管理中的管理
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但彼得·F·杜拉克被公认为是对目标管理的发展和系统化作出了重大贡献的杰出人士之一。
1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
杜拉克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献虽然各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作奋斗。他们的努力必须全都指向同一方向，他们的贡献都必须融为一体，而产生一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
目标管理主要以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，到上世纪八十年代发展为比较成熟的一套管理制度。其基本内容是，目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。
实施这种制度，可以使员工亲自参与工作目标的制定，从而实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励显得更客观、更合理，因此可以很大程度激发员工为完成组织目标而努力。
简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”的一种管理制度或方法。
目标管理提出不久，便在美国得到了迅速传播。正值二战后西方经济逐步由恢复转向迅速发展的时期，企业急需通过采用新的管理方法来以提高劳动生产率和产品的竞争能力，目标管理的出现随即得到了广泛应用，继美国之后，日本、西欧国家的企业陆续采用了这处管理方法，惠普公司就是最早推行这种管理方式并从中获得成功的跨国公司之一。
由于特别适合于对主管人员的管理，目标管理又被称为“管理中的管理”。因此目标管理运用得当，企业的经营、管理就可能上一个新的台阶。
管理史上的重大贡献
目标是在一定时期内（通常为一年）组织活动的预期成果，也是组织使命在一定时期内的具体化，是有效衡量组织活动的一个标准。
由于组织活动是个体活动的有机叠加，所以首先各个员工、各个部门对组织目标作出一定的贡献，是组织目标实现的前提。因此，如何使全体员工、各个部门积极主动、设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。
作为一种商业化的赢利性组织，公司有着明确的经营理念和经营目标，而经营目标的实现有赖于公司全体成员的共同努力。然而，公司是由各个职能部门和作业单位所构成的，员工因分工处在不同的岗位上，各自的努力程度、工作进度等可能会不一致。
那么，有什么方法可以保证公司上下各个部门、各个岗位在既定的时间内完成自己应该完成的工作，而这些工作综合起来却恰好又是整个公司的运作目标呢？
许多公司多年的管理实践表明，有效的管理方式之一就是“目标管理”。
南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“杜拉克注重管理行为的结果而非对行为的监控，这在管理史上是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”
同时他认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个组织必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，每个人的成果是由他对企业目标所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么。否则，经理人可能会迷失方向，浪费精力。
鲜明的特点
目标管理的具体形式虽然各种各样，但其基本内容是一样的，它是一种程序或过程。这种管理方法可以使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的发展目标确定一定时期内组织的行进计划，由此决定上、下级的责任和分目标，并将这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人的标准。
从总体上看，目标管理指导思想是以Y理论为基础的，这种理论认为在目标明确的条件下，人们能够对自己的行为负责。与传统管理方式相比具有以下鲜明的特点：
——目标管理是参与管理的一种形式目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
——重视人的因素
目标管理是强调民主的管理方法，同时还是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实施这种方法时，要求上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、相互支持的，各级人员在承诺目标或被授权之后是自主、自觉和自治的。
——强调“自我控制”
大力倡导目标管理的杜拉克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须通过对动机的控制来达到对行为的控制。
目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的行为。这种自我控制可以成为他们更强烈的动力，推动他们尽最大努力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
当管理将客观的需要转化成为个人的目标时，人们可以通过自我控制达到目标，从而获得一种成就感。
——建立目标锁链与目标体系
将组织的整体目标按照目标管理专门设计的过程进行逐级分解，使之形成各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标、部门目标，直到个人目标。
在目标的分解过程中，首先严格明确各级人员的权、责、利关系，而且做到相互对称。所有目标要方向一致，环环相扣，相互协调，形成一个有机的目标体系。为了保证整个企业总目标的完成，每个人员必须要完成自己的分目标。
——促使权力下放
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
——注重成果第一的方针
采用传统的管理方法，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价员工的表现。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价每一个人。
目标管理以制定目标为起点，以对目标完成情况的考核为终点。工作成果是评定目标完成情况的标准，也是人员考核和奖惩的依据，同时还是评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成任务的具体步骤、途径和方法，上级则不宜过多干预。
因此，在目标管理体系中，监督不占有支配地位，而控制目标实现的能力却显行很重要。
实施目标管理
实施目标管理时首先要建立一套完整的目标体系。
目标是目的的具体化，是一个组织奋力争取所需达到的一种状况。具体地讲，目标是根据企业宗旨而提出的企业（组织）在一定时期内要达到的预期成果。
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始，然后由上而下地逐级确定目标。上下级目标之间通常是一种“目的——手段”的关系某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：
——高层管理预定目标
这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。无论哪种方式，必须共同商量决定。同时它还是一个暂时的、可以改变的目标预案。领导必须根据企业的使命和发展战略，正确评价客观环境可以带来的机会和挑战，更要对本企业的优劣势有一个清醒的认识。以便对组织应完成的目标有一个足够的认识。
——明确组织结构和职责分工
在目标管理中，要求每一个分目标都有明确的责任主体。因此设定目标之后，就需要重新认识现有组织结构，并根据目标体系要求进行调整。
——明确下级的目标
首先要向下级明确组织的远景规划和发展目标，随后再确定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，耐心倾听下级意见，指导他们制定一致性和支持性目标。分目标尽量做到具体化，同时还要分清轻重缓急，防止顾此失彼。制定的分目标既要有挑战性，同时又要有实现可操作性。员工和部门之间的分目标要和其他的分目标之间协调一致，从而更有利于组织目标的实现。
——上级和下级要达成一致意见
分目标确定之后，要授予下级相应的一些资源配置的权力，从而实现权责利的统一。可以由下级写成书面协议，并编制目标记录卡片，由组织汇总所有资料后，制成组织的目标图。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。
目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了，恰恰相反，由于形成了目标体系，任何一个环节的失误都可能牵动全局，因此管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的。
首先要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其次要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；再次要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定的目标。
对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法可可以包括自检、互检和责成相关部门进行检查。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。
对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。同时讨论下一阶段目标，开始制定新的目标。
若目标没有完成，应分析其原因，总结经验教训。
有目标才有希望
传说有一个关于三个石匠的故事，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”
自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法去得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成大事的是第三个石匠。事实上，技艺是极为重要的。
如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织有可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是自己成就。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。
任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他会感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。
每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的目标所应作出的贡献来规定。高一级的管理层必须保留批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。这些还意味着作为经理人应该参与到他所属的上一级单位目标的制定工作。
做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而并不是上司或他本人的想法，他必须积极地承担起对企业目标的责任。同时必须知道企业的最终目标，每个经理人还必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。
只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。
职业经理人的“哲学”
一个经理人要想有所成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。
同时，他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单、合理。它们必须与工作有关并把人们的注意力和努力指向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认的。
通用电气公司的实践表明信息可以有效地用于自我控制。
通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的分析。但是，他们的报告还要反馈到这些部门，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级控制的做法，使得通用电气公司的经理人对公司产生了信心和信任。
但是，通用电气公司的做法并未得到广泛的理解。这种管理思想非常接近于一家化学公司的做法。
在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人招来，向他们展示对最终的审计结果。这种做法对经理人的士气有重要影响这主要表现在他们给予这个审计部门的绰号——“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人不是为了使本部门取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。
目标管理迫使经理人对自己提高要求。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能会遇到一些令他失望的事情。
但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员是想有所成就的。
目标管理的最大优点在于它使得一位经理人能控制自己的成就。即他们有一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。目标管理的主要特点之一就是它使得我们能用自我控制的方法来代替由别人控制的管理。
目标管理的劣势
目标管理在全世界产生了很大影响，同时在实施中也难免会出现多问题。因此在应用前要首先客观地分析其优劣势，尽量做到扬长避短，一个成功的企业往往是把握住了目标管理如下几方面优势：
——鼓励员工个人制订既具有挑战性，又具可行性的目标。管理者通过目标管理可以提高员工的工作积极性和绩效，而且在目标实现后，能使员工产生成就感和满意感。
——目标管理对组织内易于量化和分解的目标可以带来良好的效果。对于那些责权利明确，在技术上具有可行性的工作，目标管理常常可以起到明显的效果。
——在目标的指引和限定下，员工能够准确地承担自己的岗位责任，使工作做到有的放矢，一定程度上还能促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展做进一步规划。
——作为赢利性的组织，企业关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是符合公司的总要求和目标的。在整个公司系统内制定目标和绩效标准，通过经常性地考核，明确公司对每个人的要求，有助于促进计划的实现。
——在许多没有实行目标管理的公司，高层管理者不明白下属在忙于什么，因而无法对公司的运作进行有效的规划，很大程度上影响了公司的经营业绩。实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者不但知道自己应该做什么，而且也预先知道了下级要做的事情，从而能够正确地制订工作计划，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导，并对其上级做具体的汇报。
有了目标管理，部门和岗位的工作任务、完成任务的标准及时限等都实现了透明化，上级能够公正准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和员工工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
目标管理的缺点
虽然目标管理有着一定的功效，但是它的缺点也是非常明显的。管理层在制定政策和实施目标管理的过程中，必须充分认识目标管理的缺点，适时采取适当纠正措施，以保证目标管理的成效。
——目标难定
因为目标是为未来而设，而未来又有，因此往往很难设定切实可行的具体目标。显然，任何计划应包括预计达成的工作的终点，而不只是陈列待办的工作。如何设定达成的目标，在实施目标管理的最初特别困难。人们往往易于设定过高的目标或长远的目标，但在制订短期工作目标时却很难。
——目标设定可能增加管理成本
目标设定需要上下沟通、统一思想，这都是很费时间的，在实现目标的过程中，每个单位、每个人都关注自身目标的完成，往往忽略了相互协作和组织目标的实现，从而滋长本位主义、临时观点，产生急功近利倾向。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
——目标不容易量化
使目标具有可考核性的最佳方法是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量来表示的，硬性地将某些目标数量化和简单化的做法是危险的，其结果有可能将管理工作引入歧途。因此有些不能定量化的目标可以设定为定性化的目标，通过详细说明其特征和完成日期的方法来提高其考核的程度。
——奖惩未必都能与目标成果相一致，所以很难保证这种奖惩的公正性，这在某种程度上也削弱了目标管理的效果。
——环境的变化，公司外部环境的变化也是导致目标管理困难的一个重要因素。
目标管理是一个需要细化的系统工程，它的固有局限性使得人们在实践中往往容易陷入误区。目标管理需要相对稳定的外部市场环境，波动较大的环境将使目标管理过程中所付出的种种努力付诸东流。例如，一些行业上演的所谓价格同盟和价格大战，使得公司生产计划、销售计划、库存计划和财务计划都难以适应这些变化。在易变的环境中，目标往往是一个难以琢磨的未知数，因此它的实际内容必须随着环境变化而不断调整。然而，如何进行调整以及调整到什么程度，便是管理的一个难题。
——分强调短期目标
几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标，并制定总目标的指导方针。
——缺乏灵活性
目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和稳定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的，这样的目标没有意义。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的提出对目标的修改。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理。掌握目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是相当重要的。目标管理在一些国家的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善。
尽管如此，目标管理仍然是一种行之有效的管理方法。如果我们根据公司的具体情况，依据科学管理和权变管理等理论方法，在制订目标管理的框架和标准时做到实事求是，并设定纠正偏差的方法，目标管理也不失为一种有效的管理方法，它能极大地促进公司经营绩效的改善。
所以，在企业中实施目标管理时，除了要掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，着重从其本身的分解和量化出发，提高员工的分析和解决问题的能力，并培养员工职业道德水平和团队合作精神。即要坚持逐步推行，长期坚持，不断完善的原则，从而可以使目标管理在企业中能够出发挥其应有的重要作用。