第一节 不懂心理学就做不好管理
在现代社会，管理的价值大家几乎一致认同，但有关管理的概念却各有各的说法。
目前，对于管理的概念，大致有两种代表性的观点：
（一）管理是一种工作程序和办事的方法
持此观点的人认为，管理职能可划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面，而所有的职能均是工作的细化、简化、充分地利用人力物力而有效实现目标的科学手段。
（二）管理是处理人与事的艺术
持这一观点的人认为，管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这就必然要求在实践上设计一种行得通的解决办法。这时，科学的管理就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此，认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。管理所要应对的主要是“人”和“事”，而人的思想、行为以及心理情绪差异万千、难以捉摸，各种事物的形态、种类、关系等等变化无穷，所以管理是不能用固定不变的法则来应付千变万化的“人”和“事”的。因此，在管理实践中必须运用高超的艺术，才能激发组织成员的工作热情、汇集众人的才智、实现组织的共同目标。
总之，如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。比较具体地讲，管理的概念应该是以下四项基本内涵的综合：
1.管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序；
2.管理的核心是“人”，建立分工合作的、融洽的人际关系是其重点；
3.管理的对象是“事”，充分利用各种资源以满足人类物质和精神需要的“事”；
4.管理的目的是以最高的效率达成目标。
心理学家曾说过：人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。由于组织的主体是“人”，任何人在管理的过程中，对事务的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低，都将会刺激其行为。同时，人与人之间的相处、人与事的调适，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰，故“管理”与“心理”二者之间，实是具有一种互动的因果关系存在。
一个人在组织中的行为比较复杂，不能忽略其对管理的情境所产生的影响，而这种影响也体现了管理与心理的关系。所谓行为，是代表个人肉体与精神上的各种动作。其产生的基本过程，依据行为科学家李威特的说法：“一个人的行为产生，总是因先受到某种刺激，才引发某种需要（即行为动机），而产生某种行为。”从需要到达成目的的行为过程中，一般都会伴随着一种心理学上所称的紧张状态。故欲了解一个人的行为，通常都可从他的眼神、脸色或一些心理现象中察觉。事实上，一个人的行为，无一不是一种选择，而每一种选择，也无一不是根据某种价值观念和心理或生理上的需求而产生的。换言之，人的行为是有原因、有动机的，是目标导向的。
传统的管理理论，将职工当作管理的工具，把个人在工作上的种种努力视为当然，并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。事实上，组织是由“人”所组成的集合体，任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度，也绝不能把人与机器用同样的方法去处理，因为“人”毕竟是有灵性、有意识和心智存在的高等动物。
因此，一个管理者和组织，必须从人性的观点把人当人看，从心理的分析知道其行为的原因，从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵，进而多关切、多尊重，藉以激发其生命共同体的团队精神，唯有这样，才有可能成为成功的管理者和组织。
管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。
中国古代就有丰富的管理心理学思想。例如，春秋末年军事家孙武在《孙子兵法》一书中就写道：“道者，令民与上同意也，故可与之死，可以与之生，而不畏危。”孙武强调领导与下属之间意愿协调一致的重要性，这在今天看来也是十分重要的管理心理学原则。
管理心理学的产生和发展是与现代化大生产密切相联系的。19世纪末，资本主义得到发展，生产规模日益扩大，对企业的管理也更为复杂，劳动组织的合理安排也被提到科学研究的日程上来。这时出现了科学管理的研究者，其代表人物是泰勒。泰勒着重研究了工人操作合理化的问题，但他把人看成是经纪人，忽视了人的社会性。
第一次世界大战对管理心理学的发展起到了促进作用，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理、提高生产，为战争服务。例如，制定人员选拔和训练的方法，研究最有效的组织形式，调整工人与管理人员的关系等。
战后，工业生产的发展也为管理心理学提出了一些新的问题，如人在生产中社会性因素的作用等。以社会心理学家梅奥为首的一批专家进行了霍桑实验，提出了“社会人”的思想。他们认为，单靠物质刺激不能保证调动工人的积极性。良好的人际关系，有利的社会条件与工作效率有更密切的关系。此外，他们还提出了非正式组织在群体中的作用。
第二次世界大战中工程心理学的发展，强调研究人-机关系，同时也提出了解决人-人关系、人-组织关系的问题。战后，许多学者总结了战时的经验，考虑到有必要建立一门研究人的行为的综合学科，认为可以把人与社会、人与生产中的诸因素统一加以考虑。于是1949年在美国芝加哥大学的一次讨论会上，众多研究者便提出了“行为科学”这一名称，其后美国福特基金会给予了经济上的支持，在许多大学中开展了有关行为科学的研究，并出版了行为科学杂志。
由于行为科学这一名称过于广泛，有人把医学中的行为研究、动物行为研究等也包括在内，不能突出与生产管理有关的工作，所以后来有不少单位与专家采用组织行为学或组织心理学的名称，专指针对在一定组织内活动的个体和群体行为的研究。在中国则多用管理心理学的名称。
管理心理学主要研究与组织行为有关的人的个体特点，如动机、能力等；人的群体特点，如群体的分类、人与组织的相互作用等；领导行为特点，如领导风格、领导的评估与培训等；组织理论与组织变革，如组织的模型、组织变革与组织开发研究等；工作生活质量研究，着重研究如何改善工作环境，在工作丰富化、扩大化方面调动职工的积极性，提高生产率；跨文化管理心理学，比较不同的地区、国家、社会制度和文化背景下管理行为的异同，为国际间的经济交流、合作经营企业提供科学依据。
在研究方法方面，管理心理学并没有一种适用于解决一切问题的通用的方法。它主要以心理学及社会学的研究方法，如观察法、访谈法、问卷法、图表法、个案分析、准实验研究、社会调查、公众意见调查等方法为基础，结合管理实际，根据不同的情况、不同的问题，采用适宜的方法，使问题的解决有客观的科学的根据。
西方国家组织行为学主要应用于人力资源的研究，如利用测验方法选拔职工，或应用评价中心方法对领导进行评价；由专家组帮助企业增强自我完善的能力，带动各种组织进行改革；决策理论的应用，如协助大企业对重大项目、经营战略进行审定等。采用决策会议方式，在专家指导下，利用电子计算机及专门的决策软件可以大大加快决策的制定过程并提高决策的质量；工作生活质量研究，如制定更完善的作业班制度、防止事故、减少工作的应激等。
在管理的实践中，各级管理者如果能够灵活运用和处理一些心理效应，就能充分调动被管理者的积极性，使人尽其才、才尽其能，从而收到事半功倍的管理效果。
（一）贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。
管理者应该向贝尔学习一下，自觉运用贝尔效应。一个成功的管理者，应该以国家和民族大业为重、以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、努力养才、放手用才。
（二）鲶鱼效应
以前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，希望鱼能活着抵达港口，因为活鱼比死鱼的价格高好几倍，然而只有一艘渔船能成功地带活鱼回港。人们纷纷探访，想知道这位船长是怎么做的。可他严守成功秘密。直到他死后，人们打开他船上的鱼槽，发现和别人的没有什么不同，只不过里面多了一条鲶鱼。百思之后终于明白，原来鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生、生性好动而四处游荡，偶尔追杀沙丁鱼。沙丁鱼则因发现异己而紧张不已，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分。如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地被运进渔港。
这就是所谓的“鲶鱼效应”。
在管理中运用“鲶鱼效应”，是指当一个组织内部处于人浮于事、缺乏效率等情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在管理中的作用表现在两个方面：带动作用和刺激作用。带动作用，是因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和个人感召力，周围的人群总是在关注着他们、不知不觉地仿效并追随他们。刺激作用，是因为“鲶鱼”积极向上、能力强，能够获得比其他人更多的领导关注、支持和更好的待遇，会给组织其他人群带来压力，从而刺激他们的自尊心，若再辅以得当的引导，就会出现“比、学、赶、超”的良好工作氛围。
（三）罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验：
他考察某所学校，随意从每班选出三名学生，共十八人，将他们的名字制作成一张表格交给校长，很严肃认真地对校长说：经过科学测定，这十八名学生都是高智商人才。半年后，他又来到那所学校，竟然发现选出的那十八名学生全部脱颖而出。这十八人后来也都在不同的岗位上取得了很好的成绩。
人们把这种现象反映的心理效应称为罗森塔尔效应。
一个成功的管理者，应该充分运用罗森塔尔效应。这就要求，管理者对下属要投入感情和期望，进行特别的诱导，使他们最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。例如，管理者在布置某项工作时，应该对下属如是说：“我相信你一定能办好”、“你们能够胜任这项工作”等等。如此一来，下属就会积极向你的期待迈进，自身的能力也会很快有所进步。
（四）马太效应
《圣经·新约·马太福音》讲述了这样一个故事：
天国主人要外出，临走前把家产分给三个不同才干的仆人，分别是五千两、两千两和一千两银。那个领五千两银的随即去做买卖，又赚了五千两；领二千两的也赚了二千两；唯独那个领一千两的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。
这个故事反映的现象被人们称为马太效应。
对于企业管理，马太效应包含了三点启示：
1.要根据每个人的实际能力，量才施用，把最合适的人放在最合适的岗位。量才施用是企业用人应遵守的黄金法则；
2.要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，引入竞争机制。只有在竞争的环境中人才的潜力才会被激发出来，企业才会有不断地创新，才能拥有持久的竞争力；
3.要运用目标激励机制，奖勤罚懒、优胜劣汰。不过在运用过程中，要掌握分寸。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
（五）海潮效应
天体的引力会影响大海的涨落，引力大的时候会出现大海潮，引力小的时候会出现小海潮，引力太弱的时候则不会出现海潮。这种现象被人们称为海潮效应。
俗话说的“乱世出英雄”，其实就是海潮效应的写照，因为乱世的时候，社会需要人才、时代呼唤人才，人才就会脱颖而出。现在我们国家处于快速发展时代，需要大量的人才，人才群体便会快速成长起来。
海潮效应对于管理也有重要的意义。一个组织要生存和发展，管理者必须通过调节人才的待遇等措施，实现人才的合理配置，加大组织的人才吸引力。不妨学习一下很多知名企业的管理口号：“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。”
（六）酒与污水效应
如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的仍是一桶污水。这就是酒与污水效应。
几乎在任何组织里，都存在几个难缠的“人物”，喜欢到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐……他们似乎生下来就是为了搞破坏。他们具有惊人的破坏力，就像果箱里的烂苹果，如果处理不及时，会迅速传染，把果箱里的其他苹果也弄烂。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。你或许诧异，为什么破坏者能力这么强？其实一句话：破坏比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
组织系统是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，故而也很脆弱，很容易被侵害、毒化。因而，作为管理者，应该注意寻找组织内部的“污水”、“烂苹果”或“驴”，并马上把它清除掉。
（七）首因效应
一位心理学家对大学生应聘者做过这样一个实验：
让两个大学生都做对30道题中的一半，但是让大学生甲做对的题目尽量出现在前15道题，而让大学生乙做对的题目尽量出现在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行比较：谁更聪明？结果发现，决策者认为大学生甲更聪明。
这就是心理学讲的首因效应。
首因效应职场上到处可见，“新官上任三把火”、“早来晚走”、“恶人先告状”、“先发制人”、“下马威”等，都是想利用首因效应占得先机。
首因效应有负面作用，容易使一个人对另外一个人的评价有失偏颇。主要表现在两个方面：一、以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的人容易得出良好的印象，而其缺点很容易被忽视。二、以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。
管理者应该避免首因效应的负面作用。比如在选拔人才时，不可仅凭第一印象取舍，而应该既听其言、观其貌又察其行、考其绩，进行综合评价。
（八）奥卡姆剃刀效应
十四世纪，英国逻辑学家奥卡姆对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张：如无必要，勿增实体。
这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说。他本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利。相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
在企业管理中，奥卡姆剃刀效应可进一步深化为简单与复杂效应：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。启示我们：在处理事情时，要顺应自然，不要把事情人为地复杂化；要把握事情的实质、主流，解决最根本的问题。
（九）晕轮效应
晕轮效应，和首因效应一样，也容易使人发生以点盖面、以偏概全的评价错误。比如，某位干部一次表现好，就认为他一切皆优；犯了一次错误，就说他一贯表现差。晕轮效应容易影响人才考核的准确性和人才评价的可信度。管理者应该避免晕轮效应的负面影响。
（十）手表效应
所谓手表效应，是指一个人只有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两块表时却无法确定时间了。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。此时，你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
现实生活中，很多人被“两只表”弄得无所适从，不知自己该信仰哪一个。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。其实，每个人都应该“选择所爱的，爱所选择的”。这样无论成败都可以心安理得。
在管理上，手表效应给我们一种直观的启发：对同一个人或同一个组织的管理不能同时设置两个不同的目标，不能同时采用两种不同的方法；每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。另外，每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则其行为将陷于混乱。
第二节 企业管理阶层的心理修炼法则
经理人的管理方式各有不同的特点，有的当机立断、有的优柔寡断、有的坚定不移、有的朝令夕改、有的勇于面对困难、有的知难而退……不同的管理方式来自不同的心理素质水平。经理人的管理成效与其心理素质有着直接的关系。心理素质过硬的管理者，能使人产生依赖、亲切感，能调动各种不同员工的积极性、增强凝聚力和向心力、巩固组织的内部团结，有利于组织的发展和目标的达成。
所谓经理人的心理素质，就是经理人在管理活动中所表现出来的心理现象的特点和个性。就其本质来说，它是人脑的机能，是客观存在的反映。它与经理人的社会角色和角色知觉是分不开的。
由于经理人在社会关系中所处的地位和社会活动的复杂性及特殊性，决定了经理人的心理活动和心理个性的多样性。作为一个经理人，必须充分地认识到自己所扮演的社会角色和这个角色所需要的心理素质，自觉地使自己的心理和行为与所扮演的角色相符合。
1981年，美国通用汽车公司前董事长史密斯走马上任，尽管当时美国经济处于结构性萧条，但通用公司仍然占有47％的市场份额。上任伊始，史密斯有一个把通用公司引向21世纪、实现全部自动化的“无人工厂”的理想。自动化被他认为是对抗日本汽车竞争的武器，从而完全占据了他的心灵，结果企业中活生生的人都从他的眼睛里消失了。
他试图在生产过程中用工业技术直接取代劳动，他相信，在企业中最重要的事情只有两点——决策与金钱。结果是业绩的严重下滑，到1987年，通用公司的市场份额直线下滑到35％，年递减2％。并且在销售利润率上远远落在其他汽车公司的后面。
但史密斯的自我感觉仍然很好，他解释说，“通用的损失是工人旷工造成的，销售利润率过低是因为工人工资太高”。人们没有再宽容史密斯，1990年当他任期届满时，没人挽留他，董事会也取消了他选择自己继承人的权利。
尽管史密斯失败的原因是多种的，但是史密斯本人狂妄自大、自以为是、不屑一顾的心理素质却是主要的。
让我们再来看另外一个例子：
20世纪60年代美国工商界的兼并大王林克是一个既无学历又无背景的人。25岁退伍时，事业的起点只有他卖掉房屋后的3000美元。到了20世纪60年代中期，他就建立了波特企业王国，这一王国1966年的营业额达14.6亿美元。对他而言，他的全部原则与兼并对手的理由只有一点：“这个公司需要一个优秀的经营者。”这个“优秀经营者”就是林克本人。林克的成功之处，在于他在十多年的奋斗中，始终抱着自信而积极的心理状态。
经理人的心理素质对于成功的经理人是何等的重要！当我们反省失败的时候，遗憾中会感到更深的遗憾：败给自己；当我们总结成功的时候，快乐中会体验到更大的快乐：战胜自己。
经理人心理素质如何，直接关系到经理人事业的成败。所以，在领导活动中，必须全面考察经理人的心理素质。
经理人应具备的心理素质主要有以下几个方面：
（一）具有良好的智力水平
良好的智力水平是每个人进行正常的工作、学习和生活的必备心理条件，是管理者影响、诱导各类员工成长和成才的基础。
（二）能够正确地认识自己
心理成熟、健康的管理者既能看到自己的长处，又看到自己的短处，自信而不自负、自省而不自卑。
（三）具有饱满、稳定的情绪
管理者情绪饱满、稳定，自控能力强，能够保持平静、愉快的工作心境，还善于理解和接纳各类人才的心理倾向，具有很强的感染力。
（四）具有坚强的意志
心理素质过硬的管理者，通常具有坚强的意志和百折不挠的气概。他们在管理中，面对纷乱如麻的矛盾，目的明确、办事果断；不论碰到什么困难，都能够保持充沛的精力和高昂的斗志，具有不达目的不罢休的决心和精神。
（五）具有良好的人际关系
心理健康的管理者，通常具有良好的人际关系，能够看到整体、顾全大局，大事讲原则、小事讲团结；能够设身处地，尊重和理解他人，严己宽人，乐于为下属的进步和发展着想，真心希望下属可以超过自己。
（六）具有高尚的人格
心理素质过硬、业务能力强的管理者，通常具有高尚的人格，其人格魅力能产生很强的心理效应，具有号召力，能把人才团结在自己身边，与组织同呼吸共命运。
（七）具有强烈的事业心
心理素质过硬的管理者，必须具有强烈的事业心。他们决心在事业上作出成绩，实现自己的抱负，具有为组织的发展壮大而努力奋斗不息的精神。
“知觉”是直接作用于人的感官的客观事物在人脑中的整体反映。它是人脑对客观事物的整体反映。经理人的角色知觉就是经理人对自己的社会地位和身份的认识。
经理人要认识到自己所扮演的角色的责任、权力和义务，按照社会赋予这一角色的特定的行为模式去行动。现代经理人的角色应该既是一个组织者，同时还是一个教育家、宣传家和鼓动家。为此，经理人必须勤勤恳恳地做好本职工作，履行领导者的角色义务，增强经理人的角色意识。
（一）对员工的表情和性格的知觉
经理人根据其员工及群体的外部特征来推测、判断其行为动机、心理活动和行为倾向的过程就是经理人对员工的知觉。
在经理人和员工互动过程中，彼此都会留下一定的印象，这种印象不仅是外部特征，还包括个人的气质、性格等个性特征，以及与此相关的文化程度、阅历等特征。经理人正是根据这些特征对员工作出判断的。
人的表情是反映其内心态度、情绪、动机等活动的基本线索，是人的情感的外在形式，是人的心理活动有意或无意的流露和表现。经理人对他人进行知觉时，首先要通过对方的表情来了解对方的动机、情绪和态度。表情有面部表情、言语表情、行为表情。
员工的面部表情的喜、怒、哀、乐的变化，反映了他的情绪状态；语言的音量、音色、音调、音速等体现了一个人的性格。性格开朗乐观的人，音量大，音调较高，说话的速度较快；而性格内向的人一般说话比较低缓。人身体的肩、腰、臂、腿、足、手的动作及行为表情，也能反映个人内在的心理活动，如人在灰心时“垂头丧气”，兴奋时“手舞足蹈”，焦虑时“坐立不安”等，特别是人的双手动作更能把其内心的秘密暴露无遗。
经理人常常会根据仪表和外在的气质来判断员工的性格。例如，有的经理人看到某一员工老实厚道，对经理人言听计从，便推测此人是一个踏实肯干、以诚相待、心无诡诈的人，因此放心大胆地提拔任用，也许事实正相反。这就要求经理人作出正确的判断。
（二）对自我角色的知觉
经理人不仅要对员工进行认知，还要对自我进行认知，即对自己的身心状况作出正确的认知，对自己的能力、价值、态度作出客观的自我评价。
美国总统西奥多·罗斯福小时候是一个脆弱胆小、有缺陷的学生，在学校课堂里总显露一种惊惧的表情。如果被喊起来背诵课文，立即会双腿发抖，嘴唇也颤动不已，回答起来，含含糊糊，吞吞吐吐，然后颓然地坐下。由于牙齿的暴露使他更没有一个好的面孔。
像他这样一个小孩儿，自我的感受一定很敏感，回避同学间的任何活动，不喜欢交朋友，成为一个只知自怜的人。然而，罗斯福并不如此，他虽然有这样的缺陷，但却有着奋斗的精神。他有意识地培养自己的勇气，抑制胆怯的情绪及其带来的表情。他用坚定的意志，咬紧自己的牙齿使嘴唇不颤动而克服惧怕。
从他克服缺陷的毅力和精神，能够看出罗斯福充分、全面地认识自己，正确地评价自己的意识。不因缺陷而气馁，甚至将它加以利用，变为资本，变为扶梯而登上声誉的巅峰。
当然，经理人能对自我作出客观的评价很困难，往往借助与他人进行比较才能完成，即以别人对自己的评价为参照物。美国社会心理学家库利曾说：别人对自己的评价是自我评价的一面镜子。他人对自己的态度、赞扬、批评、友好、疏远等，为经理人的自我评价提供了一个基本的线索。经理人不能总是孤芳自赏，只有不断地和同事及员工进行比较，才能发现自己的缺点，不断地进一步提高自信心；同样，如果一个经理人总是觉得什么都不如别人，就会丧失信心和勇气，从而否定自己。
经理人的角色知觉，是经理人具备和提高心理素质的基础。
素质原属生理学的概念，是指人的先天生理特点，主要是感觉器官和神经系统方面的特征。随着社会发展，素质这一概念的内涵不断发展，外延不断扩大，已被广泛地运用于各个学科的各个领域。经理人的心理素质，已经不仅仅是指生理学上的那些特征了，而且还包括经理人在一定先天禀赋的基础上，通过后天的实践和锻炼而形成的那些内在心理要素和基础性的条件。
所以，经理人的心理素质，一方面包括经理人先天的生理特征，即气质；另一方面包括经理人经过后天学习、锻炼和教育而形成的性格。
（一）经理人的气质类型
气质是一个人比较典型的、稳定的心理特征，是人的心理活动的全部特点的总和。它是心理过程的速度、强度、稳定性及心理活动指向性的综合表现。气质是先天的，它依赖于一定的生理基础及神经系统类型。气质在童年时期表现得最为明显，但这并不意味着气质是绝对不变的，随着人的年龄的增长、外界条件的变化，以及生活方式、教育和活动的影响，特别是重大事件影响，都会引起气质的变化，使原来某些气质特点被其他一些气质特点所掩盖。
在经理人中，存在着各种不同类型的气质。按照传统心理学观点划分，人的气质有四种类型，即胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。
胆汁质属急躁型这种气质的人最突出的特点是具有较强的兴奋性和较弱的抑制性。情绪易于激动，心境变化剧烈，反应迅速，行动敏捷，热情，性急，难以自制。
多血质属活泼型这种气质的人敏捷好动，灵活性高，易于适应环境变化。精力旺盛，富有朝气，机智，能迅速认识和理解新事物。但注意力不稳定，情感和兴趣容易发生转移。
粘液质属安静型这种气质的人缄默而沉静，灵活性差，反映比较缓慢，抑制性较强，善于忍耐，情绪不易外露，不管如何变化，都能保持平衡。但容易有惰性，不够灵活，适应性差。
抑郁质属呆板而羞涩的类型这种气质的人感情细腻，情感深刻而稳定，观察敏锐，做事小心谨慎。但行动迟缓，孤僻，腼腆，怯懦，刻板。
具有上述四种典型气质的经理人只是少数，大多数是混合型的，只不过某一气质在一个人身上表现得比较突出而已。人的气质无好坏之分，每一种气质，对经理人既有利又有弊，各种气质类型对领导工作的影响既有积极的一面，又有消极的一面。
胆汁质的经理人长处是热情、坦率、精力旺盛、工作主动性强、办事果断、工作效率较高，但短处是脾气暴躁、易发怒、工作不易深入、缺乏耐心。
多血质的经理人长处是思维活跃，富有创新精神，有较强的应变能力，能很好地处理人际关系，但缺点是工作兴趣易转移，情绪不稳定，不能从事艰苦的、时间较长的工作。
粘液质的经理人长处是沉着、冷静、坚韧、工作踏实、善于克服困难，在逆境中拼搏，自制力强，缺点是工作缺乏创造性，接受新事物比较慢，灵活性差，不适应当今竞争、多变的社会。
抑郁质的经理人长处是观察力较强，工作细致深入，思维缜密，认识问题、分析问题比较深刻，缺点是性格孤僻，不易联系群众，优柔寡断，决策缺乏果断性，感情脆弱，经不起大的打击。
气质只影响经理人智力活动方式，并不决定经理人活动的社会价值和成就高低。每种气质的人，都可以成为伟人和天才。以俄国作家为例，普希金有明显的胆汁质特征，赫尔岑有明显的多血质特征，克雷洛夫有明显的粘液质特征，果戈理有明显的抑郁质特征。
因此，不论经理人的气质如何，首先要对自己的气质有所了解，认识到自己所具有的气质的长处和短处，自觉地发展气质类型的优秀质量，限制某些消极的质量，做到“扬长避短”。历史上成功的经理人虽然气质各异，但他们都充分发挥了自身气质的优势，把自身气质的不利因素减到最低点，这是他们取得成功的重要一点，也是自我修养的重要内容。
作为经理人，不仅要对自身的气质有所了解，还要了解同事及员工所具有的不同气质。只有这样，在实际工作中才可以充分发挥员工的长处，使员工的潜能得到最大程度的发挥，调动起下属的工作热情和积极性，提高工作效率。
（二）经理人的性格类型
性格是一个人对现实的稳定态度和习惯化了的行为方式。性格是经常性、习惯化了的态度和行为，一时的、偶然的态度和行为并不能代表一个人的性格。例如，某经理一向处事认真、细致、严谨，但由于某种特殊的原因和在特殊的情境中，对某事的处理却表现得粗心大意、马马虎虎，我们不能因此就断定这位经理人的性格是粗心大意的，这位经理人的性格仍然是认真、细致、严谨。
性格是一种十分复杂的心理现象，是一个多维结构。人的性格特点是他生活经历的反映和记录。一个经理人具有什么样的性格，是由他的生活条件、所受的教育以及所从事的实践活动的性质决定的。
美国有人对一对孪生的女大学生进行了为期四年的观察。姐姐比妹妹好交际，比较果断、勇敢和主动。在谈话和回答问题时，总是姐姐先回答，妹妹表示赞同或作补充。后来，从她们的生活史上了解到，原来在她们小时候，由祖母作了决定，征得父母的同意，在她们之中认定一个是姐姐，另一个是妹妹。从童年起，就责成姐姐照管妹妹。姐姐要对妹妹的行为负责，做她的榜样，带头执行长辈委派的任务。这样一来，姐姐从小就形成了独立、主动、善交际、果断的性格，而妹妹却养成了追随姐姐、听从姐姐意见的习惯。可见，人的性格是后天形成的。
经理人的性格是可以改变的。俗话说：江山易改，禀性难移。这是指人的态度和行为的类型具有某种惰性，并不是说人的性格是不可以改变的。由于生活环境的多样性，人的性格始终在发生变化。
俄国生理学家巴普洛夫说：“人是有统一的高度自我调节能力，能自我改进的一个系统。”经理人完全可以通过调节，形成良好的性格，克服消极的性格特征，即通过自我分析、自我控制、自我努力、自我鼓励、自我誓约、自我命令、自我禁止、自我监督等激发方式，完善自我的心理素质。
第三节 管理沟通中的心理技巧
世界上没有一种动物能够真正单独地生活。它们要依靠各种方式和同伴相互沟通，才能存活下去。蜜蜂即以“跳舞”为信号，告诉同伴各种蜂蜜信息，沟通完毕后一起去采蜜。
奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后，常做一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远，约在100米左右。工蜂如果跳镰舞，则是通知同伴蜜源离蜂房较远。路程越远，工蜂跳的圈数越多，频率也越快。如果跳8字形舞，并摇摆其腹部，舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角，正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角。蜜蜂跳舞时头朝上或朝下，与告知蜜源位置之方向有关：跳舞时头向上时，表明找寻蜜源位置必须朝着太阳的方向飞行……
这就是管理心理学中著名的“蜂舞”法则。“蜂舞”法则揭示的道理是：信息是主动性的源泉，加强沟通才能改善管理的效果。
管理者要像蜜蜂采蜜一样，吸取各种沟通方式的特点，将“蜂舞”揉到自己的管理艺术中。著名管理学家巴纳德认为：沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。有关研究表明：管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。由此可见沟通能力很重要。
现实的沟通活动还常为人的认知、情感、态度等心理因素所左右，有些心理状态常对社会沟通造成障碍。
（一）认知不当导致沟通障碍
1.第一印象
第一印象是指在人际交往中给人留下的初次印象特别深刻，以后要改变这种印象往往不太容易。这种现象显然是不利于人际关系的。因为我们认识、了解一个人，不是通过一次、两次交往所能完成的，而第一印象又容易限制我们对人的进一步了解。有的人可能给人的第一印象不太好，但进一步交往之后，则会感觉大不一样；有些人给人的第一印象特别好，而以后也许这种印象会逐渐淡漠下去。“路遥知马力，日久见人心”的古训是有一定道理的。在人际交往中，要注意克服第一印象的影响。
2.近因效应
近因效应是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成地对他人的评价。
3.晕轮效应
晕轮效应是指人们对他人的知觉容易产生偏差倾向。当一个人对另一个人的某些主要品质形成印象以后，那么就认为这个人的一切都很不错。这就像月亮周围的大光环是月亮的扩大一样，所以称为晕轮效应。
4.定势效应
定势效应是指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象。当我们认识他人时，常常会有一种有准备的心理状态，按照事物的外部特征对他们进行归类，从而产生定势效应。
5.社会刻板效应
刻板印象，是在人际交往中，对某一类人进行简单地概括归类所形成的不正确的印象。比如说英国人保守，美国人不拘小节，犹太人会做生意等等。刻板印象使人们在无形之中戴上了涂有偏见色彩的有色眼镜。人们总是不自觉地将人概括分类，比如说到南方人，人们心目中总有一个印象；说到北方人，又会出现另一个概括化的印象。虽然就总体来讲，南方人与北方人在某些方面（风俗习惯、风土人情以及性格特点等）存在一些差别，但是如果以这种概括化的印象对待具体的人则是完全错误的。而我们的人际交往正好是具体的人与人之间的交往，因此必须防止刻板印象的影响。
（二）情感失控导致沟通障碍
人总是带着某种情感状态参加沟通活动的。在某些情感状态下，人们容易吸收外界的信息。而在另一些情感状态下，信息就很难输送进去。如果不能有效地驾驭情感，就会有碍正常的沟通。
例如，不能摆脱心情压抑状态的人大多数表现出孤僻和不愿与人交往的倾向，在公共场合很少说话，对别人的话不感兴趣，对某些信息甚至有厌恶感。又如，感情冲动时往往不易听进不同意见。再如，情绪偏颇，像骄傲情绪、急躁情绪等也束缚沟通。
（三）态度欠当导致沟通障碍
态度是人对某种对象的相对稳定的心理倾向。除认知成分、情感成分外，态度还包括行为成分。凡以恰当的认知、健康的情感支配行为的心理倾向，就是科学的态度。反之，则是非科学的不端正的态度。态度不正确，也不能有理想的沟通效果。例如，迷信权威会带来沟通判断失误；爱面子也会造成判断失误。
管理者需要提高自己的沟通能力。所谓提高沟通能力，无非是两方面：一是提高理解别人的能力，二是增加别人理解自己的可能性。
提高沟通能力必须有一定的程序，这些程序依次是：
一是想象沟通情境和开列沟通对象清单。管理者只需要闭上眼睛想一想，你都在哪些情境中与人沟通，比如工作单位、聚会以及日常的各种与人打交道的情境。再想一想，你都需要与哪些人沟通，比如老员工、新员工、同事、上级等等。开列清单的目的是使自己清楚自己的沟通范围和对象，以便全面地提高自己的沟通能力。
二是评价自己的沟通状况。在这一步里，管理者可以问自己如下问题：对哪些情境的沟通感到愉快？对哪些情境的沟通感到有心理压力？最愿意与谁保持沟通？最不喜欢与谁沟通？是否经常与多数人保持愉快的沟通？是否常感到自己的意思没有说清楚？……客观、认真地回答上述问题，有助于了解自己在哪些情境中、与哪些人的沟通状况较为理想，在哪些情境中、与哪些人的沟通需要着力改善。
三是评价自己的沟通方式。在这一步中，主要问自己如下三个问题：通常情况下，自己是主动与别人沟通还是被动沟通？在与别人沟通时，自己的注意力是否集中？在表达自己的意图时，信息是否充分？主动沟通者与被动沟通者的沟通状况往往有明显差异。研究表明，主动沟通者更容易与别人建立并维持广泛的人际关系，更可能在人际交往中获得成功。沟通时保持高度的注意力，有助于了解对方的心理状态，并能够较好地根据反馈来调节自己的沟通过程。在表达自己的意图时，一定要注意使自己被人充分理解。
四是制定和坚决执行自己的沟通计划。
管理者在和员工交谈的过程中，有些态度和表现是相当忌讳的。这些态度和表现很可能使管理者丧失交谈中的主动权，导致交谈的失败。这些忌讳主要是：
（一）不要好斗
在和员工的交谈过程中，管理者应该尽量表现随和，通过热情和真诚来感化人，但是千万不要试图通过争辩来说服员工。争辩只能导致矛盾和不满，即使员工口头上认同管理者的说法，管理者也别相信别人已经心服口服。在和员工交谈的过程中，谁对谁错本身就是无所谓的事情，关键是要和员工形成一种有利于管理的关系。如果能和员工形成这种关系，员工永远是对的又有何妨？
（二）不要以自我为中心
在和员工的交谈中，不要以自我为中心，否则很容易给员工造成他们无法控制局面的印象。在交谈的过程中，应该尽量让员工感觉到自己把握主动，所有的环境因素都在自己的掌握之中，在这样的环境下，员工才有可能自觉自愿地和管理者形成一种良好的关系。
（三）不要言过其实
对员工的赞扬应该有度，对自己的介绍也应该有度。过分的渲染或者热情都会让人产生虚伪的感觉，而虚伪的感觉一产生，管理者所致力建立的诚信体系自然土崩瓦解。言过其实的说法是不足信的，这是每个人都知道的常识。
（四）不要挖苦员工
员工不管说了什么做了什么，管理者都不应该挖苦员工。即使员工在众目睽睽之下有任何不雅的动作或者不雅的言谈，管理者都不应该挖苦他们，要注意时刻体谅员工，原谅员工的过失。挖苦员工对管理者来说没有任何好处，相反如果体谅员工往往能够得到员工的认同。
真正有效的沟通，并非一日之功。以下技巧有助你提高沟通能力，解决沟通中碰到的难题，使你的每次沟通富有成效。
（一）妥善处理期望值
要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签订的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。
另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做有效调整，预先消除可能出现的伤害和失望感。
（二）培养有效的聆听习惯
人们之间的沟通充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具挑战性。设身处地是成功沟通的一个关键因素。
聆听，但不要受别人情感的感染。别人有难处时，应设身处地理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留点精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。
（三）认真积极听取、积极给予反馈
一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。沟通中的实质信息和关系信息很容易带来误解，招致不满。因此，在提供反馈意见时，应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较对方的身份和沟通的方式，做到言者无罪，闻者足戒。
（四）坚持诚实
有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事扩大更难处理。
（五）平息对方的怒火
对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介绍几招：
1.让对方的火发泄出来；
2.表示体谅对方的感受；
3.询问是否需要帮助；
4.针对问题谈问题，也就是就事论事。
一般情况下，最正常的反应是，找惹人发怒的人谈谈，然后逐一解决问题。
（六）有创意地正面交锋
所有其他方式都行不通时，惟有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，也不要因为害怕而逃避，要理直气壮。当然有的时候，借故避开不失为最明智之举。
（七）果断决策
如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理局势和有关人员的事。
如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多受点委屈；一旦决策，立即行动。
（八）对失误不必耿耿于怀
沟通中出现失误，让你失望或受到伤害，不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了沟通中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴才是！
（九）视意见为财富
柯达公司曾发生过这样一件事：一名普通工人写了一封建议书给董事长乔治·伊士曼，内容简单得令人吃惊，只是呼吁生产部门“将玻璃擦干净”。事虽不足为道，但伊士曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，并由此建立了柯达建议制度。
迄今，该公司职工已提出建议200多万项，被公司采纳了约有60余万项。该公司职工因提出建议而得到的奖金每年总计都在150万美元以上，而柯达公司从中受益的又何止千万美元呢。
企业最大的财富是人的聪明才智。企业领导人应该鼓励每一个员工积极地提出改进工作的建议；必须使他们知道，他们的建议将会得到认真的研究，并且也真正这样做。如果能像柯达公司那样，在企业中建立起良好的建议制度，凡所提建议能给企业带来效益的，给予重奖。这样必然会促进企业全体职工同心协力，使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多并总是设法去改进自己的工作，这是领导者激发人们聪明才智的有效手段。
柯达公司对职工提出的每条建议都进行认真审查，一般经过以下过程：职工提出建议后，由各车间委员根据建议的独创性、思索程度、适应性和效果等内容进行评定和选拔，分为特别、优秀、优良、A、B、C和建议等7个级别；凡属最后两级建议的提出者，由车间委员会予以表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；特别、优秀、优良三级建议提交厂改进工作委员会审查后进行表扬；特别级建议要征询公司表彰审查委员会的意见。
第四节 工作会议中的心理技巧
优秀的领导者，当他主持一次会议的时候，总是十分清楚会议的特定目的是什么，或者应当是什么。他在会议上就会牵着众人绕着自己的目的转，取得会议的高效率。他不能容忍某一个人滔滔不绝，而是让每一个人都有发言的兴趣及机会。领导者要用好会议这个工具，提高会议的效率，就必须做到会议十戒：
（一）每一个会议都有一个明确的目的，不开无目的的会议
即领导者在开会之前首先明白要干什么，还要让即将参加会议的成员明白这次为什么开会，以做好准备。如果没有明确的目标，就不要开会。特别是临时性会议。除此之外为了进行正常、连续的交流与接触，组织例会是不应该间断的。
（二）每个会议只应解决一个中心议题，不开有许多议题的会议
看到这里，可能有许多人不理解：开一次会，不是解决问题越多，效果越好吗？而且开一次会，召集、组织工作也花时间。其实，他们没有看到多议题会议的弊端。多议题会议使与会人不能把握会议的重点内容，觉得这一点也重要，那一点也不能忽视，结果很可能只对其中某一点印象最深，而冲淡了其他的方面。许多有这种与会实践的人都了解，一个会议讨论的点太多，特别是任务太多往往会引起厌烦情绪，达不到预期的会议效果。
（三）会议前必须有充分的准备，不开无准备的会议
除非特殊情况，开会最好不要搞“突然袭击”。领导者要有准备，怎样主持好这个会议使之达到预期效果；与会者也要做好准备，以最清醒的姿态接受会议传递的信息并及时反馈。
（四）只开非开不可的会议，不开可开可不开的会议
这里的“会议”和第一条一样是指临时会议，不要芝麻大的小事也召集一次会议，因为这样久而久之，会降低与会者在会议上的兴奋程度。
（五）会议的参加者必须与会议的主题直接相关，与主题无关的不要参加会议
这里所讲的是会议的参与者的问题，不要有“会议闲人”的存在，不要让参与不参与都一样的人参加会议。
（六）开会时，不作离题的讨论而要围绕中心发言，领导要发挥好引导的作用
一旦发生发言离题的现象要及时地纠正，把与会者的讨论焦点一直投在会议的中心主题上。
（七）表明观点应简洁明了，会议不能容许重复别人已经说过的话题
这样领导者可以获得尽可能多的信息，也消除了与会者那种懒散不求见地的心理。
（八）会议一定要有决议，不开无决议的会议
即使本次会议暂不能决议，也要宣布暂时休会，并应宣布下次会议的进一步要求，关照大家提前准备。
（九）会议应该杜绝两种相反观点的激烈争吵
会议应该提倡各抒己见，但绝不能陷入两种相反观点无意义、无结果的争论之中。如果发生这种情况，领导者应让他们各自保留意见，在会后再作讨论，不要占用别人发言的时间。
（十）会议应该禁止与会者频频进出会场
因为这样会影响与会者的情绪，分散注意力，影响会议的效率。会议的效果也会因此遭到损害。
我们经常可以看到这种情况。领导者在布置完一件任务后，觉得如释重负，但是发现执行起来并不是想象的那样顺利，许多人并没有真正领会会议的精神，导致任务执行的中断或拖延。领导者常常对这种情况感到愤怒，但从来都不找自己的原因。每个领导者在主持会议的时候，不仅有进行决定、发布命令的权力，更有调动全体与会者真正参与会议的义务，只有全体与会者真正参与到会议当中，会议才有效率，才会出成果。然而达到这种境界却十分困难，我们可以经常看到开会的时候下面有人看报纸、聊天或者干脆闭目养神，整个会议显得十分懒散，只有领导一个人在台上滔滔不绝，这种会议还不如不开。领导要始终明确一点：开会的目的就是要达到共同交流和解决问题的目的。
所以，要充分调动所有与会者的积极性，使整个会议活起来，有效率起来。
领导者应喜欢这样的开会形式，即领导者提出问题，不说出自己的解决方法，而是让大家自由发言，并进行辩论，这样虽然不是每个人都有机会发言，但是可以肯定每个人都在想，能达到这个程度，开会的效果也就有了。
让每个人参与有一些技巧：
1.开会的议题必须与与会的每个人都有关系或者他们都感兴趣，反对将与开会议题无关的人请到会场上，因为他们的无所事事会影响其他人，从而导致会议效果的降低；
2.领导者要创造一种有压力的气氛，迫使每个人都认真地听，认真地想。可以采取这样的方式，领导者拿一张与会者的名单，可以随时请任何一位与会者起来重复刚刚讲过的一句话，或者简单发表一下对某某问题的看法，如果答不上来，领导者就要求他站着开会或者当着大家作自我检讨，这样每个人都有一种压力，这种压力使他们不敢马虎；
3.领导者在开会的过程中应该加强引导作用，比如可以在提出问题之后，再提出若干种解决办法，让参与者广泛地讨论，找出最合适的方法；在讨论者分歧太大时可以适当地做一些引导，尽可能使与会者的思想统一起来；
4.领导者主持会议讨论的过程中应不时对参与者的发言进行肯定或表扬，即使有时这些发言毫无作用，只有这样才能鼓励更多的与会者踊跃发言，而这位发言者会在表扬与肯定的鼓励下进一步思索，或许会想出具有建设性的建议。
作为会议主持的领导者必须明确开会的目的，把握会议的主题，事先做好充分的准备，成竹在胸，方可临危不乱，游刃有余，不至于处处捉襟见肘，被动挨打。尤其是会议的导入阶段是会议讨论的关键。
开场白不能拖泥带水，既要把开会目的讲明，又要把重点点出，使与会者有思想准备，为领会会议精神打下良好的基础。同时又不能三言两语，草草了事，意不明，言已尽，给人以茫然之感，使与会者不明白会议的议题，失去对会议的兴趣。好的开头可以一下抓住与会者的心，给人以深刻的印象，吸引人们继续听下去。就像看一部引人入胜的电影，开始就兴味盎然，人们自然急于了解下面的情节。
我们不妨通过一个例子加以说明。
李瑞环同志调任天津主管城建的副市长时，上任的第一把火就是拆除临建棚，解决群众住房难的问题。经调查，各部门、各系统于当年内都安排了不少住房改造或新建项目，只不过大多是各顾各，考虑自身利益。这样到头来，老百姓还得住临建棚。李瑞环同志决定开个会解决这个问题。
他的开场白是这样的：我把各路“诸侯”请来，是以几十万无房群众的名义，向大家借房子。动员大家把准备建房的资金、正在建设的工程、接近完工的房子统统交回市里，由市里统一安排，统一施工，统筹分配，并言明借房和今后还房的优惠比例。
这个开场白开门见山，直入主题，让与会者明晰领导决策的决心、决策的目的和决策执行的思路，同时辞情恳切，使人动容，为了天津老百姓的疾苦，与会者深觉责任重大，从而唤起他们尽快落实任务的使命感。
“现在开会了。请××同志作报告，大家欢迎……”“请同志们坐好，现在开会。第一项内容……”这是我们所经历的千篇一律的会议开场格式。这样的开场白陈旧死板，令人生厌。开场白要陈述的内容包括会议主题、目的、意义、议程和形式等是必不可少的，但这绝对不是要囿于程式，不加变通，而是要根据实际，因境制宜，灵活安排。
会议的顺利进行有赖于良好会议气氛的营造，精彩的开场白可以使与会者感到要讨论的是与人们切身利益相关的问题或是大家共同关心的问题，这样就能刺激与会者的兴奋点并吸引其注意力，充分调动各种积极因素，将会议导向圆满成功。会议的类型多种多样，不同会议所需的气氛也不同。征求意见会要求各方畅所欲言，集思广益，需要的是生动、热烈的场面；研究解决问题的会议需要的是严肃、庄严的气氛；欢迎会上语言要热情洋溢；欢送会上，言语中就要流露出依依惜别之情。
营造会场气氛，调动人们的情绪，不是靠大喊大叫，粗声厉气。例如，某厂为解决生产中存在的工序间衔接不畅的问题，拟就个别班组存在的“磨洋工”现象进行批评，领导上来就说：“今天把你们找来，就是让你们知道，你们拖了厂里的后腿。你们说该怎么办呢？”剑拔弩张，“严肃”的会场气氛够浓的吧，可这样不问青红皂白地一通发作，甭说引起对方共鸣，恐怕求得合作都很难。会场成了战场，这会怎么开！
下面是一篇较为成功的欢迎词的开头，恰与上文中的实例形成对比：
春来谁做韶华主，总领九芳是牡丹。古都洛阳迎来了第九届牡丹花会。热情好客的古都人民，诚挚地欢迎外国朋友、港澳台同胞和来自祖国各地的客人光临洛阳！
主持人的欢迎词真诚感人，令人如沐春风，烘托出喜庆的气氛，遣词又恰到好处，让人感到与当时的场合相吻合而又无媚俗之感。
我们开会往往是因为没有找到向人们传递信息和解决问题的更好的途径。正因为如此，会议是为实现某种目的的一种重要形式，要有明确的议题和清晰的程序。会前把你要讲的事情列成提纲，保证会议沿着你的思路一步步进行下去，这实际上就是会议进程的程序。要牢记你希望大家会后知晓的思想或中心议题。你的主持要围绕这一主题。有些领导人为了死死控制住会议的进程，要求秘书为自己写稿子，拉条目，会上拿着讲稿一字一句地读，照本宣科，显得机械呆板。记住，念稿子是场灾难，不要照着念。列出发言提纲，发言时再详细讲，既不脱稿，又能来稿讲话，把讲稿上的内容变成自己的语言，才能令听者觉得亲切自然而非味同嚼蜡，才不至于让人觉得你生拉硬套，不顾会议实际情况只会埋头读稿子。
有一年，谭震林同志在湖南攸县蹲点，在一次县社干部会议上，发言的人都是捧着稿子念，枯燥乏味，与会者不是打哈欠，就是抽烟。
又一个人讲话念稿子了，念得磕磕巴巴。谭震林打断他，问：“你的稿子是谁写的？”被问者支支吾吾地承认，是别人帮助起草的。谭震林从衣袋里摸出自己的讲稿说：“今天的讲话是你讲，还是别人讲？我都不敢像你那样，三页半的稿子，还要秘书给起草。”
他接着批评道：“官，越当越懒！讲十几分钟的话，都要别人替你写个稿子，这样，不脱离实际才怪！”
为了给被批评者下台阶，他又说：“我打断你的话，有点不礼貌，为了倡导一种风气，我就要这么做。就是要你知道，这样干是不行的。”
谭老犀利的话语批评了在某些领导干部中存在的官僚主义作风，同时也告诫我们，要想不照本宣科，就要身体力行，做最充分的准备，保证心中有数。
会议的时间有其限度。一般会议的时间以2小时为限度，这是根据人的生理以及心理条件设定的。超过2小时以上拖拖拉拉、松松散散的会议，只会增加疲劳而不会产生好的效果。为了保证在有限的时间获得满意的结果，作为主持的领导者有责任控制会议的节奏，有张有弛，既使与会者充分交流意见，又要避免发生互相扯皮的现象。
有些发言者话太多。他们喜欢自己说话，似乎要利用每次会议来垄断讨论。对于这种情况，主持人出于对发言者的尊重，一般不应当面直说，而应寻找机会作出巧妙的暗示。如果他发言了，给他适当的时间，然后说，“你提出的几点很好。现在让我们听听其他人的。”以此打断他。如果这一招不灵，就限定时间，比如，每人发言两分钟。若是任由这些口若悬河者不着边际、没完没了地鸿篇大论，结束讨论怕是要“等到花儿也谢了”。
有的人不愿在大庭广众之下发表自己的意见而习惯于与周围的人窃窃私语，这往往会干扰会议的正常进行。如果，交谈达到必须加以制止的程度时，你可以通过直接提问来试着打断交谈者，也可停止发言，等着他们安静下来。如果这也不管用，你可以对他们说：“如果你们有什么要说的，请大声说出来，好让每个人都能从你们的讨论中获益。”
与会者在针对某个问题展开讨论时，由于各自的学识、背景、素质、经验与价值观不同，看问题的角度不同，作出的判断、提出的解决方案也不尽相同，与会者往往会各持己见，据理力争。这是讨论深入的表现。但如果意见已趋向集中，这时主持人就应适时终止争辩。否则，针锋相对的双方互不相让，争得面红耳赤，既浪费了时间，又妨碍会议议程的进行。在一些情况下，会议或许会成为发泄私人恩怨的场合，有人会利用它来给部门、单位的工作制造麻烦。作为领导，很可能会成为恶语中伤的对象，遭到攻击，你可能会恼羞成怒，大发雷霆，站出来和对方理论，这实际上已经偏离了会议的主题，不知不觉中正中对方下怀。他的目的就是要让你狼狈不堪，在众人心目中留下一个坏印象。作为会议主持，要保证会议完成既定目的，巧妙的语言技巧可以使你从不利境地中从容地走出来，避免一场无谓的争吵。
有效地控制会议的进程，很重要的一点就是使各项活动尽可能地依照事先预定进程推进，不要轻易加以变更。在有限的时间内，围绕主题展开充分讨论，那种天马行空的“座谈”，只会使会议脱离轨道，进程缓慢。作为主持人，可以采用下面的方法来纠正。你可以说：“这是个颇有意思的意见。但这对讨论我们的问题适用吗？”这样可能会使对方觉察到离题了，从而回到正道上来。
如果把会议搞成一言堂，主持人在上面唱独角戏，就失去了集思广益、各抒己见的本意，也不利于充分发扬民主。领导的水平并不体现在以个人权威将自己的意图强加于人，虽然要有“惟我独尊”的威仪，但在方法上要注意灵活多变。在会议上要善于提问，积极引导，使会场呈现出一种生动活泼、毫不拘谨的局面，才有可能从各种不同角度、不同侧面发现问题、提出问题、分析问题、解决问题。
与活跃的讨论形成鲜明对照的是无人发言或一部分人毫无反应的现象。无人发言可能是人们对某个问题还似明非明，难于发表看法。你不妨以这样的话语加以点拨：“这个问题正面一时看不清，假如反过来看呢？从它究竟有多少弊端的角度看，是否应下决心解决呢？”
对于沉默不语的人可以试试激将法：“老黄，您今天一言不发，看来是想‘金杯漱口’了！”旁边可能会有人接口：“老黄向来能说会道，今天怎么会甘拜下风呢？”这样一激，老黄还能不一吐宏论吗？
或者你可采用迂回方式引他开口：“老黄，你一直保持沉默，是不是身体不舒服？”对方可能会予以反驳，你正好顺水推舟：“那你就是有不同意见了，能说出来让大家听听吗？”
有时也可以就某人的发言因势利导，引导大家顺此深入讨论：“老郑认为我校提高教学质量的关键，不在于严格考勤、考试上，而在于联系实际改进教学方法，说得很有道理。大家对此议论一下吧！”对老郑是个鼓励，大家讨论也有了方向，会议就会深入一步。
主持人打开局面，引导会议进行的技巧水平取决于他的认识水平和良好的思维能力。主持人要能够洞察现场情势，抓住众人共同关心的话题，广开言路。可以身先士卒，带头发言，为他人作好铺垫；也可以语调亲切，言语诙谐，吸引与会者的注意力，使那些持漠然态度者也能积极投入；也可以层层设问，启迪思考，借助“头脑风暴”倾听更多意见。会议局面的展开有赖于领导者的引导能力，但在根本上还在于领导者应具备较好的素质。
做什么事情务求善始善终，成功的会议总结方式也很重要。“虎头蛇尾”会令与会者有草草收场之感，该明确的认识还模模糊糊，该布置的任务也没有落实，结果大家觉得无所适从，一切照旧。通过会议要收到的预想效果没有实现，白白浪费时间做了无用功。好的总结方式可以起到画龙点睛的作用，强化与会者的记忆，统一认识，并再次鼓动大家的情绪，有效提高会议讨论的质量，巩固业已取得的讨论成果。
可以用总结归纳的方式把会议的主要成果提纲挈领地概括出来，加深与会者的印象。如说：“今天我们学习了×××文件，主要收获是……，弄清了以下问题……。现在，方向已经明确，路子已经找到，让我们今后在各自的岗位上大显身手吧！”这恐怕是最简单、最普遍的总结方式了，清楚易懂，对与会者给予有效的指导。
想要一次解决所有问题是不大可能的，也可以用在本次会议中提出而还未得到解决的问题作启发，为下次会议作铺垫。如说：“今天大家提出不少问题，其中‘为什么乱摊派之风屡禁不止？’提得很及时很深刻，只是限于时间，今天没有充分讨论。请大家会后广泛收集材料，深入思考，以便下次再议。让我们解决原有问题，发现新问题，力求工作中更进一步。”
选择符合会议气氛和参加者心理的总结方式，或以豪言壮语鼓舞人心；或感同身受坚定信念；或语意激昂痛陈利弊，这些都有助于强化会议精神，引起与会者的共鸣。如在一次救灾总结讨论会上，主持人最后说：“世上总是好人多，天灾无情人有情，这次抢险救灾中，真正体现了一方有难，八方支援；一家受灾，千家关怀。这次讨论交流，大家畅谈了许多感人的事迹，使我们体会到了许多崇高思想。愿这种精神进一步发扬，愿我们的社会更加美好！同志们，希望大家都能有所思，有所悟。散会！”
会议结束时下达指令，作出工作部署，往往能令与会者心悦诚服地接受，并在会后立即付诸实施。因为会议讨论的过程，就是一个化解分歧逐渐求得统一的过程。人们对现状有了更为全面、清楚的认识，对问题的解决方案达成了一致意见，领会吸收会议精神也就顺理成章了，领导者在总结中要直陈胸臆，当机立断。这时就不能还讲求含蓄委婉，支支吾吾，或以试探的口气问：“你们看这么办行不行？”你是领导，决策要由你作出，不要给下属留下优柔寡断和做事拖泥带水的印象。
还有的领导喜欢在会议结束时说些“你好我好，大家都好”之类的话，以为这样就维护了上下和气的团结局面；或是夸大其辞，说什么开了一次团结的会、胜利的会，上下一致，绝无二心；或是动辄上纲上线发一通什么对组织的前途命运具有决定意义之类的陈词滥调，这些只会让人觉得你不实事求是，招致反感，久而久之，对浮夸之风推波助澜，不利于好的会风的形成。其实，在总结时只要从实际出发，有成绩讲成绩，有问题讲问题，不但不会破坏组织团结，还会唤起员工的责任感、使命感，关心组织的存亡发展，形成更强的凝聚力。
第五节 决策中的心理学
通俗地讲，决策就是出主意、想办法、做决定的活动过程。美国学者马文曾经在部分中高层领导者中做过如下调查：“你认为每天最重要的事是什么？”“你每天在哪些方面花费的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果90％以上的答案都是决策，简单而有效的决策技巧被看作是提高经营管理水平和质量的重要途径。
在《哈佛管理丛书》中，决策的定义是：指考虑策略（或办法）来解决目前或未来问题的智力活动。这个定义突出了决策的目的和目标是为了解决问题，同时也说明决策是智力活动。因此，只有在认真分析考虑的基础之上，你才会对哪些层面最关紧要，在每个部分该花多少时间分配多少资源等作出适当的判断。
百事可乐就曾用这个方法改变了自己的主体竞争地位。
2003年，饮料行业的两巨头可口可乐和百事可乐再次登上了《福布斯》全球500强排名榜。作为纠缠了百年的老冤家，他们之间的斗法大战像是一场永不谢幕的百老汇戏剧。而在二十世纪五六十年代，百事可乐虽然在饮料市场上有一点名气，但与可口可乐相比则相去甚远。
百事可乐的主管层一直都深信，可口可乐那流线型瓶子，让人们握起来更舒适，而且十分适合于自动贩卖机贩卖，这些使得可口可乐成为可以握在消费者手中还能让人辨认出来的公司标志，瓶子是可口可乐最重要的竞争优势。
为此百事花费了数百万美元来研究设计新的瓶子，并在1958年推出了“漩涡型”的瓶子与可口可乐对抗，尽管这种瓶子成为百事可乐的标准包装达二十多年的时间，可是它仍然不像可口可乐那样得到消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐的模仿。
1970年，约翰·史考利走马上任，担任百事可乐的营销副总经理。他经过仔细分析认识到百事可乐在处理这个问题上的错误。但史考利并没有立即决定该怎么处置这件事情，也没有要求手下人重新设计瓶子，他只是考虑：“像这种问题应该如何着手？”为此，他设计了下面这些问题——
1.这个问题的症结在什么地方？
对于可口可乐的瓶子，我们必须“消除它的那股无形的特殊力量”。
类似的决策该如何做？我们的市场调查部门应该设法“探本溯源”，看看顾客们真正的需要是什么。
2.做这个决策应该花多长时间？
这个决策属于百事可乐整个市场位置的核心。如果有必要的话，花几年时间也在所不惜。史考利经过思考和分析后认为百事可乐的失误就是对顾客的认识不足，搞不清楚顾客真正需要的是什么。发现了问题的关键所在之后，史考利首先发起了一项大规模的消费者调查活动，以研究各个家庭在家中如何饮用百事百乐和其他软性饮料。
为此，百事可乐慎重选择了350个家庭，做长期产品的饮用测试，百事可乐以低折扣的优惠价格给这些家庭每周订购任何所需数量的百事可乐及其他竞争品牌软性饮料。史考利在其回忆录《流浪记》中说：“让我们大吃一惊的是，不管他们订购多少数量的百事可乐，总有办法把它喝光。”由此史考利发现了一个饮料销售方面最具关键意义的事实，也是目前所有市场人员都认知的事实：“你能说服人们买多少，他们就能喝多少。”
“这让我恍然大悟。”史考利说，“我们要做的就是包装设计，设计一种使人们更容易携带且容量更大的软饮料包装。”至此，史考利找到了与可口可乐瓶子竞争的关键所在。“情况已很明白。我们竞争的策略全面变更。着手上市新的、比较大的、更富变化性包装的饮料。”
于是，百事可乐决定把容量加大，让包装更富变化。果然经过重新设计包装的产品上市后，市场占有率呈戏剧性的扩张。由于可口可乐没有将其瓶子转换为更大的容器，使长久以来独占鳌头的“可口可乐瓶子”在美国市场上的份额逐步缩小，最后在市场上绝望。这个决策使得百事可乐发展成为可以与可口可乐齐名的世界饮料行业巨头。
百事可乐取得这种成绩的主要原因是史考利没有贸然出击，去做一个成为可口可乐瓶子竞争者的决策，而是花时间思考，对决策本身去做决策。这样一来，复杂的问题就显得清楚明了了，最后，他终于作出了一个完美的策略性的决策。
在决策过程初期深思熟虑，想清楚如何去决策，为什么要这样决策，为史考利带来了一个出类拔萃的解决方案。这一招对所有人都同样有效。
现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决，有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，领导人首先要找出拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。
你可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程加快的迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改革建议应包括两三个可供选择的方案。
在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：
·组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。
·使重大决策的范围缩至最小。缩小范围的前提是要保证决策取得最后的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。
·下调决策制定的层次。发掘企业中的能干、守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才作出对企业不利的决定。
·把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者作出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时，鼓励他们。
在你改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。
首先，你不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备的充分与否以及呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至成为阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向听众明确清晰地阐述。
其次，要注意是否全体员工都有躲避发言的行为。如果是，就让大家共同讨论为何躲避，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法付诸行动。这时你组建的小组对解决这个问题会有很大的帮助。
对于一个企业的领导而言，他所做的计划越长期，所牵涉的因素也越多，包括各项政治、经济因素，公司内外的变动等，这些都不是能够用数字去测量的。因此，在做长期计划时，无论如何谨慎，少许的偏差仍是不可避免的。
一个公司的组织、目标、优点、企业特色，等等，总不可能从天而降，而常是由领导阶层和管理阶层经过不断讨论、分析才得来的结果；所以，长期的系统性计划固然对那些关键性问题的解决有影响，但是，实行计划的终究是人，个人因素的影响，是绝对无法避免的。
对于企业管理人和企业的关系，有专家举了下面两个比喻来解释：
在数百年的战争史中，我们发现：将领的才能对战役的成败有极大的影响力，即使在武器进步的现代战争中亦然。竞争激烈的商业战场上的企业家们也正如战场上的将军。
技巧高超的音乐家、画家比比皆是，但能够运用这些技巧去创造真、善、美艺术的，才能成为伟大的艺术家。同样地，拥有企管专业知识的人比比皆是，但能够善用这些知识的人，才能成为杰出的领导者。
知识是可以传授的，但巧思与灵感能否由学习而得，仍是个待解决的问题。杰出的领导者对于一个企业，犹如无价之宝。即使对于企业未来的预言无法完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。
决策做得越好，公司的发展就能越顺利。
先见之明同时也能使公司在预见困境时，预作打算，改变未来。正如意大利名谚所说：“把握现在便是创造未来。”毕竟，企业环境是人所造成的，也必须受人为因素的影响，优秀的企业甚至能改变未来，而造福社会。
总之，作为领导，必须做到：
1.超越数字表格的估量，而看向更远的未来。
2.除了预算表上明列的所需材料之外，为将来多储存一些材料。
在现代商业竞争中，抓住机会就是成功，而机会稍纵即逝，没有见微知著、敏锐果断的能力，就不能抓住机会。所谓见微知著、敏锐果断，就是在竞争中密切注视每一个细微的变化，并分析出内在的本质，判断事物的发展方向，然后作出敏锐果断的决定，使自己领先一步，抓住机会，取得成功。
机会是一种稍纵即逝的东西。而且机会的产生也并非易事，因此不可能每个人什么时候都有机会可抓。而机会还没有来临时，最好的办法就是：等待，等待，再等待。在等待中为机会的到来做好准备。一旦机会在你面前出现，千万别犹豫，抓住它，你就是成功者。
耐心等待是一个很不错的办法，在美国，许多领导都深深地懂得它的重要性。他们都极富耐心。他们知道，等待会使他们取得意想不到的成功。
敢于冒险对于决策者而言很重要，做到这一点有两种方法：
（一）要肯做“不赚钱的买卖”
世界“假日客栈之父”、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台靠分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第一次世界大战结束时，威尔逊的生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子、建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。
听说威尔逊要干这不赚钱的买卖，一些朋友都来劝阻他。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国的经济衰退，但美国是战胜国，它的经济会很快复苏的，地皮的价格一定会暴涨，赚钱是不会成问题的。威尔逊用自己的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的地皮。这块地由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津。可是威尔逊亲自去看了两次之后，便决定买下那块杂草丛生的荒凉之地。
这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊却认为，美国经济会很快繁荣起来的，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为“黄金宝地”。
事实正如威尔逊所料，3年之后，城市人口剧增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上。大多数人这才突然发现，此地的风景实在迷人，宽阔的密西西比河从它旁边蜿蜒而过，大河西岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮身价倍增。许多商人都争相出高价购买，但威尔逊并不急于出手，真是叫人捉摸不透。
其实这便是成功经营者高明的地方，威尔逊自己何尝不知道这块地皮的身价，不过他看得更远。此地风景宜人，必将招来越来越多的游客，如果自己在这里开个旅店，岂不比卖地皮更赚钱？于是威尔逊毅然决定自己筹措资金开旅店。不久，威尔逊便盖了一座汽车旅馆，取名为“假日客栈”。假日客栈由于地理位置好、舒适方便，开业后，游客盈门，生意兴隆。从那以后，威尔逊的假日客栈便像雨后春笋般出现在美国与世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得了巨大的成功。
做生意如同下棋一样，平庸之辈往往只能看到眼前一两步，而高明的棋手则能看出后五六步甚至更多。能遇事处处留心，比别人看得更远，这样作出的决策才可能切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。身为现代企业的领导，必须在这方面多下工夫。
（二）要敢于相信自己的商业直觉和眼光
世界旅店大王希尔顿一生有三条原则：信仰、努力和眼光。不论做哪一行，若想做得比别人更出色，他认为首先必须要具备高瞻远瞩的目光，惟有如此，才可作出正确的决策。把握不了市场的变化，看不出行情的发展趋势，决策便很可能失误。
即使最优秀的领导者也会不可避免地作出一些错误的决策。对此，钢铁业巨头肯·埃弗森有过一段精辟的论述：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40％都是错误的。最糟糕的领导者作出的决断则有60％是错误的。”在埃弗森看来，最好的和最糟的之间只有20％的差距。即使经常出现差错，也不能因此就惧怕作出任何决策。埃弗森认为：“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”
如果掌握了正确的思路，领导者们完全可以把错误率降低，正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为领导，尤其要注意下列三个方面的问题：
（一）决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎
有时候出于种种原因，我们还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉作出各种决策。在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
（二）切莫过分自负
自信给人勇气，使人作出大胆的决策。自负则是自不量力，毁人毁己。
特别是生意场上会时时传来各种好消息与坏消息。我们常因好消息而忽略了坏消息的存在。
设想为了把一种新型洗发香波投放市场，我们做了一个市场调查。调查结果显示，58％的消费者对这种香波表示认可。这是一个令人鼓舞的数字，它说明超过一半的消费者会去购买这种产品。
不过，事情还有另一面。42％的消费者不喜欢这种香波，这又说明有将近一半的人会拒绝使用这种产品。人们往往只见那58％，而看不见这42％。他们沉浸在58％所带来的喜悦之中。殊不知，如果他们再稍微关心一下那42％，结局也许会更完美。
好消息就这样把你带入自满、自足的境地。它能削弱人的积极性、上进心。
另外，好消息带来的盲目乐观也会给公司经营带来不利。可如果得到的是坏消息，效果就截然不同了。有人组织一场体育比赛，计划获利5万美元，可实际结果却与设想大相径庭，主办者反而赔了5万美元。消息传开，上上下下为之动容，大家会纷纷要求削减开支，裁减冗员，甚至一张纸也不会轻易浪费。令人不解的是，为什么在有利可图的时候大家想不到节约，而非要等到火烧眉毛的时候才作“何必当初”的感慨呢？
（三）不要墨守成规
生意场上最可怕的是认为万事不变：顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的实力水平上。
成功的领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。
许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。
因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。
坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。
（一）选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的人。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
（二）要列出充足的理由
明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做”或“我愿意”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
（三）不妨试着作一次武断的决定
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会招来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握的一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公之于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论……在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。
但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔武断一次也无伤大雅。
设在特拉华州维明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医药、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等18种，年销售额达300多亿美元，世界上大多数国家都有它设立的分支机构。
以“化学大王”而著称的杜邦财团之所以能长期在世界化学工业中雄踞霸主高位并跃入世界最大工业公司之林，就在于它经营的灵活性、预见性和适应性。
早在1903年，杜邦公司就建立了全美第一家集体领导的执行委员会，以一层人来取代一个人进行决策。
这个执行委员会经过多年的探索和改革，形成了公司现在的经营管理执行机构。这个机构是由27位董事组成的董事会，董事会每月召开一次会议。会议完毕后，由正副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和营销策略，每周星期三是执行委员会会日，先审议日常的业务活动以及决定处置的办法；正式议程则是听取和审阅各部门领导的业务报告，内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；最后作出决议。对于有争议问题的处理通常是采取少数服从多数的方法来表决，复杂的问题则需反复协商确定。
为了使公司的经营决策建立在可靠的基础上，杜邦公司还重金聘请受过专门训练的经济学家组成经济研究室，以此作为公司的“高参团”和“信息加工中心”。经济研究室的专家对公司的经营情况相当熟悉，他们通过对全国乃至全世界经济发展的现状、结构、特点、发展趋势的调查和研究，特别是对与公司产品有关的市场动向的分析，预测与公司将来利益相联系的经济动向。经济研究室每月还要出两份刊物：一份公开发行，发行对象是公司的主要供应厂商和客户，主要内容是报道有关的信息资料，诸如黄金价格、利率变动等；一份内部发行，主要内容是专题研究，如短期和长期的、局部或全局的战略规划，市场需求量、公司和竞争对手之间的比较性资料以及公司内部的经营状况等。
现在的企业，特别是大企业的内外环境复杂而又变化多端，像杜邦公司这样在重大问题上采取集体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。大众眼多，易于看见航行中可能碰上的暗礁，从而绕道行驶，以避免和减少风险。
实行群体决策需要考虑决策成员的心理，在此基础上的决策方案才能有效。
经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的刘青松急切希望运用新学到的知识和技能。刘青松星期一早上上班时，上周末的决策训练课依然历历在目。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题亟待解决。
其中一个问题老板催促了好几次，刘青松也觉得不能再拖下去了。他想：“这是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”
刘青松管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。
刘青松很快就向那5个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用，工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在第二天下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。
可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20％。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”
刘青松知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既然已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。
从以上这个反面的例子中，我们可以看到，刘青松进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素，在群体决策过程中，管理者必须考虑决策成员以下几方面影响决策的心理因素：
（一）对矛盾冲突有不同的出发点
很明显，刘青松与他的5个下属对标准的制定是从不同的角度考虑的，在这样不同的出发点上，存在着矛盾，构成了群体决策的不和谐。于是，决策方案必定不会被所有人接受。
（二）站在自我立场考虑
上述故事中主管与下属都是以自我为中心考虑决策方案的，只是在想制定新的标准对自己的影响是什么，并未将其客观地全面地分析，这也是造成决策无效的原因之一。
（三）依靠过去的经验
决策中很大的一个影响因素就是过去的决策结果，以个人的经验来判断新的问题时，以往的结果肯定会重复出现。
其实，上述故事的主人公完全没有必要针对这个问题与其5位下属进行所谓的“群体决策”，他更应该将他的5个下属作为搜集信息的对象。当群体决策不适用某一特定问题时，管理者更应当考虑“个人决断”的好处。
美国总统林肯在上任后不久有一次将6个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他6个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯坚持自己的意见，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个法案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他6个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他6个人持反对意见，只有一个人是条件反射式的反对，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么可犹豫的呢？
在企业经常会遇到这种情况。新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。
重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的，但作出决断的，是一个人。
第六节 管人用人的心理技巧
日本著名的企业家堤义明曾经说过这样的一段话：“我并不是要天才人物为我做事，天才，不会为职业尽责的，我要用的就是有责任感的诚恳的人，他们会在自己的工作岗位上感到满足，从职业中取得快乐，这样的人，才是企业里最需要的人才。”
世界上的人形形色色，公司里的职员也鱼龙混杂。一个成功的领导面对着各种各样的下属，不应该是束手无策，让下属搞得团团转，而是左右逢源，掌握各种各样下属的特点，并使他们所有人的才能得到充分发挥，做到人尽其才，物尽其用。
为了更好地说明“根据下属的心理特征调整管理方式”这一原则，下面举出与此相关的几个常见例子，希望能起到举一反三的作用。
（一）对待夸夸其谈的下属
任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。但是这种人很快就会露出马脚。所以领导者在聘用自己的职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的品行。
一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻的小伙子留下了深刻的印象，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。可是在试用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。“我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。”他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。”这个年轻人没有办法，只得选择离开。而与他一起来的人，经过勤奋的工作，都有了不错的成绩。
（二）对待常有非分要求的下属
作为公司部门的领导或者企业的经理，一定经常有自己的下属向自己提出各种各样的要求。对于那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，应该给予支持。但是也有很多下属喜欢提一些不太合理或者自己没有资格提出的要求。这时，作为领导的你，是应该答应还是应该严词拒绝？答应了，会不会让其他的下属有意见？而不答应会不会影响下属的积极性？这些都是领导不得不考虑的问题。
很多人经理人常听到这样的话：“我以前在另一家公司，他们答应……而他们也做到了……”、“而我有点失望，经理似乎并不看重……”面对这样的情况，许多领导都觉得束手无策。其实，面对这样的下属，如果他确实很有能力，而且他提的要求也可以做到，那么领导不如满足了别人，自己也做回好人。如果他提出的要求在你的能力范围以外，你应该把情况如实地告诉他，把选择的权利放到下属自己的手中，让他选择离开或是留下。在这种情况下，下属一般都会理解，并且他们会感受到你的诚意，从而不会有离开的念头。如果是那些能力不高的人，并且他提出的要求也有点过分，那么你就可以毫不犹豫地拒绝他了。
（三）对待只报喜不报忧的下属
这种类型的人在公司、企业更是很常见，他们为了突出自己的工作成绩，通常汇报工作时，总是拣好听的方面说，而坏的方面则隐瞒不说，这样他们的职位可以得到提升。但是实际上，时间一长，这样的下属会留下无数工作上的隐患。比如说一个部门经理让下属举办一个新产品上市的介绍会，事情过去后，这位下属来给经理汇报工作。“王总，昨天的介绍会开得很成功，许多公司对咱们的产品很感兴趣，都希望做进一步的了解……”如果到此为止，那么经理会真的认为很成功，这位下属很有能力。但是这个经理做事很认真，他后来又找了另外一个下属了解情况，而事实是，介绍会来的人很少，而且中间有几次冷场的局面。
作为经理，一定要警惕这样的下属，特别是对于那些很重要的工作，一定要多方面了解，不要轻信一个人的话，这样容易被蒙蔽，从而不利于工作的进展。
（四）对待有后台的下属
社会是一个错综复杂的关系网络，作为一颗网络中的纽扣，每个人都不能逃脱这个大的关系网。在一个公司或者企业里，经理人手下经常有一些有后台的下属，面对这样的下属，经理都感到束手无策，怕一不小心，招惹上了麻烦。对待这样的下属，如果他们是很有能力的人，那么应该重用他们，如果有机会，就要提拔他们。这样有能力有后台的下属，晋升的机会很多，很可能有朝一日成为你的上司，所以对这样的人要很客气，也会给对方留下良好的印象。如果这样的下属，是个能力很普通的人，但是他们工作勤勤恳恳，那么经理只要让他们安心工作就行。如果有后台的下属，既没有能力，又很趾高气扬，不把你放在眼里，那么你就尽量与对方隔开距离，最好敬而远之。如果他实在是很过分，那么你也就没必要对他客气，因为你毕竟是他的领导，领导的威信还是要有的。
（五）对待爱告密的下属
在我们的现实生活中，总是有很多喜欢向领导打“小报告”的下属。对于这样的下属，作为领导的你一定要慎重对待。这样的下属喜欢夸大其词，小题大做，他们的话，领导一定要有选择地听取，也一定要打折性地听取。生活中，有许多经理或者领导偏爱这种人，把他们当作自己必不可少的得力助手，甚至作为公司的中流砥柱，大有心中爱将的感觉。但是经理或者领导者却没有意识到自己对其他下属的了解都是通过他们这些爱告密的人的传达，很可能加入了他们自己的主观见解，所以未必是真实的。同时公司其他的下属已经和自己的领导之间有了一道鸿沟，他们认为领导不重视他们的意见，而是喜欢听那些爱告密的人的谣言。
精明的经理或者领导对于这样的下属是要有保留的任用。他们通过这样的方式对其他下属起到监督的作用，但是又注重向其他的下属了解情况，这样就可以全面了解整个公司或者部门的情况。
（六）对待凡事爱拖延的下属
很多经理人或者领导都有这样的经验，对自己的某个下属，你明明已经说过很多次，告诉他该什么时候完成自己的工作，但是他还是不能及时地完成。即使你催促了他好多次，也没有什么效果，拖延的情况没有任何改善。原因到底在哪里？管理者最常犯的错误，便是错把表面的行为举止视为问题所在。事实上，外在的行为反映的是内心深层的焦虑或恐惧，如果没有深入了解下属的内心，解决心理层面的问题，而是不断地去纠正他们的行为，反而会适得其反，让问题更为严重。面对这种类型的员工，最好的方式就是让他们直接面对混乱或不确定的恐惧。你可以让他担任某个项目或是工会小组的领导人，学习如何为别人承担责任、顾虑到他人的需求，如何接受不在预期范围内的来自其他人的要求，让他们变得更有弹性。
还有一个方法就是，你可以鼓励他们在完成工作之前，尽量找其他的同事讨论，或是随时随地作进度报告，请主管或是其他人给予一些改进的建议。这样做有两个目的：一方面透过频繁的讨论，让他们学会接受别人的意见，避免产生抗拒的心理；另一方面，也可以让他及早作出调整，以免等到最后完成时，结果发现不符合你所要求的，反而挫折感更大。
面对惯性拖延的下属，最好的方式就是消除他们担心做不好的恐惧。领导应该事先沟通准时完成工作的重要性，并提醒他们哪些地方因为时间的关系而无法做到最好，可以事后再调整，这样的做法可以减轻他们的心理负担。时间运用不当，其实只是表面的症状，而非真正的问题所在。事实上，在面对下属的任何问题时，都不应只看外在的行为，而应深入了解心理层面的因素，才能对症下药，解决问题。
（七）对待办公时间化妆的女下属
在烦躁不安，做任何事都不起劲时，人都需要转换自己的情绪。男性通常会抽烟、喝酒甚至赌博，而女性则一般没有这样的坏习惯。但是在公司里，会发现有许多女性职员通过到洗手间补妆或者聊天来松弛自己紧绷的神经。化妆对于女性来说，是一种情绪的自然表现。对于大多数女性来说，心情好的时候，她们喜欢化妆，这样自己可以更有心情。而心情不好的时候，她们更依赖面上的妆容，因为它们可以隐藏真实的自己。对于女性职员来说，化妆就是生活的一部分，并且是不能缺少的一部分。
但是，对于喜欢上班时间到洗手间化妆或者补妆的女性下属，领导者应该分情况对待。对于那些只是利用化妆的时间放松自己神经，并且占用的时间并不很长，不会影响整个工作的进展的女下属，经理不妨支持。因为通过补妆，自己的女下属不但容光焕发，而且工作更有效率，经理何苦吃力不讨好地管制她们呢？但是对于那些上班时间经常去补妆，严重影响了工作进展和效率的女下属，经理根本没有必要姑息她们，应该及时地制止这种现象，因为不及时地制止，很可能导致别的女性下属效仿，而造成工作上的损失。
（八）对待爱迟到的下属
迟到是日常生活中经常遇到的事情，无论是在企业还是在公司，迟到都是无法避免的事情。但是作为一个经理，在面对着一个又一个的迟到者时，总不免要生气，特别是对于那些习惯迟到的下属。正确对待这样的局面，不仅对于整顿公司的纪律有很重要的作用，并且也决定了经理能否与自己的下属建立良好的关系。
有的人经常迟到，而有的人一年当中可能就迟到了这么一次，所以经理或者领导对于这些迟到者，必须因人、因事而异。不过，所有的领导都会先听听下属迟到的理由，以此来对他们的迟到作出处罚或者是原谅的决定。有的下属坦白地说明了自己的迟到原因，如果说得合情合理，并且也值得原谅，那么经理当然没有难为他们的理由。而如果下属的理由很牵强，而且又没有逻辑性，那么经理对这样的下属就应该提出批评，并且也要注意他们以后的行为，看是不是经常犯这样的错误。还有一种情况，经理通过他们迟到的理由，能发现更严重的问题。比如有的下属解释自己的迟到是因为晚上睡不着，身体感到不舒服，早上到医院去了。那么经理就应该重视，问清楚这样的下属病情是否很严重，能不能坚持工作，如果病情严重的话，就应该让他们回家休息，不要让病情有进一步的恶化。领导如果处理得合情合理，那么下属自然会心服口服，会很感激领导对自己的关心，工作也会更加努力。这样的领导也会建立良好的上下级关系。
所谓性格，是指人对客观现实的稳固态度以及与之相适应的惯常的行为方式中表现出的个性心理特征。性格是一个人个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，在管理过程中，根据人的不同性格采用不同的管理方式是提高管理水平的重要手段。俗话说，“人心不同，各如其面”。人与人之间性格差异很大。一般来说，有几类人的性格较为突出，也比较难管理，下面分别作出介绍，为管理者提供借鉴。
（一）脾气暴躁、常与人结怨者
某君自卑感很重。他在工作中表现很认真，也很执著，但不顺利时，他总认为是其他人故意刁难他，为此经常大发雷霆，甚至到领导那里“投诉”，造成办公室火药味浓重，人际关系紧张，直接影响了其他人的工作情绪。当这类情绪激动、怒气冲冲的员工跑到你办公室“投诉”时，你首先应让他们坐下来，然后仔细聆听他们的谈话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章、未经组织的，让他们把事情的经过说完，或者在一定程度上说，是让他们宣泄完愤怒的情绪，相对冷静下来之后，再来表示你的处理方法。你不必试图改变一个脾气暴躁的人，也不要敷衍他们，更不能从中转换话题。虽然任何一个公司的纪律都不会要求改变员工的不良性格，但你必须告诉他们，动辄发脾气的人感情上通常不够成熟，要教会他们学习控制自己的情绪，并强调公司不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。也可以尝试着给他们安排一些多见文件少见人的工作，鼓励他们多参与同事们的活动，让他们知道他们是跟大伙儿同一阵线的，没人愿意也没有人能阻碍他的工作。
（二）自尊心极强、感情脆弱者
这类人多是一些职位较低的年轻女性，她们大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。管理者几句提醒她们的话，听在她们耳中，就像被老师当众责骂，心中极为不安，无形中产生了一股压力，对工作丧失信心和兴趣，甚至产生跳槽的念头和行动。具有这类性格的员工，一般表现比较拘谨，她们总喜欢绷着脸，紧张地工作，遇到困难时诚惶诚恐，对上级说话时语调总是战战兢兢。对待此类员工，说话时措辞要小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。在批评她们工作中的问题时，必须多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加她们的安全感和自信心。在平时例行的工作中，不妨把握机会称赞她们的表现。再三的鼓励或许让你都感到自己唠叨，但对她们来说却是很受用的，而且有种被重视的感觉。同时，应该让她们明白，在工作中发生错误时，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。
（三）消极悲观、缺乏自信者
公司召开会议、讨论某项新建议时，有人提出反对是正常的。但你可能会发现，在你的公司里有这样一类人，他们不管提出的建议是什么，从不进行深入的思考，总是一味地阻挠和反对，这不仅会阻碍公司的变革，而且破坏了公司创新的氛围。因此，你必须深入分析他们反对的真正原因。有些人只是因为他们消极悲观，缺乏信心，担心失败。如果你发现某位员工一贯努力工作，对公司忠心耿耿，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信心，你可以给他机会，培养他的自信心。例如，你可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极而且有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。当然，你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人，尤其是接洽一项艰巨的工作时，更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你，多少也会被你感染而产生信心。
（四）溜须拍马、阿谀奉承者
在许多地方，常可见到溜须拍马、阿谀奉承者，他们经常称赞你，且附和你所说的每一句话。如果有这种员工，就必然有爱戴高帽子的上司。尽管各位管理者都会表白自己明智、有自知之明和不介意下属批评，但人们总是喜欢被表扬。有些管理者认为，只要自己不为他们的吹捧而迷惑，他们的表现也不差，就可以任由他们继续奉承下去。但事实上，你的态度，会使他们感觉你默认了这种吹捧，不仅会强化他们的这种行为，还会使他们轻视你，降低了对你的尊重。对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见。”
（五）善于表现、急功近利者
下属中，总不乏雄心万丈、积极进取之人，甚至你能感觉到下属的目标直指你的职位，许多管理者因此而忌才。但是，对待这些急功近利者却不能忽视。因为这种人往往为了个人利益不择手段，影响其他员工的工作情绪和进度，造成人际关系紧张。与急于表现自己的下属沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议，适当称赞他的表现，表示你对他有某种程度的赞赏。得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他员工比较公平，如果其他人比你更急时，你能否容忍他像你现在这样牵着别人鼻子走呢？”你的语调要像平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地为其他人想一想。
（六）郁郁寡欢、以为怀才不遇者
这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。对待这种员工，千万别用类似的打击性语言：“你有多少才能呢？像你这样的人，随便可以找到。”这种语言会使他们感到被轻视，变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情，这样会使他们有被尊重、重视的感觉。交代给他们的任务，事后一定要认真过问，如果做得好，别忘记称赞两句。尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人均等，他们会更加努力工作的。
总之，虽与有“问题”的下属在沟通和相处方面都会有困难，但作为管理者，必须在可能的范围内，尝试了解他们的性格，并进行因人而异的管理，而且要牢记这项工作是非常需要时间并且需要讲究方法的，不可操之过急，否则，将会适得其反。
知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。作为上司，其主要精力应该花在计划、组织和监督、指导上面。如果事必躬亲，必将因小失大，一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响宏观调控的功能；而另一方面，又会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优越的成绩。
管理者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。管理者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。
管理者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在下属职权范围内横加干涉。要表里如一，让员工安心工作，而不必花费精力来对付管理者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。
作为上司，在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配，而不能“乱点鸳鸯谱”，否则会造成下属的不满情绪，影响上下级之间的交往，不利于工作的完成。
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任，这样才能使他们忠实真诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。
要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与管理，而不仅仅是被管理者。要记住：请教别人或征求他们的意见，总会使他们感到高兴的。
管理的任务简单地说，就是找到合适的人，在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。管理者要想说服下属，让他们依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解，对下属的情况知道得越多，越能理解他们的观点和存在的问题。作为管理者，应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。下属们的工作态度、习惯不只影响自身的工作效率，如果一个人的情绪影响到其他下属的士气和工作效率，身为领导就不能忽视下属的性格问题，只有了解了他们的性格。才能采取正确的对策，以理服人。
三国时期，诸葛亮作为军师，对下属的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的下属而采取不同的对策，所以能让所有下属都心服口服。关羽自傲自大，诸葛亮在华容道之战前，利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。
而张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这一莽汉则采取激将的办法，往往激得张飞不惜生命南征北战，从而取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。
对于不同的下属，你一定要先把握他们的性格，才能够据此采取不同的对策，让他们信服。
对于那些事事悲观、对新观念不抱希望的下属，他们的这种性格使他们不想面对现实，阻碍了整体的前进。对于有这种性格的下属，在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。
对于那些脾气暴躁的下属，他们的性格或许会令单位永无宁日。对待这些下属，应当在他们心平气和时，让他们知道乱发脾气是不恰当的。并强调单位是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动的时候，最好先不要发言，先听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心地聆听可以令他感觉到你在注意他，并会对你慢慢地有好感。
对于一些个性极强的下属，则不能放任自流，要及时地制止他们的行为，让他明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服他的目的。
作为管理者，面对有着不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的下属放在不同的位置上以充分发挥他们的才能。
企业的成功不是来自于组织的正式系统，而是来自于支撑这个组织的“精神”。很多管理者会把自己放在首位，放在组织需要和其他员工最大利益之上。他们其中一些人会过分地留心员工的言行，过分地调查公司内的传言。这种心态使得他们无法做到充分信任下属，表现在三方面。
表现之一：
一位下属抱怨说：“有些事情是不需要经过那些官僚程序、分析和一道道关卡的，我常常觉得主管刻意想制造一些障碍，不得不和他坐在一起仔细地研究每个细节。”
还有下属说：“这位主管总是在我面前不断地提出不客气的批评，对已经进行的工作叫停，对细节吹毛求疵，他影响到了我的工作。有几次计划已经完成，执行主任也批准了，这位主管还提出一大堆建议，坚持我们要照他的方式去做。我的计划被迫停止。”
表现之二：
“我和主管相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。他很难接受设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多的事实。他不断对我们的工作放‘马后炮’。”一位员工如此报怨。
表现之三：
另一位员工说：“我的主管希望我随侍在侧，好像我是他的连体婴儿似的。他接了一个电话后，会马上跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪儿哪儿，马上就要这个或那个。我根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。”
所有这些不信任的表现都将影响组织的效益，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。只有信任员工，并且让员工觉得你信任他，从而对你产生信任感，才可能形成融洽的组织气氛。
我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但是过度信任下属的情形也并不是没有。与上面的几种表现相反的是，他们过于相信下属，因此走进了另一个极端——放任。
从某个角度讲，信任下属，是管理者对下属品质、能力的充分肯定。但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。作为管理者，你应当记住这一点，切忌混淆两者的关系。信任下属是必要的，但不要过分，以至于放任。
信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为管理者这一点一定要明白。
真正的信任是，你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则。
在你着手建立合作和信任时，要牢记在我们的语言中：
最重要的八个字是：我承认我犯过错误；
最重要的七个字是：你干了一件好事；
最重要的六个字是：你的看法如何；
最重要的五个字是：我们一起干；
最重要的四个字是：不妨试试；
最重要的三个字是：谢谢您；
最重要的两个字是：我们；
最重要的一个字是：您。
产生信任是管理者的重要特质，管理者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，通常员工们是不会辜负管理者期望的。但是，处在指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。
不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己才有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。他们总是事必躬亲，三番两次地检查、做改动，这对生产效率大大不利。结果，这种管理作风让他们自食恶果。
如果你对信任员工这种理论还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例。
克里斯公司因为信任员工而深受尊重。在他们新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟。管理层以为：我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有重要地位的。依照克里斯的说法，是把人当人看，日子会好过些。
克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营，他们的贩卖机不上锁，也没有收银机。员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”
还有一点就是，员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。
要值得信任，管理者还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举止，这些会极大地破坏信任。
出于公心选人留人用人，是管理者必须具备的重要心理素质之一。只有这样的管理者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。管理组织的职位设置和管理的职权是有限制的，而管理组织内有才华、有能力的人很多，管理者用什么样的人、用谁，都是非常棘手的问题，如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。因此，现代企业管理者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出于公心。要以有利于管理组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为管理组织作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级管理岗位上，以推动组织目标的高效实现。管理者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出于公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。
因此，管理者在培养用人的公心的过程中必须要善于克服以下几种不良的用人心理。
（一）任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等。具体表现在以下四方面：
一是“以我画线”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。把自己管理的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
二是“唯派是亲”。凡事帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
四是以血缘关系作为用人的标准，致使组织呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四方面：
1.阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；
2.使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼；
3.导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识；
4.导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国有许多企业长期以来发展缓慢，打不出名牌，实现不了竞争规模的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴，武断专横。公司治理结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层管理者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才呢？入世之后中国的职业管理者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业管理者。
（二）论资排辈心理
这种心理是指管理者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。管理者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
1.阻碍了大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的；
2.阻碍了人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使有真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬；
3.易使资历深、辈分大的人滋长居功自傲的心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个呈抛物线状的发展过程。从才能显现，到炉火纯青，再到才能衰减，一般认为，管理工作的年龄曲线在50岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人才。
对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲资历，但又不能唯资历。为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的发挥，有助于组织事业的发展。
（三）信谗心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰决策者用人决心和意图。使决策者难辨真伪，产生偏信诡言的心理状态。造成的恶劣后果是：
1.压抑优秀人才，良莠不分。对于兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实、不愿逾矩的人以伤害；对于有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取的人以伤害；
2.使组织氛围恶化，抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标；
3.损害决策者威信。由于信纵谗言，导致人际圈子越来越小。
不少企业的决策者就是由于嫉妒心理和信谗心理，把好端端的一个企业搞垮了，人才大量流失，信誉下降，产品销售不出去，最后企业只得倒闭。
（四）怕担风险心理
在一些人眼里，年轻的人办事不牢，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进管理班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！
以上几种不良心理状态是管理者在用人过程中很容易出现的，管理者要克服种种不良的心理状态，要牢记用人以公，选拔人才使用人才都要出于公心，出于组织的长远利益，出于为了组织的发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的管理者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
管理者在用人过程中要讲究谋略，但是讲究谋略并不等于玩弄权术。对人才玩弄权术是对人才的最大伤害和不尊重，是对人才的浪费，长期这样迟早会使管理者人心背离，给组织发展带来损害。对人才玩弄权术主要表现在以下8个方面：
1.明升暗降，利用手中权力巧妙地夺取实权；
2.以邻为壑，向下级转嫁困难和灾祸；
3.声东击西，假意威胁某甲的职位，实则夺取某乙的职位；
4.浑水摸鱼，局势混乱趁机扩充自己的实力；
5.收买人心，用不正当手段骗取大家的信任；
6.过河拆桥，借用优秀人才的力量发迹，然后再整倒人才；
7.以利诱人，用不正当手段拉拢下属，诈骗他为自己效劳；
8.为所欲为，不择手段地达到自我欲望的满足。
上司对下属使用以上这些权术都会极大地伤害人才的自尊心和自信心，同时其他的下属也会因此而鄙视或者害怕你，在以后的工作中事事防范你，一旦下属对你的人品产生怀疑，你的威信也会大大降低。
任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。用人问题的关键在于，要用人之长，不要弃人之短，这是管理者用人的眼光和魄力之所在。现代管理科学的管理理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在高明的管理者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”
唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个管理者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。管理者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。最糟糕的管理者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的管理者，也不能够明白下属的长处，这是管理者必须力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的管理者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的管理者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！
人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而短于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长，这是现代管理者应该具备的最基本的管理才能。假如你是一位企业管理者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥特长，为组织发展增添人力资源：
1.知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；
2.文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；
3.刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；
4.爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；
5.脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；
6.性格沉默的下属，要多挑逗他说话，不然你将捉摸不透他；
7.头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。
在这里，实际上提出了“管理者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。
对一个人才来说，性情也许是天生的。但作为管理者却要能够“巧夺天工”地运用他，使之能够既显其能，又避其短。以下是九条用人的经验之谈：
性格刚强却粗心的下属不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
性格倔强的下属不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
性格坚定又有韧劲儿的下属喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办具体的事。
能言善辩的下属辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可做谋略之事。
随波逐流的下属不善于深思，要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
见解浅薄的下属不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，让他去体会和研究道理就会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，一点儿也不干净利索。这种人可委托他执行上级意图办事。
喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，就会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
金无足赤，管理者对人才不可苛求完美，任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，又何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。
现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。
《吕氏春秋》记载，孔子的弟子子齐，奉鲁国君主之命去做地方官。但是子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，不能充分行使职权、发挥才干。于是在临行前，他主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。
二人去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于施政的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，当地得到了良好的治理。这就是著名的“掣肘”典故。后来，孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今道理一样。管理者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
在这方面做得最出色的是齐桓公的“凡事问管仲”。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。
齐桓公只说了一句话：“问管仲。”
接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。”
在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的嘛？”
齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”
“我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”
网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干，身为管理者，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。
无论是鲁君，还是齐桓公，他们的话都很值得细细品味。管理者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由管理者来承担。
所以，放手让你的下属去施展才华吧，只有当他确实违背了工作的主旨时，你再出手干预，将他引上正轨。只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。
“间之以是非而观其志”，这是诸葛亮提出的了解、识别人的方法之一。了解、识别人的方法很多，采用通过拨弄是非挑拨离间来了解其立场，这种方法与我们平常所说的无事生非，无中生有，在张三面前说李四的不是，在李四的面前说张三的不是一样，是一种激将法。什么是激将法？简单地说，就是从心理学角度出发，用反面的话激励别人，使之决心做什么事的一种语言表达方式。
一般来说，激将法有如下几种。
（一）明激法
就是针对对方的心理状态，直截了当给以贬低，用否定的语言刺激，刺痛之、激怒之，使之“跳起来”，从这激将的过程来观察识别对象的真正志气和志向。
《三国演义》中，周瑜企图假借曹操之手杀掉孔明的时候，孔明采用激将法，揭穿周瑜的诡计。当孔明欣然同意接受断曹操粮草命令时，对鲁肃说：“吾水战、步战、马战、车战各尽其妙，何愁功绩不成，非比江东、公与周郎辈止一能。公等于陆地能伏路把关，周公瑾但堪水战，不能陆战。”鲁肃将此言告知周瑜，周瑜愤怒地说：“何欺我不能陆战耶！不用他去，我自引一万马军，往聚铁山断粮道。”肃又将此言告知孔明，孔明将问题挑明，并从抗曹大局出发，笑对鲁肃说：“公瑾令我断粮道，实欲使曹操杀我耳。”
这时孔明正是利用周瑜的自尊心、不甘落后的虚荣心，故意夸耀自己，贬低周瑜，从而达到自己的目的。
（二）暗激法
就是不就事论事，而采取隐晦、旁敲侧击的方法去激励下属、刺激下属。
有一次，查尔斯·史考勃手下的一名工厂经理来向他讨教，因为他的员工一直无法完成他们分内的工作。
“像你这样能干的人，”史考勃问，“怎么会无法使工厂员工发挥工作效率呢？”
“我不知道，”那人回答，“我向那些人说尽好话，我在后面推他们一把，我又发誓又诅咒的，我也曾威胁要把他们开除，但一点效果也没有。他们还是无法达到预定的生产效率。”
当时日班已经结束，夜班正要开始。
“给我一根粉笔，”史考勃说。然后，他转身面对最靠近他的一名工人，问道：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”
“6部。”
史考勃不说一句话，在地板上用粉笔写下一个大大的阿拉伯数字“6”，然后走开。
夜班工人进来时，他们看到了那个“6”字，就问这是什么意思。
“大老板今天到这儿来了，”那位日班工人说，“他问人们制造了几部暖气机，我们说6部。他就把它写在地板上。”
第二天早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已把“6”擦掉，写上一个更大的“7”。
日班工人早上来上班时，当然看到了那个很大的“7”字。
原来夜班工人认为他们比日班工人强，他们当然要向夜班工人挑战。他们加紧工作，那晚他们下班之后，留下一个颇具威胁性的大“10”字。情况显然逐渐好转。
不久之后，这家产量一直落后的工厂，终于比其他的工厂生产得更多。
原因何在？史考勃用他自己的话来说就是，要使工作能圆满完成，就必须激起竞争，指的并非是卑鄙手段，而是激起超越他人的欲望。
超越他人的欲望！挑战！是振奋人们精神的一项绝对可靠的方法。
（三）自激法
就是一味地褒扬对方光荣的过去而不提及其现在，无形中就否定了下属现在的工作，从而激励起对方改变现状的决心。
（四）导激法
激将法不能只采取简单的否定或贬低，而要“贬中有导”，既能激励他的意志，又要指明其奋斗方向。
在用人过程中，采用“间之以是非而观其志”，要注意分寸。“反话”容易使人泄气。所以，采用这一识人方法时出发点一定要正确。不是为了整人而去挑拨是非，而是为了选拔人才，观察被考察者的志向变化，观其在是非曲折中能否承受这样的考验。如果受了一点委屈或被误解就破罐子破摔，这样的人是成不了大才的。应该有大将风度，不管风吹浪打，胜似闲庭信步。
人才流失是令人痛惜的。管理者们在交流的时候，常常抱怨他们在网罗优秀人才的时候是如何的不易，而失去他们却又如同秋风吹落叶一样难以挽回。是同甘共苦之后的情感因素突然失效了吗？是公司的薪资水平已经不再具有市场竞争力了吗？或者公司的管理结构出现了某种可怕的惰性？或者公司的业务方向发生严重偏离以至前景堪忧？当优秀人才提出辞职时，企业领导人既感到突然，又会在脑袋里闪现出很多的问题，但是每个问题都不能确定。优秀人才的流失的确是令人痛惜的，但也促使管理者进行反省。如果能够弄清楚优秀人才出走的真正原因，或许是这种事件发生后的最大收获。优秀人才为什么选择离开？当优秀人才提出辞职后，和他进行一次促膝交心式的会谈，是十分必要和有益的。通过交流，可以了解他们为什么离开以便采取相应对策及时挽留。即使未能留住，也可以帮助管理者发现公司许多隐藏的问题。
优秀人才选择离开，一般可能有以下几种原因：
（一）对薪资的心理抵触
对目前薪资待遇不能满意，出于对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才跳槽很常见的原因。这种情况的发生一方面可能是由于疏于薪资水平的市场调查，以至公司整体薪资水平失去竞争力。另一方面也可能是公司内部人才评核机制出问题，不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质作出适应的薪资安排。
（二）对工作的心理抵触
对所承担的工作的兴趣是最好的工作动力，具有挑战性并且能够充分发挥潜力，是众多优秀人才择业时重点考虑的因素之一。相反，一份枯燥乏味的工作，或者与兴趣相左的工作只能桎梏人的创造能力并消磨人的斗志，无论对公司还是对个人都是一种重大损失。如果薪水可观，或许有些人才还能忍受下去，但是大多数人会毫不犹豫地选择离开。
（三）对管理方式的心理抵触
公司的管理结构和管理方式是公司企业文化的重要组成部分。一个好的管理文化，不应该压制员工的创造性，而应该鼓励员工去做新的尝试；一个好的管理文化，不应该禁止员工自主决策，而应该强调效率；一个好的管理文化，不应该对员工的成绩视而不见，而应该对这种成绩适时给予鼓励。但是大多数企业往往并非如此，它们机构设置复杂、工作人浮于事、官僚习气十足，办事效率低下。在这种环境下，一个优秀的人才是很难有展现才华的机会的，也不能得到经常的肯定。等待晋职的过程是如此之长，他们只好选择离开。
（四）对企业目标的心理抵触
对公司的目标缺乏认同也是人才流失的一个重要原因。良好发展的公司应该具有非常清晰的短期与长期的目标，并且经常安排高层和普通员工参加的聚会，以便通过这种交流，公司上下能够达成一致目标，并且逐渐取得共识，从而拧成一股绳齐头并进。一个商业目标不确定的公司是很难留住人才的，除非他有足够的资金和实力，并且允许优秀人才参与制定公司的发展战略。
（五）对个人发展的心理抵触
缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们以及他们的同事做得更好更出色。个人成就感可以来自很多方面，有晋职上的荣耀，有优越办公条件的气派，也有业务上的开创性和领先性，还有良好的社会反馈以及个人能力的逐步提升。常年从事单一的工作，或者总是为他人作嫁衣，缺乏与外界的交流，这种工作往往会使人们烦躁和情绪低落，从而萌生去意。
对于大多数企业管理者来说，留住人才是他们的重要任务之一。但对于员工来说，有时金钱并不是作出选择的唯一条件，工作环境的温馨，工作伙伴的熟悉，工作配合的默契，都对一个人的工作心理状态有影响。其实，每一个人都需要归宿感，让员工拥有归宿感是企业发展的重要原则之一，下面让我们来看看微软、西南航空和丰田的做法吧。
美国微软公司是ＩT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。
作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔·盖茨在内的任何一个成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通、传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。
微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。“最佳雇主品牌形象”是公司对员工作出的一种价值承诺。
在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项的“自由个人飞行计划”。该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：西南航空，自由从我开始。
西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”
丰田公司的信条是：雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终身雇用”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇用。比如团队成员手册中就写到：“终身雇用是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田的成功。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签订什么保证书，只是在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工都相信他们的工作是有保证的。
有位雇员说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
丰田公司的一个部门主管说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说在这里待这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。他感觉他已经在很多情况下对公司作出了影响并且也得到了认可。对他来说，这些事情是比金钱更重要的事情。
他的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业的巨大磁力。
人性化管理风格的实质在于“把人当人看”，企业对员工表示出极大的尊重。任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任时，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的人吗？
中国几乎所有的企业为了“节省”费用支出而制定了连篇的出差报销细则，这很大程度束缚了业务人员的手脚。
某公司业务人员绝大多数具有本科以上学历，曾经出现过由出差引起的不愉快的事。Ａ（硕士毕业）因公出差，本应周五晚回北京，但Ａ周日才回京，是因为Ａ和爱人在当地会合后又玩了两天。回来报销时，与正常情况唯一不同的是Ａ回程的火车票日期晚了两天。而且Ａ因觉得并没有占公司便宜，把这件事很随意地告诉了部门经理。本以为不是问题，结果是领导谈话、扣工资接踵而来。一提起这件事，他总是显出无可奈何的样子。Ａ不久后离开了公司。
类似的情况在不少公司也有发生。我们再来看看以下两个公司的不同做法：
甲公司一位女员工Ｂ的爱人是某大使馆的员工，有一次Ｂ带着孩子随爱人一起出差，Ｂ爱人的领导（外国人）当时知道这件事后，不但没有处罚其员工，而且把随行家属的机票也给予报销，甚至特地让他少工作1天来陪随行家属游玩。领导的这一反应使员工和家属十分感动，而且以后该员工不好意思再带家属出差了，家属也不好意思再跟着了。
乙公司的一男员工Ｃ，他的女友是一家外企的员工。由于她工作非常忙，当两个人准备结婚时，却找不到休婚假的时间。最后两人商定女方单位送她出国培训时，Ｃ一起自费出国。当女方单位领导得知这一消息后，主动提出由公司负担男方的往返机票费。这一对新婚夫妇的感觉是可想而知的。
人才成才之时，就是跳槽之日，这个问题困扰着很多管理者。对许多企业来说，吸引合适的人才不容易，留住这些至关重要的人才则更不容易。不知我们的管理者是否真正认真地反思过这个问题，难道只是员工对企业不忠诚的结果吗？不要说人心难测，管理者首先要有一颗热诚的心。
不难看出，后两个事例中的员工一定非常热爱自己的企业，珍惜自己的工作岗位，而且这样的企业会受到全体员工的拥戴，不管是否有诱人的高薪，企业都将成为吸引优秀人才的强大磁石。
管理者离不开下属。实际上，管理者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀管理者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下管理者可以考虑解聘呢？
在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。管理者固然可以按照自己的意愿雇人或者“炒人”，但那些立志成为真正管理者的领导人，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。
（一）对偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公
管理者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。
然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。
20世纪80年代中期，新可乐的引入成为曝光度最高的商业失败案例之一。面对消费者巨大的消极反应，77天之后，传统可口可乐重回市场。尽管大败一场，新可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销主管齐曼虽然事后离开了公司，但7年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司CEO解释说：“不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。”
原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是可口可乐高层卓越领导力的明证。新可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事可乐手中夺回市场份额。
正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。
（二）对不称职者：教练指导，助其成长
因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。
1980年，英国首相撒切尔夫人在组阁之际不得不作出艰难抉择：“我让豪威尔从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想像力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。”
当然，即使下属不称职，一个杰出的领导也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。
如果教练和指导没有达到预期的效果，管理者别无选择，只有裁员。即便如此，管理者本人也要承担部分失败的责任。
（三）对偏离既有模式者：突破教条，鼓励创新
通用电气的韦尔奇是近20年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出管理者，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在通用电气设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10％的雇员离职。
成功的管理者应该是什么样子，成功的企业应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合条件者，则坚决剔除。不管怎么说，韦尔奇也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。
（四）对价值观相异者：协调一致，避免分歧
管理者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。管理者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”，也就是这个团体的处事方式。管理者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果管理者与下属各自奉为圭臬的信条大相径庭，必然带来团体的“精神分裂”。
撒切尔夫人因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。”
赋予管理者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇不合格的下属。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：管理者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。
如果一个管理者是以改革者的身份上任的，他将不得不“炒”掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出管理者的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。
27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他降低了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了！”另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”
苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信公司的经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职业介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。
如何正确解雇员工是很多管理者都不具备或不愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。如果解雇方式得当，员工会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路，使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。
人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇用、留住员工同样重要，是管理一定要学会的行为准则。解雇员工是个敏感的问题，但并不意味着管理者可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要技巧。这并不总是很容易，但可以做好。
以下介绍三种解雇员工的方法。
（一）纠正训练
第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。管理者应该亲自与该员工面对面地交流。格林莱特公司人力资源总监普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们仍然没有改善业绩，就为解雇提供了理由。
（二）暗示·询问·解雇
被解雇从来不是件舒服的事，但如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，再立刻提出另一个问题：“对此你怎么看？”
接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕被解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。通常如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。
（三）劝说法
高科技咨询公司3ＥＩ采取了另一种手法，力求减轻解雇给下属造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，3ＥＩ的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。举例说，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司编号，鲍斯韦尔告诉这个年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。
一些公司则尽量设法避免解雇员工。柯达公司的信息总监托马斯·奈斯沃纳与其人力资源部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。
解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的管理者会有招致臭名声的危险。如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关键在于一开始要处理好。解雇员工可能会影响管理者的名声，但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。