在团体中，每个成员都应该具有奉献意识，并有责任做出自己应有的贡献。在许多团体场合，有的人喜欢让别人出头露面，在讨论中首当其冲，而自己却静静地坐在那里，做一个感兴趣的旁观者。这样做的结果是，你无法培养自己的社交能力，赢得团体中其他成员对你的尊重，或者对团体的决定施加影响。既然你同样对团体的最终决策负有责任，无论你态度积极或保持沉默，你都可以贡献你的聪明才智。如果你不敢抛头露面，大胆地表述自己的观点，或觉得你的观点不如他人的有价值，那么，你需要首先排除这种消极认识。如果你感到忧虑和焦急，那么，你需要迫使自己迈出第一步。万事开头难，随着你不合理的怪念头的减退，以及你自信心的增强，你就能积极地参与到团体的活动中来，为团体的发展做出自己应有的贡献。
（2）具备有效讨论的能力。
清楚地表达你的观点，并提供支持的理由和根据。
认真地聆听他人的意见，努力了解他人的观点及其支撑的理由。
直接地对他人提出的观点做出回答，而不要简单地试图阐述你自己的观点。
提一些相关的问题，以便全面地探究所讨论的问题，然后设法去回答问题。
把注意力放在增加了解上，而不要试图不计代价地去证明自己观点的正确性。
（3）尊敬团体的每一位成员。
这是保证合作成功的基本准则。虽然你可能确信你比其他的参加者更有知识，但重要的是，你要让他人充分地表达自己的观点，而不要随意打断，或表现出不耐烦，做到这一点对于团体正常地发挥功能是很有必要的。也许在某些场合，其他成员不同意你的分析或结论，即使你确信你是正确的，当发生这种情况时，你需要做出必要的妥协和让步。如果做不到这一点，就接受现实，尽你所能阐述自己的观点，力争使他人能够接受。
（4）鼓励他人提出多样化的观点，不要过早地对观点作判断。
除了提出你自己的观点外，你还应该鼓励其他成员也提出他们的观点。当他人提出自己的观点时，要做出积极的和建设性的反应。
（5）客观地评价观点，而不意气用事。
当团体对其成员提出的观点进行评价时，应该运用批判思考的技能对它们进行评价。争论点或问题是什么？这个观点是如何说明问题的？提出这个观点的理由和根据是什么？它的风险和弊端是什么？重要的是要让团体的成员意识到评价的对象是观点，而不是提出观点的人。最常见的一种思考错误是，有的成员仅从个人的爱好或偏见出发，不是对人们提出的观点进行评价，而是把矛头指向个人。对有挑战性的观点应该做出这样的回答：“我不同意你的看法。原因是……”而不应该说：“你真无知”。只有如此，才能进行良好的沟通，而不会恶语伤人。
（6）准确认识各自在团体中的角色和彼此的关系。
团体好比是活生生的、不断进化的有机体，它们是由处于复杂的和充满活力关系之中的个体构成的。就如在一场球赛中，“没有号码牌你无法分辨运动员”一样，一个团体中要有效地发挥作用，也需要你识别出谁是“运动员”，他们彼此关系的性质，以及决策权是如何分配的。在一个你不熟悉的新团队中，弄清这些情况是特别重要的，它可以为你提供一个你在其中能说话和回答的“思考环境”。
与不同风格的人有效合作
行为科学研究人员发现，百分之七十五的人与你截然不同。他们有的可能对你一生的成功至关重要，但他们的言谈举止、处世行事却与你千差万别。虽然说不上是好还是坏，但肯定与你不同。从行为科学的角度看，你是少数派。每个人都是少数派。
不过，问题的背后往往隐藏着机遇。跟个性迥异的人共事可能富有挑战性，但你可以化不利为有利。与这种人富有成效地合作，有助于你了解他们的做事方式和行为习惯。
二十世纪六十年代，工业心理学家大卫莫瑞乌博士发现，有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向，即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。
果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处事果断，声音洪亮、爱高谈阔论，好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直截了当。反应型的人则倾向于直诉情怀，重视问题中人的因素，愿意与人共事，时间观念不强。
总起来看，果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战，能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。
人的行为风格可分为以下四类：分析型、推动型、
表现型及温和型。每一类都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是一种潜在的负债，每一类型的成功人士都会设法扬长避短，提高效率。
虽然每个人都会表现出一种主导风格，但多少都会兼有一些其他风格的特征。无论我们的主导风格多么明显，我们的行为中总可以看到其他风格的痕迹，甚至在许多方面都有所表露。
有效的企业组织需要同时具备这四种类型的优势。杜拉克在《管理：任务、职责与实践》一书中写道：“企业的高层管理中需要至少四种不同类型的人：‘思想者’（分析型）、‘行动者’（推动型）、‘交际者’（温和型）和‘冲锋陷阵者’（表现型）。”
四种类型中，分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。
因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择、甚至一些不可能的选择，他们常常苦于决策。
分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。
温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或二人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。
温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。
四种类型中，表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。
表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。
但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，很少有善于时间管理。他们能抓大局，放手细节，喜欢把细节留给别人去做。
推动型的人注重结果，四类人中最务实，并常常为此引以为自豪。他们喜欢订立高却很实际的目标，然后付诸实际。但他们极其独立，喜欢自己订目标，不愿别人插手。善于决断是其显著特点。
推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，往往因仓促而走弯路，从而带来一些新问题。
推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。
跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联璧合，配合得天衣无缝，他们的合作就会强而有力。
“风格调适”就是调整个人行为以更好地与其他人配合，即对个人的一些行为进行调整，以便双方更好地互动。
欲与不同风格的同事进行有效沟通、和谐相处，应注意以下几点：
（1）遇事多商量。
工作中会遇到许多需要相互协同完成的事，这时，不要自作主张，而要多和同事商量，以取得他们在实施行动中的配合。如常说“这件事，你们看怎么办好？”“大家看这样做行不行？”以确定今后的行动不使他人为难。遇事常与同事商量，不自傲，不自卑，相互尊重，易达成工作中的协作。
（2）谦虚坦诚。
身为同事，地位相等，谈话中就切不可表现出高人一等的样子。如不同意同事的意见，可阐述理由，正面论述，切不可语带讥讽，好为人师。如有人常爱说“真奇怪，你怎么会有这样无聊的想法？”，“你好好听着，这件事应该这样去做！”这样的话语常表达出对他人智能的怀疑与讥讽，会伤害他人感情，难以赢得合作。
（3）当面交换意见，消除误解。
同事间随时都可能产生矛盾，或意见相左。这时，应当面把自己的意见谈出，来谋求相互的了解和协作，不可背后散布消息，互相攻击。在当面交谈时，语调要平和，用词忌尖刻，就事论事，不翻旧帐，不做人身攻击。当面交换意见，这有利于相互了解。
（4）平时尽可能多交谈，联络感情。
人与人的交谈，有时是一种礼貌的表示，不见得有什么重要的事要商量，有什么意见要交换。这时，可以用平常而无害的话题来联络感情。如谈谈近期的气候，谈谈旅游，谈谈市场菜价等。这些话题不直接指向某人，不触及“雷区”，一般来说，礼貌性的闲聊是适宜的话题。
平时注重感情投资
某中小企业的董事长的交际手腕高人一筹。
他长期承包那些大电器公司的工程，对这些公司的重要人物常施以小恩小惠，这位董事长的交际方式的不同之处是：不仅奉承公司要人，对年轻的职员也殷勤款待。谁都知道，这位董事长并非无的放矢。事前，他总是想方设法将电器公司内各员工的学历、人际关系、工作能力和业绩，作一次全面的调查和了解，认为这个人大有可为，以后会成为该公司的要员时，不管他有多年轻，都尽心款待，这位董事长这样做的目的，是为日后获得更多的利益作准备。他明白，十个欠他人情债的人当中有九个会给他带来意想不到的收益。他现在做的亏本生意，日后会利滚利地收回。
所以，当自己所看中的某位年轻职员晋升为科长时，他会立即跑去庆祝，赠送礼物。年轻的科长，自然倍加感动，无形之中产生了感恩图报的意识。董事长却说：“我们企业公司有今日，完全是靠贵公司的抬举，因此，我向你这位优秀的职员表示谢意，也是应该的。”
这样，当有朝一日这些职员晋升至处长、经理等要职时，还记着这位董事长的恩惠。因此在生意竞争十分激烈的时期，许多承包商倒闭的倒闭了，破产的破产了，而这位董事长的公司却仍旧生意兴隆，其原因是由于他平常关系投资多的结果。
与同事愉快相处
同事之间，对于工作问题上的不同意见和看法，完全可以直言不讳地进行讨论、争议和协商处理，因为有一整套有关工作的组织制度在制约着对方，所以，同事之间一般不会因为工作问题上的争议而相互记恨、彼此隔阂。但是，仍有一些与工作有关联的琐碎、具体事情，需要很好地对待和处理，因为这些事情处理得好与不好，直接关系到能否培育良好的人际关系。
（1）搞好办公室的人际关系。
个体时代，人人都得靠个性出人头地，你的个性就难免要和他人发生冲突。不晓得怎么搞的，总有谁跟你过不去，他们就散布在办公室周围，或许工作上还不得不和他们打交道，你可就麻烦了。冲突是为些什么呢？
仔细观察，彼此的共同点还是不少的。恐怕是由于办公室里，往往会因一些细微争端，一经引燃后，演变成不共戴天的对立。
话说回来，世上本没有天生的恶人，只不过因为做过坏事而被称为坏人罢了。就算跟你合不来的人，不可以认定对所有事物你们的观点都不合。
如果只看到别人坏的一面，那着实太可悲，人与人本来就该彼此肯定且欣赏对方的优点。过分苛刻地探讨人的异同，你的周围就会充满异类。只要你心中尚怀着成见，马上就会表现在你的话语及态度上。原来，这么多跟你合不来的人，其实都是自己心理作祟所植下的原因。
所谓工作，必须以人为媒介才能发生，而一个办公室正是集结了许多相关者以便提高效率的地方。既是这样，如果你不和他人合作就是行不通。只要你先切除心中的芥蒂，避免无意义地发言、给他人刺激，即使听到不中听的语言也别放在心上。只要不让成见占据你的心头，就不会不愿跟人合作了。
如果因为工作落后，或者错误百出招致他人的数落，只能是罪有应得。因为你影响了他人的工作嘛！
（2）对男同事多关心和理解。
许多人往往认为男同事应该豪迈大方，有“男子气概”，所以一旦遇到男同事焦躁不安、借题发挥的情景，就会感到十分惊讶，并可能认为他是一位心胸狭窄的人。这种想法是错误的。因为一个对工作十分努力、殚思竭虑的人，如果没有达到理想的目标，比如眼看可以签订正式合同却在商谈中失败时，往往会很颓丧，感到懊恼，有些年轻男士遇到这种情况，常会把苦闷、懊恼发泄出来，以求得心理上的平衡。在这种情况下，作为同事的你，一定要表示你的理解和关心，只有这样做，才会改进和完善同男同事之间的人际关系。
（3）对女同事多帮助和体贴。
女同事在工作上遇到困难时，往往需要别人的体谅和帮助。比如一位女同事边看表边叹息说：“要是不加班的话，今天的工作完不成了。”这时你不妨伸出援助之手，使对方感到有依靠，减轻思想负担，提高工作效率。这次你伸出援助之手，下次当你碰到困难时，她必定会跑过来帮你的忙。这是一种在工作中的互相协作的精神，应当发扬光大。
（4）对同事的错误坦诚相告。
改进和完善与同事之间的人际关系，当然不仅仅在理解与关心对方等方面做文章，在遇到原则性问题，尤其是察觉同事有犯错误的倾向时，一定要坦诚相告，直言不讳地提醒。有的女人往往担心，这样做会不会撕破情面，造成人际关系恶化呢？犹豫不决，结果带来不可避免的重大错误和损失。所以，不论对方是年长的前辈，还是同龄人，一旦发觉有犯错误的倾向时，用不着多做考虑，直截了当地指出来，以期尽快纠正。实际上，说出真心话，是对同事的信任、爱护和关心，不但可以使公司避免重大损失，而且可以使同事避免“一失足成千古恨”。
（5）把工作放在首位。
在工作场所，能被同事们所关心，这恐怕是每一个人的希望。