雷诺公司面对生死存亡，能够上下一心，众志成城，放弃彼此间的私人恩怨，每人都能以大局为重，而公司管理者更是成功的施展了他的领导艺术，事态的发展受到他的密切关注。
10个月以后，雷诺公司摆脱掉了一直笼罩在公司上空的魔影，公司的运营完全恢复了正常。为了按期按质保证合同的完成，全体员工自发地将加班钟点增加了四个小时，有效地确保了工程进度。生产各环节受到更严密地监测，质量必须保证是一流的，才准进入下一工艺流水线。生产成本得到有效控制，而这又是公司赢利的重要措施。对前次破坏事件的调查取证行动也在秘密地进行。公司直接向国家调查局汇报了情况。嫌疑犯在三个月内被司法部门拘押并已向联邦大法院提起上诉。公司此举保证了内部员工的纯洁性，为以后工程的进展提供了人员保障。
德鲁克说：“卓越的成果来自实际的行动，它不是个人英雄主义施威逞强的时候，在大协作时代，那种以个人为中心，凭借个人能力完成重大举措已成为了历史。”
下放权力而又不导致失控
设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者一直在做的工作；开发利用员工们的知识，是所有管理者通常充当的角色。然而，信息时代的到来，对如何开发利用员工的知识提出了新的挑战。计算机程序设计员的管理者们对这种趋势的认识尤为深刻，即使脱离程序设计工作而只从事管理工作两年，也会使你落后于潮流。这一点在其他领域也一样。例如，工程师和研究人员的管理者们发现，虽然他们知道所有员工工作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，我们中越来越多的人发现自己也正处在这样一种境地。
这迫使我们反思对管理工作的设想。在正业时代，你被提拔为管理者是因为你是最好的工人，并且从理论上讲你是最会训练其他工人和发现他们错误的，管理者也可以说是“高级工人”。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，这样做可使管理工作得以很好的维持，经理和管理者们也可通过继续学习，获得知识成为合格的高级工人和老板。然而，知识爆炸决定了现在此路不通。
不幸的是，一些管理者们仍在这样努力着，他们面对知识的激增做出两种反应：一种是尽力让自己掌握所有的新知识，另一种是坚持要求下属详细解释一切细节，使其足以能独立地做出决策。无论哪种方式，都会使组织有效、快速运用新知识的能力降低了。
因此，我们必须学会在利用我们不懂的知识时，将决策权让给别人。如何下放权力而又不导致失控呢？
一、把握好你的新角色
为了使下放权力而又不导致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。经理们经常对下放权力而感到不安，因为他们认为，对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确。你的角色确实需要转变了。你需要从高级知识员工的角色中分离出来，成为一种综合了教师、侦探、煽情者角色的管理者。
（1）教师。
你的确有必要帮助员工弄清所做决定的来龙去脉，但你不能就此停留。你需要不断地保证使你的员工提出正确的问题。（会对卖价产生什么影响？顾客会买吗？维修费用将如何变化？
）你的角。色就是帮助员工发现这些选择，并创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择。你不必总赞成他们的结论，但你的重要角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。
另外，同所有教师一样，你有责任也有特权在员工中激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。你能激发他们变得比他们意料中的自己更好，比理想中的自己更有创造力，超额完成他们原来所不能完成的工作。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们的信任方能换来的。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果一样加以赞扬。同所有最好的教师一样，你教他们如何飞翔，然后称赞他的飞行。
（2）侦探。
除了老师的角色之外，你还有一个重要角色就是对周围保持高度注意。当你的员工正在紧张工作时，你需要对环境潜在的机遇和威胁做一番评价。例如，当你获悉你的公司将需要一条和现在相似的生产线，你的员工需要你了解其中的差异。继续甚至增强你作为侦探的角色，这在这个快速变化的社会中非常有用。
侦探的另一个角色是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。这个角色是大多数富有经验的管理者所熟悉的，但这种新的背景使这个任务与以往有稍微的不同。在传统的管理中，好的管理者是保护好他的辖区和员工。但当今的组织需要管理更开放地影响迅速变化的周围环境。否则，我们会错失成功的机遇和面对失败的威胁。越开放，管理者就越是倡导者，而越不是保护者。它并不是对我们的单位和员工在各方面的保护，而是提供一种解决办法，使我们的各部门在交易中获胜。倡导我们的部门和员工们把握组织外部的真实需要和渴望。所以，侦探的角色将信息和智慧都输回单位，并帮助更大的公司理解和赞赏这个单位所做的贡献。
一位职员可能对她的收入增长潜力的计划非常热心，但她却可能忘了，一个基本的信条，那就是公司正在建立一个赖以生存的顾客群。公司希望不断地卖给他们鱼，而不是教会他们如何捕鱼。
（3）煽情者。
你将扮演一个有意义的角色，那就是使员工关注公司的目标和价值。为了做到这一点，你要像教师一样提问启发性的问题，像侦探一样带来相关信息，同时要对员工的假设质疑。
这是你应该说的话：“我能看到这个主意的价值，但是这种技巧不能移植到公司中来。公司和人还不太一样。”不用说，你的员工没有从这方面考虑问题，否则她不会提这样的建议。
所以，你需要回到你的教师角色中，帮助她弄清楚如何才能将她的工作与公司的价值相融合。这样，她会做出更大的贡献。
如果组织机构的基本规则被违反时，你可能不止一次地不得不说“不”。如果你必须说“不”时你应该非常耐心地向你的员工说明原因，使他们明白他们的行为对公司价值和目标的影响。她可能不喜欢这一决定，但这能让她理解公司是期望她如何工作的，这是一个重要环节。
有些管理者可能担心，对那些已经有声望的知识员工，如果什么事都不按他们的方式去做，将会失去他们。但是，管理者们如果以谦和的方式行事，这种煽情者的角色会产生相反的效果。
通过让雇员理解公司在适应顾客方面的价值取向，你也暗示着会保证她将与顾客一样被同等对待（例如，我们传给顾客知识，也传给员工知识）另外，你还帮助创造了一种对大集体的归属感，即使对易流动的知识员工而言，这种愉快感和归属感在提高组织忠诚度方面起着重要作用。
（4）管理者。
除了所有前面的角色外，你做得最多的还是一名管理者。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如，你可能要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，而是要透过这些数字反映出组织的思路和目标。请员工们会见应聘者以确定其是否适合本单位的需要，已经是招聘过程中相当普遍的做法。这种分权的方式有助于工作关系融洽和发挥员工们的观点。所以，你是一个难以琢磨的角色，是管理者、教师、侦探，还是煽情者。你必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者的工作不是减轻了，而是加重了。并且，这个新角色的一个重要方面是放权给员工们，这是你利用你不懂的知识的一个途径，也能使你因此而成为一个称职的管理者。
二、下放决策权并不意味着全部放权
撇开对个人利益的威胁，管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工们。员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。所以，怎么能让你下放决策权呢？
这个两难问题的解答可分为两个方面，第一是化繁为简，就是用你的实际经验和才智帮助员工们理解我们生活中商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中。如果你有规律地这样做，员工们将会更有能力做出正确的决策。
除此之外，很重要的是要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。
为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对个人环境以及公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。下放决策权将帮你更好地完成你的角色。
有多种途径可以选择下放权力：
（1）技术决策。
关于工作本身的决策。它可能是一项新政策的内容，一种新产品的包装，或难缠顾客的处理。这些类型的决策对新知识最敏感。例如，一名员工可能看到了另一种产品的包装，如果他向你介绍的话，将会给你新的竞争武器。
（2）行政决策。
有些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它
顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。
（3）管理决策。
有些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略。相对员工个别问题的处理，如对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些是管理决策。
一般来说，第一种在技术领域下放决策权是很自然的，或更确切地说是工作层次问题。
例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。你可能需要更深入事物，如产品特性、软件设计等等。放弃这些权利对你可能很困难，但是我们必须学会坦然面对它。这样做很有意思，而且反映你的权威性。当你利用你过时的知识想到一个主意，又不想不放弃决策权时，尤其痛苦。但是坚持自己的观点而拒绝采纳别人的新观点可能更不利。
另外，更重要的是，这些技术决策权的下放，正好满足了知识员工们工作的兴奋和被组织委以重任的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情——运用和发展他们知识的能力。通过放弃这种权力，你的组织更可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。
另外，如行政性的管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己决策上已经有了很大的进展，但普遍仍然由经理来决策。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待平衡工作与个人需要时所产生的固有的麻烦和困难。所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。通常在给员工其他方面的决策权时，总是先给员工技术方面的决策权。当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点：
①不是一切，也不是一无所有。如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地详细审查，并请资深人士帮助加以改进。
②你放手的决策需要能带来不同之处，如果你允许员工去定购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正地让他们决定。
③你需要帮助员工们改进决策，就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。
三、管理的本质就是控制
控制不是授权独有的，也许授权之后，控制的重要性突显出来，但控制在一切管理之中都是必备的要素。控制的全部过程包含三个步骤：
（1）确立标准。
主管不能笼统地说“公司希望成本得到令人满意的压缩”，标准的三点要求是：客观、精确、适度。
（2）对照标准衡量进展和业绩。
一个精明的主管并不仅仅按控制标准来衡量员工过去做过什么，他要能事先察觉偏差可能发生在什么地方。
这种衡量常常是一件麻烦事，对有的工作来说，不仅难以制订标准，而且难以评价。
例如，对财务副总经理或劳资关系部主任的控制工作就难以评价，这是因为明确的标准难以制订，这些主管人员的上司就往往凭借含糊的标准来衡量，诸如企业财务状况是否正常，工会态度如何，员工的工作热情如何等等。
（3）纠正偏差。
精明的管理者总是这样在最恰当的时刻，把可能跑偏的骏马轻轻拉回最正确的轨道上来。
在现代任何一个管理出色的公司，你都很难想象，如果缺乏一个有效的控制系统，公司将如何运转。因为，现代公司已经变成一台规模巨大的机器，有着极为复杂的构造和结构，它的零部件难以计数，而这些零部件往往是充满活力的员工和员工团队，它拥有太多摩擦和出现故障的机会。
着手建立自己公司的控制系统，也许标志着你的公司管理的升级。而且，有一点是肯定的，如果你希望自己的公司不断成长的话，这项工作你迟早要做。
让你的下属立即行动起来
管理者授权予下级，只是问题的第一步，紧接着的下一步才是问题的关键——让你的下属利用手中接受的权利，立即行动起来。以下几条经验可供借鉴。
①应使具体任务的实施者和实施权利的授予者明晰化。一般的情况是，实践者就是工程的实施者，这将使责任归属权有章可循，而不是互相推诿，严重影响工作进度。