日本三泽之家公司用人有一绝招。该公司经过长期考察，发现许多企业基本上由以下三种人组成：一是不可缺少的干才，约占20％；二是以公司为家辛勤工作的人才，约60％；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材或废才，约占20％。如何使第三种人减少，使第一第二种人增加呢？三泽之家公司老板兼总经理三泽千代治的办法是采用“鲇鱼效应”。
什么是“鲇鱼效应”呢？原来，挪威人捕沙丁鱼，总是将鱼放人鱼槽运回码头。抵港时，如果鱼仍然活着，卖价要比死鱼高出许多，因此渔民们千方百计让鱼活着返港。但除了一艘渔船总能带着活鱼返港外，其他各艘渔船的种种努力均告失败。而带活鱼返港的这艘船的船长从不公开自己成功的秘密，更不让人参观他的鱼槽。直到他死后，渔民打开鱼槽，才看到里面只不过是多了一条鲇鱼而已。
为什么放进一条鲇鱼，就能使其他鱼都活着呢？原来，鲇鱼放进鱼槽后，由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起摩擦。而大量的沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。对此，三泽千代治解释说：“其实用人也是同样的道理。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏了新鲜感和活力，容易产生惰性。因此，有必要找些外来的‘鲇鱼’加入公司，制造一种紧张气氛，这样，企业自然而然就生机勃勃了。”
三泽之家公司根据“鲇鱼效应”原理，重点从外部“中途聘用”一些精明能干、思维敏捷的25岁至35岁的生力军。这些“鲇鱼”对原有人员就会起到促进作用。为了充分发挥这种促进效应，公司甚至着意聘请常务董事一级的“大鲇鱼”，让全公司上下的“沙丁鱼”都有“触电”的感觉，这样就保证了整个公司常年生机勃勃。
在工作场所增强员工的自尊
人们都喜欢在使自我感觉良好的企业工作，《哈佛商业周刊》前任主编预言：
“最善于创造良好工作环境的企业，将能吸引并留住技能最优秀的员工。”
对于听信这一预言的企业来说，现在就必须根除充满隔阂、令人沮丧和不满的工作环境，必须开办培训课程，教导管理者和员工如何共同营造提高自尊的工作氛围。
具有强烈自尊心的人更能得心应手地处理生活中的问题。他们富有灵活性，更可能具有创造性和勃勃雄心，更可能缔造积极的工作关系，更愿意尊重他人，能更多地体验到生活中的乐趣。但是，如何建立自尊？如何帮助别人培养自尊？以下介绍的8种行为诀窍或许对你有所帮助：
（1）让员工感到被尊重。
管理者要体现出对员工的尊重，就要对员工以礼相待，满怀体谅地认真聆听，并保持目光交流。管理者应避免对员工说教，避免用一种居高临下或嘲讽的口气说话。绝大多数情况下，人们在生活中没受到应有的尊重，因此也就不太善于尊重别人。更糟的是，自尊心差的人在充满压力的环境中往往变得武断、急躁和出言不逊，把他们苦心培养起来的所有交流技巧忘得一干二净。
不论环境如何，如果管理者对员工充满恶意、瞧不
起或缺乏尊重，就别指望员工创造出卓尔不凡的业绩。
（2）授权赋能。
“赋能”就是给予员工做好工作所需的知识和技能；“授权”就是支持员工自我负责。
未经培训，员工可能一事无成；失去责任感，员工往往只管做，而不愿去动心思。被赋能的人对自己具有良好的感觉，因为他们有机会做出卓越的表现；被授权的人也具有良好的自我感觉，因为他们能对自己的一生负责，得到他们所需要的能量，即他们的才华、智慧和资源，并展现出他们在许多方面能对自己的生活产生重要影响。
（3）言行和谐一致。
外在的言行与内心的感受相合时，人的行为是和谐的。一致是指人的行为发乎自己的个性，而且合乎企业组织及个人的价值观念。
如果管理层的言行不和谐一致，轻则引起员工的困惑，重则会失去员工的信任。管理者只有对员工表现真诚、坦诚不欺，才能在员工中赢得信赖。要是他们从不开诚布公地和员工交流，又怎么指望员工向他们敞开心扉？
（4）营造安全感。
在一个“安全”环境里，人们感到他们可以畅所欲言，不必担心受到嘲讽或谴责。他们感到可以放心地承认“我犯了个错误”。李亚科卡在他的《直言不讳》一书中建议：“只有主管才能创造一种氛围，让员工可以放心地说出‘我不知道’和‘但我会弄明白的’这些富有魔力的字眼。”
人们有了安全感后，自然会变得好奇。要是失去安全感，他们就会心怀戒备，变得矜持、胆小、牢骚满腹。所有这些表现都不利于创造顶尖业绩。其实，许多管理者都可以学会去创造一种更具安全感的工作环境，以激发员工主动进取、创造性地解决问题、公开交流和更富团队精神。
（5）表明个人的处事原则。
多数员工从未学过如何确定同别人交往的尺度，从没学过如何得体地提醒别人的过火行为、表示自己不能接受。任何过火行为都是不可接受的。每个人都有权制定自己的处事原则。
在这方面管理者可以以身作则。有时，他们需要提醒出言不逊的员工：“你的行为我完全不能接受。再这样下去你要后果自负。”对此，管理者所面临的挑战，是如何不卑不亢地表明自己的原则，以免伤害别人的人格或独断专行。
（6）查明员工业绩滑落的致因。
任何行动，无论合适与否，始终与人们的下列行为息息相关：努力满足需要、力求生存、自我保护、维持平衡及避免恐惧与痛苦。
员工业绩差强人意时，即实际业绩与期望业绩之间产生差距时，首先要努力了解业绩出现差距的原因。采取措施纠正问题之前，应帮助自己和员工搞清楚他（她）对此有何看法。
（7）认真观察员工的行为，然后给予建设性的反馈。
一种最有效的培训方式是对员工的业绩及时给予富有建设性的反馈。
但是，如何提供建设性的反馈是一种经过学习才能
得来的技能。管理者应抓住一切可能的机会具体了解员工的业绩强项，然后提出具体的业绩改进反馈。对员工不应先入为主。员工得知这种不切实际的评价时，就会感到自己受到轻视，会心生不满。
（8）培育员工的潜力，表彰杰出业绩。
自尊心不强的员工经常既害怕自己的缺点，也对自己的优点心存恐惧。
缺点使人产生不成熟感，而优点则使人害怕因此而受到孤立或自己担负责任。员工越是不敢正视自己的潜力，对管理者耐心的考验就越大。正如加州塔斯公司的前任执行董事、《走在水上》一书的作者罗伯特鲍尔博士所说：“要与人为善，因为你所遇到的每个人都在打硬仗。”
在工作场所增强员工的自尊心，这种观念并非一个可望不可及的梦想。但要把它变为现实，每个人都必须致力于学习新技能和创造积极培养自尊的工作场所。
尽量满足员工的心理需求
员工们究竟需要什么，以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。
（1）确定奋斗目标。
清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使经理们和员工们更清楚认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。
（2）加强交流。
无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面两个方法有助于你更有效地进行交流。
举行正式或非正式的交流会。具体形式视情况而定。
魁北克的一个纸浆加工机器制造商海曼尔特召开过一个由员工和顾客参加的独特的交流会。顾客们表示了对公司的产品和服务工作的一些意见，员工们则担负回答顾客问题并且努力解决问题的全面责任。顾客们的参与促使公司改进发货手续和管理等方面工作。
经理实行“开门政策”，这不仅意味着经理办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。
（3）经常反馈。
管理者应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。
（4）尽量让员工参与。
3M、埃克森、数字设备等公司的员工特别作业小组能够解决从简到繁的各种问题。这就是参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18条想法，其中90％都得到采用。
仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约23亿美元。这也是参与。吸引员工参与，就可以获得有助于决策的信息，还能有效地调动员工积极性，提高生产率。
（5）丰富工作内容。
内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。
（6）扩大工作范围，增加工作任务。
要求他们运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。
（7）调整工作，增加工作深度。
要求更高级的知识与技能。给予员工计划及控制其他工作的机会。
（8）轮换工作，使员工经常从事不同工作。
轮换可以在部门内或部门间进行。这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。
尽量多赞美下属
假如你看到体重达8600公斤的大鲸鱼跃出水面66米，并为你表演各种动作，你一定会发出惊叹，将这视为奇迹。而确实有这么一只创造奇迹的鲸鱼。这只鲸鱼的训练师向外界披露了训练的奥秘：在开始时他们先把绳子放在水面下，使鲸鱼不得不从绳子上方通过，鲸鱼每次经过绳子上方就会得到奖励，它们会得到鱼吃，会有人拍拍它并和它玩，训练师以此对这只鲸鱼表示鼓励。当鲸鱼从绳子上方通过的次数逐渐多于从下方经过的次数时，训练师就会把绳子提高，只不过提高的速度必须很慢，不至于让鲸鱼因为过多的失败而沮丧。
正是鼓励的力量促使这只鲸鱼飞跃过了这一可载入吉尼斯世界纪录的高度。
对一只鲸鱼如此，对于聪明的人类来说更是这样。鼓励、赞赏和肯定，会使一个人的潜能得到最大程度的发挥。上司对下属，不要期望太高，看到对方的每一个进步，及时予以鼓励和肯定，每次小小的进步都使他们心里多些成就感，激励着他们往前冲刺，逐渐取得更大的成绩。
人们工作是为了更好地生存和发展，这就有金钱和职位等方面的愿望，但除此之外，人们更加追求个人荣誉。一份民意测验结果表明，89％的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2％的人认为领导的赞扬无所谓。当被问及为什么工作时，92％的人选择了个人发展的需要。而人的发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在单位里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都非常在乎领导的评价，而领导的赞扬是下属最需要的奖赏。
（1）领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值、在领导心中的形象。
在很多单位，职员或职工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必要在这方面费很多心思。但人们都很在乎自己在领导心目中的形象问题，对领导对自己的看法和一言一行都非常细心、非常敏感。领导的表扬往往很具有权威性，是确立自己在本单位或本公司同事中的价值和位置的依据。
有的领导善于给自己的下属就某方面的能力排座次，使每个人按不同的标准排列都能名列前茅，可以说是一种皆大欢喜的激励方法。比如：小张是本单位第一位博士生；小王是本单位“舞”林第一高手；小郑是单位计算机专家……人人都有个第一的头衔，人人的长处都得到肯定，整个集体几乎都是由各方面的优秀分子组成，你能不说这是一个生动活泼、奋发向上的集体吗？
（2）领导的赞扬可以满足下属的荣誉和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：重赏之下必有勇夫，这是一种物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。
当你经过一个多星期的昼夜奋战，精心准备和组织了一次大型会议而累得精疲力竭时，或者经过深入虎穴取得了关于犯罪团伙的若干证据时，抑或经过深思熟虑而想出一条解决双方纠纷的妥协办法时，你最需要什么？当然是领导的赞扬和同事的鼓励。
如果一个下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面上装得毫不在意，但心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，而领导一旦没有关注不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？
领导的赞扬是下属工作的精神动力。同样一个下属在不同的领导指挥下，工作劲头判若两人，这与领导善用还是不善用赞扬的激励方法是分不开的。
（3）赞扬下属还能够清除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者的关系，有利于上下团结。
有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他。时间长了，下属心里肯定会嘀咕：“领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？”于是同领导相处不冷不热，注意保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头既关心我又赏识我，我做的那件连自己都觉得没什么了不起的事也被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。
”互
相都有这么好的看法，能有什么隔阂？能不团结一致拧成一股绳把工作搞好吗？
每个人都希望别人能够肯定自己的优点和长处，在别人的称赞中，肯定自己的价值。特别是下属，尤其希望在自己取得成绩时能够得到上司的称赞，得到上司对自己才能的认可。
身为上司，不能忽视了下属的这种心理。要知道，称赞下属，一方面是对他优点、成绩的承认、肯定，另一方面还可以增加和下属间的沟通、联络。
称赞的方式是多种多样的，如直接赞美法、间接赞美法、超前赞美法、中介赞美法、转借赞美法等。
作为上司给下属的称赞一般可采用直接赞美法和间接赞美法。
直接赞美，即当着对方的面，以明确的语言表示赞许；间接赞许，即运用眼神、动作、行为等向对方表示你赞赏的心情。
上司对下属怎样称赞才能获得较大的激励效果呢？下面几种方法可供参考：
①有明确指代的称赞。如：“老李，今天下午你处理顾客退房问题方式极为恰当。”这种称赞是你对他才能的认可。