“管理不是管物，而是开发人才。”这是松下反复强调的一句话。松下认为，经营管理者的责任就是培养他的职工，帮助他们发展才能。如果这件事办好了，不仅他自己的任务得以完成得更好，为自己晋升铺平道路，而且他将有一批能干的、训练有素的、完全忠于他的和通情达理的职工队伍，谁能不忠于帮助他上进的领导呢？
二、要有独立思考的职工
对一个平庸的管理者来说，最大的危险之一就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人，下级会经常奉承他们的上司。一个精明的管理者需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑躬屈膝，专事奉承的人，要不然，他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的管理者来说，他很容易匆忙地做出错误的决定，这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠正他的错误。
三、要鼓励提建议
在某些企业中，有人把提建议看作是给经理带来污点。经理想，也许有人会问：“你经理为什么就没有想到这个主意？”这种态度当然是完全错误的。应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真地研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
遇事与人商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的，其余的人也有许多丰富的常识，可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑地说，职工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的雇员感到他们也参与了作决定，那么你可以确信他们会比强加给他们的一个决定更加热心地去执行。
四、忽略微不足道的小缺点
有些建议中的小缺点只能用放大镜仔细搜索才能找到，但是上司却把他整个的建议都否定了，这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少见解不凡的建议被否定了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的。要谨防这种事情发生。
“善用”、“巧用”下属缺点
美国有位女专家叫波特夫人，她曾请一个心理学家和一个社会学家，对其手下进行智力调查。社会学家向她汇报说：你这儿的人有两种，一种是线性思考的人，一种是系统思考的人。线性思考的人直来直去，领导叫干什么就干什么；系统思考的人能够全面看问题，很快就能抓住问题的要害，决定自己的行动。心理学家向她汇报说：你手下的人有两种，一种是热情的人，一种是吹毛求疵的人。
波特夫人一综合，做出了这样的人事安排：线性思维又热情的人，去做技术培训教师，他一定会乐意教书；线性思维而又爱挑毛病的人，去当警察，他一定会爱管闲事；系统思维而又热情的人，请他当领导、顾问，他一定既高瞻远瞩又埋头苦干；系统思维而又爱挑毛病的人，请他去当工头，别人干得怎样，他会一目了然。这样就做到了各得其所，各展所短。
在我们看来，直来直去，吹毛求疵，也许都是缺点，但波特夫人却“善用”、“巧用”这些缺点，从而使她的管理系统化、科学化了。
不断地向部属提出自己的要求
松下认为，无论哪一个层次的管理者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的管理者。
一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可以说是管理者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，管理者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。
为什么管理者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆废纸。公司的方针、政策，正是经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的管理者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、操作化。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。
松下先生说：松下电器公司在每个月所发生的经营方针，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。
其次，公司的管理者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来说，管理者也不能不这样做：在企业的初级发展前段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团大企业的管理者，就不必如此了。管理者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。
松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。”
“能否经常不断地提出要求，是检验管理者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所要求的经营者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的经营者。”
当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通罗马”。可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。
充分利用员工的智慧应付困难
面对困难，最失败的管理者就是奉行“个人英雄主义”的人。松下、休斯查姆斯和雷诺公司管理者的做法和经验值得所有管理者效法。
一、要求每个干部都能忠实而热忱地贡献出精力和智慧松下指出：每一个干部，对公司业务的发展和解决困难，都有其职务上的责任，职位愈高的人责任愈重大。所以我们必须要求每个干部对整个企业的业务经营，都能忠实而热忱地贡献出他们的精力和智慧。在这种要求下，养成每个成员正确的人生观、事业观和社会观，使他们凡事都有一个明确的价值判断，是最重要的课题。因为只有明确的判断才会有信心和勇气担当分内应做的决定，否则必然会敷衍搪塞，推托应付，做事不切实际。
松下幸之助举过这样一个例子。松下电气公司正在发展的阶段，竞争时，曾经有一个对手，想用不正当的手段来打击他们，以低于成本的贱价来抛售和他们同型的产品。那时，销售线上的员工，整天听到的都是顾客抱怨他们的订价太高，甚至于有些顾客会坦白地告诉松下的销售人员说：“如果你们再不降低售价，我们就不再购买松下公司的产品了。”
销售部部长收集到这些市场情报后，面临降价求售
的压力，他可能会有不同的决策：
决策之一：“好吧，就算赔钱，我们的政策也坚持不变。”
决策之二：“怎么可以呢？赔钱出售，到最后还不是死路一条。”
决策之三：“算了，就稍微降低一点售价，满足顾客的要求吧。”
可是，仔细地研究这三种可能的反应后，认为都不是明智的决定。坚持不降价等于没解决问题，降价太少，顾客不见得会满意，又不能使销售线上的同仁，真正了解情况的危急；降价过多，更不是正当方法，长久下来，往往会把企业拖垮。
松下认为，当一个真正有智慧、有魄力的经营管理者在面临这种情况时，应该要召集业务部的人员，并告诫他们说：“你们应该婉转地向顾客解释，我们每种产品的订价都是合理的，除了成本之外，只加上合理的利润。而这些利润，我们必须支付企业本身的发展，如缴纳税金，分配给股东应得的投资报酬，拨付研究经费，以改良产品来增加对大众的服务。只有像我们这样正派的经营方针，才能促使社会繁荣富裕。我们不会以违反常理的贱价抛售产品，这样不仅危害到企业的根基，对整个社会也都将造成伤害。”
当销售人员听完这一番诚恳的解说之后，了解公司的立场，才能鼓起勇气对顾客据理解说，比较明了事理的顾客，自然会同情和谅解，那么就能够解决这严重问题了。
总而言之，一个企业的管理者，如果能培养自己正确的观念，教诲他的部属，使每个人的专业知识、进取心，都能和公司的政策互相配合，任何困难，都能迎刃而解。端正自己的人生观、事业观和社会观，我们就可以贯彻自己的原则和方针，以适时正确的决心处理每一桩事件，这样不仅可以激发公司中的优秀干部和人才，事业也一定能蓬勃发展。
二、引导下属找到事情的真正原因
休斯查姆斯是现代企业界一个传奇人物，他的管理技巧令许多同行拍案叫绝，德鲁克称赞他是“管理大师”。他在担任美国“国家收银机公司”销售经理期间，曾面临一场危机，由于该公司的财务发生了困难，而这件事又恰恰被在各地负责推销的人员知道了。因此这些人都失去了工作热情，销售量开始下跌。到后来，情况严重到有可能使查姆斯和他手下的几千名销售员一齐被“炒鱿鱼”的地步。于是，查姆斯决定召开一次全体销售员大会。在全国各地的销售员都被召到总部。
查姆斯主持这次会议。首先，他请几位最佳销售员讲为何销售量会下跌。这些推销员站了起来，向大家倾诉了同一悲惨的缘故：商业不景气，资金缺少等等，当第五个推销员开始列举使他无法达到平常销售配额的种种困难时，查姆斯突然跳到桌上高举双手说道：“停止，大家停止10分钟，让我把我的皮鞋擦亮。”
然后，他从容地请坐在附近的一名黑人小工友把他的鞋子擦亮，而他就站在桌上不动。
在场的推销员都呆住了。有些人甚至认为查姆斯突然发疯了。就在这时，那位小工友先擦亮查姆斯的第一只鞋子，然后又去擦亮另一只鞋子，他不慌不忙地擦着，表现出一流的擦鞋技巧。
皮鞋擦完之后，查姆斯给了那位小工友一块钱，然后发表他的演说。
“我希望你们每个人，”他说，“好好看看这个黑人小工友。他拥有在我们办公室内工作的特权。他的前任是位白人小男孩，年纪比他大很多，尽管公司每周补贴他五元的薪水，但他仍无法赚取足以维生的费用。”
“然而，这位黑人小男孩不仅可以赚到相当可观的收入，而且工作的对象也完全相同。
”
“现在我问你们一个问题：那个白人小孩拉不到更多的生意，是谁的错？是他的错，还是他的顾客的错？”
那些推销员不约而同地大声说：“当然是那个小男孩的错！”
“正是如此，”查姆斯接着说，“现在我要告诉你们，你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象、以及同样的商业条件。但是，你们的销售成绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”
推销员相互看了看，又不约而同地答：“应该是我们的错！”
“我很高兴，你们能坦率承认你们的错。”查姆斯说道：“我现在要告诉你们，你们的错误在于，你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言，这影响了你们工作热忱。因此，你们就不像以前那样努力了。现在只要你们回到自己的销售地区，并保证在30天中，每人卖出五台收银机，那么本公司就不会再发生什么财务危机了，以后再卖出的，都是净赚的。你们愿意这样做吗？”
大家都说愿意，后来果然办到了。在不到一个月的时间内，所有销售人员都超额完成了任务，公司净赚了100万美元。
三、让每一名职员有机会提出自己的意见和建议
雷诺公司是专为核动力潜艇生产噪音降低设备的。公司的信誉有口皆碑。就在最近一次的订货合同中，由于各种原因，工程进度大大慢于预想的速度要求，如果继续让这种情况持续下去，公司将不能如期履行合同，此后果的直接经济损失将是八亿美元。公司领导亲自莅临施工现场，督促全公司上万名员工加快施工进程，经过一年的努力，公司终于追回了丧失的时间，并按期交送买方第一批订货，到手的三亿美元缓解公司紧张的财政窘况。公司上下都为之松了口气。当完成第二批订货的时候，公司技术部对仓库中即将装运的设备进行了最后一次预检，结果让人大出意料。技术人员发现有一件设备的主机动力线被剪断了，如果就此安装到核潜艇的核反应堆侧，超标准的排水水温会使核反应堆的核料达到临界状态，在一秒钟内就舍因连锁聚合核反应带来大爆炸，其后果是不堪设想的。技术部立即封存了这批订货，并将情况详报了公司总裁。对于这样的事故，常规处理方法是将设备转移到安全地区予以全部拆毁。但如果这样做，不仅嫌疑犯没有了抓获的线索，而且公司数十年的金字招牌就有可能被砸得粉碎，“雷诺”将永无抬头之日。
总裁决定召集全公司职员，把问题的全部公之于众，谋求最完善的解决办法，并且，时间只有二天。上万名员工来到装配车间，总裁向他们说明了公司面临的危机，“伙计们，如果我们不能顺利度过这场劫难，不只你们，还包括我，全都会流落街头，到贫民窟去寻找我们的立足点。这个棘手的问题关系到公司上下万名员工的共同利益，我没有权利独自做出决定，所以把你们召集起来，就是要寻求一个两全其美的办法来，保住公司的荣誉，保住你我的饭碗。好了，大家努力吧，上帝赐福我们。”
总经理立即成立了几个机动小组，分别就问题的关键环节殚精竭虑。他们花去五个小时，明确了事故责任的归属问题，这涉及到具体任务执行人员和他们的直接授权人，又花去三个小时，找出了每个环节带来麻烦的责任负责人……。
在这次危机事件的处理上，管理者把处理问题的权力下放，让每一名职员有机会提出自己的意见和建议——极有可能，它的适用性和价值会超过董事会对此做出的决定。你不必担心你的属下会对问题无所适从，不知如何处理危机，只要看看雷诺公司的员工的行动就可以明白。
据事后统计，在危机处理过程中，关于各环节问题由员工提出的成功行动计划超过了15个，这是集体智慧的结晶，团体协作的积极效果。有这样的表现，危机的处理不过是个迟早问题。