（即让消费者在更大程度上体验到安全感）？智力型的（即实现产品的自动控制、赋予智力功能）？还是传统型的（即老用途、老式样）？
竞争对手的产品系列中有哪些遗漏、忽略，有哪些长处，有哪些不足？了解这一点的意义非常之大。日本人的许多产品进军美国市场，都是在美国人产品系列中被遗忘的角落上首先大做文章，然后才全面铺开。
竞争对手产品的市场销售量如何？是呈上升趋势、下降趋势，还是多年持平？
竞争对手的市场占有率如何？其成长率又是如何？
竞争对手的销售形式、途径以及经销商的数量及其合理性如何？是否存在被竞争对手遗忘了的、抛弃了的然而却是非常重要、非常有效的销售形式与途径？竞争对手与经销商之间的关系如何？经销商对竞争对手有哪些不满？有哪些抱怨？自己能否克服、消除这些不满与抱怨？
竞争对手企业及产品的知名度如何？美誉度如何？在消费者及客户心目中的形象又是如何？其知名度、美誉度在消费者心目中的形象是逐日上升还是每况愈下？
竞争对手的广告宣传费用大约是多少？与其销售额大概呈一个什么样的比例关系？他们的广告主要是通过什么媒介传播的？
竞争对手的企业内部关系处于一个什么样的状况，是上下同心、众志成城？还是人心涣散、勾心斗角？
竞争对手的员工素质如何？如果企业的产品、销售再上一个台阶，其员工素质能否担此重任？
竞争对手的企业主管即主要决策者具有什么样的个性特征？是开拓型的还是保守型的？是喜欢冒险的还是十分稳健的？是力图创一番大事业的还是守业求安的？此外，竞争对手的企业主管的基本指导思想是什么？是重视产品开发还是重视市场营销？是重视扩大规模还是力争财政盈余？
竞争对手企业的技术力量如何？是否有一批高科技人才作为技术支撑？
竞争对手的市场营销策略是什么？战略指导思想是什么？这些策略与战略指导思想中有哪些优点，有哪些缺点？在缺点中，有哪些是属于枝节的，有哪些是属于致命的？
竞争对手的战略指导思想和市场营销策略的实现率有多高？换言之，他们的思想转换为实际行为效率大约是什么样的比例？
从总体上看，竞争对手的生产水平、科技水平、市场销售水平大致处在哪个等级上？与自己企业相比有多大差距？
若从上述各个方面对竞争对手有一个透彻的了解，我们将能对竞争对手的行为作出预测，前景作出预测，攻防能力作出预测。有了这些预测，我们就可以知晓，我们现在能不能够攻击竞争对手，我们将来能不能够攻击竞争对手；若竞争对手对我们发起攻击，其杀伤力有多大，我们能不能够抵御。这样一来，我们在激烈的市场竞争中就有了充分的主动权，就不会沦为凭死力、凭蛮力的盲目斗士了。
（2）永远比竞争对手快半步
如果说资金与资源是工业社会最重要的竞争要素，那么时间优势则是信息时代最强大的竞争战略武器。
不久前，美国《财富》杂志2004年度全球500强公司最新排名，沃尔玛公司登上榜首，这是沃尔玛公司连续第三年取得全球500强冠军的荣誉。
沃尔玛为什么能连续多年击败家乐福等同业竞争对手？沃尔玛又凭着什么样出色营销策略与企业优势，将实力雄厚的微软、通用汽车、英国石油等巨头抛在了后面，同时取得了惊人的利润？
当我们仔细研究沃尔玛的成长历史时会发现，对于时间优势的利用，已经成为沃尔玛战无不胜的竞争武器。在竞争激烈、利润微薄的零售业中，沃尔玛正是凭着这种独特的竞争武器，逐步建立起自己强大的竞争能力，踏上全球500强的冠军之路。
自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨，而沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理——天天平价。
如果说“天天平价”是沃尔玛最大的竞争优势。那么沃尔玛又是怎样实现其“天天平价”的承诺呢？其实，在“天天平价”的坚定承诺背后，是沃尔玛几十年积累起来的一种基于时间的强大竞争优势，一种依赖先进计算机系统支持的物流体系：
快捷的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用与时间。
快捷的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。沃尔玛拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而已倒闭的竞争对手凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2～3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
正是在这套完善的物流体系支持下，加之出色的管理，使沃尔玛对时间优势的发挥达到了极致——沃尔玛通过反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上。从而促使沃尔玛形成整体强大的竞争优势。
（3）感谢竞争对手
竞争对手——那些正在或企图从你手中抢走生意的人，一些推销员把他们视为敌人，或企盼“将敌人一一扫光”，或感慨“既生瑜，何生亮”。其实，竞争对手是推销员成功的最好伙伴。因为，没有对手便没有英雄。
最高明的对应竞争者的攻势，就是风度、商品、热诚服务及敬业的精神。最愚昧的应付竞争者的攻势，就是说对方的坏话。
竞争对手是位导师，他教会你做生意的全部诀窍。当竞争对手殚精竭虑地思考着如何赢得顾客时，你便知道自己的工作该如何做。
竞争对手是个助推器，他迫使你进步。竞争对手每天都在思考如何战胜你，你不想被打败，就必须不断进步。
竞争对手是面镜子，他毫不留情地指出并利用你的缺点加以进攻，这就帮助你改正缺点，完善自我。
竞争对手是座警钟，他时时刻刻在提醒你：无论你取得多大的进步，决不能自满。竞争失败的第一定律是：成功是失败之母。
在商业墓地里，躺满了这样的推销员：他们或是逃避竞争，或是轻视竞争对手。他们是被自己而不是被竞争对手打败的。
你难以容忍你的对手，但你却更加难以容忍没有对手。竞争可以激励你成为内行，从而带来进步。
当推销员站到成功的颁奖台上时，千万不要忘记：“军功章里有我的一半，也有你（竞争对手）的一半。”
（4）建立竞争对手信息采集分析系统
竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据企业自身的实际和业务员自己的工作情况进行设计和操作。
财务指标对对手的财务指标作记录的目的是有些关键财务数据能够反映出对手最近的经营状况。需要说明的是很少有大的企业只做单一业务，尽管有的做单一业务，但可能是一个跨国公司。因此在财务指标信息表中设置了集团、部门和单位等栏目。还可以根据对手的经营组织情况分出其他的栏目。假设我们把现代汽车作为竞争对手进行分析，“集团”栏目应属于现代集团的内容，“部门”栏目应反映现代汽车在全球的组织情况，“单位”栏目才反映现代汽车在中国的企业情况。如果调查的对手是现代汽车在中国的企业、集团和部门的信息可以暂不作为搜集重点。另外表中的某些指标项目，也可根据实际需要给予增加和减少。
产品分析一般认为企业间的竞争往往在产品和服务层面展开。当然，在生产单位层面也存在着对有限资源的竞争。如产品的市场定位、市场占有率、主要客户群、产品品质、价格等。不过，企业最关心的还是与对手的产品竞争。还可以根据实际情况增加一些栏目，例如广告投入、发展趋势等。
市场营销和产品销售活动这方面的信息是关于竞争对手如何对市场施加影响。这些信息包括：对手的销售队伍的组织和规模、促销活动、产品折扣、销售渠道、门店数量布局等信息。如果是针对专业服务类公司，对手的主要服务对象、公开的营销资料以及内部刊物等资料都是应该搜集的范围。
销售金言
竞争对手跟你争夺资源，争夺客户，但是从另一个角度来讲，竞争对手也能够促进我们自己的进步。因此了解你的竞争对手绝对不是在浪费时间，而是让你做到“知己知彼百战百胜”，使你在竞争中更具优势。