6σ全新理念
6σ不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6 Sigma”。在认识6σ之前，让我们首先知道什么是“σ”。
σ的定义是根据俄国数学家P·L·Che byshtv的理论形成，它是描述偏差程度的数理统计术语。根据P·L·Che byshtv的计算，如果有68%的合格率，便是±1σ；±2σ有95%的合格率，而±3σ便达至99.73%的合格率。随着客户对产品质量的要求日益挑剔，企业需要不断地更改自己的标准。由此可见这个术语名词下蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。
不同于σ，6σ的概念却是1987年由摩托罗拉——全球著名的电子产品生产商首先提出来的。上世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司濒临倒闭。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。
1989年，Motorola获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，Motorola已经取得一千多倍的品质改善。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，商业利润也遥遥领先。
6σ从此开始走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。
如此认识6σ
在企业实施6σ之前，应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什么要使用，以及怎样使用。
——6σ管理是一种目标管理
任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美，目前，6σ所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。
它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断超越。企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6个σ。在这过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道里呈现良性螺旋上升趋势。
在70年代，产品如果达到2σ便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3σ。虽然这时次品率只有0.27%，但并不能使客户满意。于是，许多企业已提出了6σ的品质管理要求，对产品质量要求上升了两倍，其合格率为99.99966%。换句话说，平均每一百万件产品中只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说，6σ是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力。
——6σ管理是一种基于事实和数据的管理就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以测量某个部门业绩，某个项目完成情况，甚至到某个企业的效益。
测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体，这样的企业管理才是科学的。
——6σ管理是一种员工思想管理在很多企业里，员工们不知自己该干什么，不知道这样做有什么意义。通过实施“6σ”，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义，这样不但调动了员工的工作积极性，而且还提高企业的效率。
——6σ管理是促使企业主动完善的管理实施了6σ，很多企业都会发现自身原来有那么多大大小小的缺陷，正是这些缺陷影响了企业的进一步发展，无论是决策者还是普通员工都会愿意去做些什么来完善企业。从某个方面来说，6σ要教给你的不仅仅是做某件事，还包括了做完后的“查缺补漏”，找出错误。员工们会不断地问自己：现在是几个σ？问题在哪里？质量提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
文化先行
什么是企业文化？其实，它是一种观念，是一种价值取向，还是一种行为准则，它指导规范着企业的发展，可以看作是精神向物质转换的推动力。
也可以这样说，企业文化就是一个企业的工作方式。当企业想要改进质量，特别是通过改进工作过程以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的力量。
由此可见，企业文化对6σ有着重要的影响，从历次经济的变革中，我们不难看到，一旦改革策略与现行文化不相容，那么，文化肯定是占上风的；或者，如果变革的精神与文化体系发生矛盾，变革将难以继续。无论是社会变革还是企业的体制改革都必须先改革已落后的文化。
为了6σ质量战略在企业内的成功实施，则需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视：
——改变个人那些不合时宜的行为、思想观念。
这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“我们这儿做事的方式”老调，这些陈旧的企业文化会严重妨碍6σ在企业内的实施。
——要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气。
一些成功的企业，特别是处于重要位置的企业在文化建设方面都尽了最大努力。他们在不断提高产品与服务质量的同时，还花了大力气去发展那些可能阻碍6σ的企业文化，并用先进的文化来端正员工的态度，坚定他们的信念，并与6σ质量保持同步。
6σ之所以能在一些企业里成功实施，正是因为它能给企业带来巨大收益，这主要还是通过6σ对一些不合理的企业文化一些机制的改革来实现的。
顾客至上
6σ管理的实质，即要达到顾客和组织的双赢。
它从更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，站在顾客的立场，体会对他们来说最重要的一些因素，从产品性能与可靠性到交付时间、批量的要求，以及价格及服务方面的要求。可以说是客户对产品价值的追求，按照经济学的原理——价值等于质量与价格的比。在价格一定的前提下，质量与价值成正比，质量越好的产品，其价值越高，自然越能取得客户青睐。
日本著名质量管理专家田口先生曾用质量损失函数来度量产品质量对客户的影响，他认为，质量一旦偏离目标值就会对客户造成损失，这种损失与质量距离目标值的大小成正比，质量特性离目标值越远，客户的损失就越大。
让我们先分析下面一个案例：
有四个厂家同时生产10000件相同的产品，这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ，最后，他们产品中无缺陷的分别是10件、5364件、9970件、9997件。这是个明显的差别，作为顾客我当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买到次品的几率非常小，而第一个厂家的产品却几乎都是次品，买得不放心。
没有客户的厂家势必被淘汰出市场，但6σ质量厂商具有强劲的市场竞争力。这就是“6σ”给客户带来的市场便利，这也是6σ的核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化。
企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃至服务质量的评价与认可，一个受到客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。
必需的人员配备
6σ适用于所有行业，无论是生产、服务或者商贸领域。其中，必需的人员配置具有相当重要的意义，是企业成功推动6σ的重要前提条件。
6σ以倡导者、黑带主管、黑带、绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量，用以保证公司内部运作的持续性。
——倡导者
该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6σ的推行，调动公司各项资源，支持、确认、全面推行6σ，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定目标，管理、领导黑带主管（Master Black Belt）和黑带（Black Belt）。
——黑带主管
主要为全职6σ人员，与倡导者一道协调6σ项目的选择和培训。其主要工作为培训黑带和绿带，向黑带提供6σ高级技术工具的支援，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6σ质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量=黑带数/10.
——黑带
“黑带”是由摩托罗拉所首先提出来的，它指一个6σ的专家，他是企业全面推行6σ的中坚力量。负责6σ具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务，一般情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6σ人员。
首先黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6σ是以团队的方式开展流程改进工作的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配合；要具有沟通与表达能力，在活动中需要培训者和与受训人员的目标与任务达成一致；其次要精通业务，并且具备接班人的素质，有的黑带在结束了两年的任期后，走上了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般2年，1个黑带每年完成5～7个项目，成本节约约100万。每个企业黑带数等于公司每年的总营业额与100万的比值。
——绿带
在6σ有很多简单的工作，可以由绿带完成。绿带为兼职人员，也就是经过培训，在自己的岗位上参与6σ项目的人员，是公司内部推行6σ后众多底线收益项目的领导者，他们强调6σ在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6σ占其工作的比重可根据实际情况而定。
典型管理流程
6σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，定量地分析流程中影响质量的因素，找出最关键的加以改进，从而达到更高的客户满意度。
目前，6σ管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，带动整个企业的文化变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。从企业管理中的成功案例中不难发现，典型的6σ工作流程为：6σ过程→6σ策划→6σ组织但是，在实际操作中，这个过程并非一直平行地进行下去，而要根据实施时的具体情况，允许交叉、重叠。
——6σ过程阶段
在此环节，主要是要严密监测，力求全面消除与现有体系所发生冲突而产生的错误及风险。在这一点上过程有具体的目标，即在顾客满意度和成本最低这两个最重要的指标上，错误的概率不能超过百万分之三点四。
——6σ策划阶段
这个环节的核心问题是如何维护设计的完美性，最大限度地避免错误和风险。需要考虑的主要任务有两个：一是与设计功能业绩有关的错误或风险；二是与整个组织经营有关的错误或风险。这是为了减少不稳定性，达到设计目标，最终促使成本最小化、顾客满意最大化。
——6σ组织阶段
这个阶段的目标很明确，即采取一切必要的手段，来确保6σ过程和6σ策划能顺利实施，达到既定的经营业绩。
6σ强调的理念就是从客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想，必须打破传统意义上职能部门的分工壁垒。6σ的实施不再是个人的主张，也不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。
成功导入6σ
6σ的成功导入，致力于以全员活动参与，倡导团队合作，鼓励创新与改善，提高客户满意度为标准。
运用6σ可获取、维持和扩大企业的成功。当然，并不是只要实施了6σ就一定可以得到成功，要取得预定的目标，在实施之前有几个阶段必须要把握好：
——策划阶段
首先要摸清自己企业的实际情况，站在顾客的角度深入考虑他们的需求，广泛收集来自方方面面各种客观数据。
同时要做好必需的资金投入，一般情况下，要投入你每年总营业额的0.1～0.2%。当然，数字并不是一成不变的，你也可以根据公司的具体情况来进行调整。那么到底需投入多少资金来开展6σ才合适？在展开6σ的第一年，投入比例相对会高一些。
另外，6σ非常注重从上往下的推动，最高领导层的参与、企业领导的重视和支持是成功的关键，由公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识6σ的内容，并以鲜明的态度向全体员工表明：公司是认真的，并且要指派一名高层管理人员负责监督。
——扩充阶段
这里所说的扩充是指扩充各种专业人员。选择好的专业顾问公司同样是实施6σ非常重要的前提，这个阶段通常需要一定的时间周密考虑，因为专业顾问公司将负责下一步的人员招募、培训、推广计划。
——完善阶段
完善是指企业全体员工素质的提高，6σ的实施是需要全员参与的，而且要有切实可行的培训计划。各个阶层的工作人员都要获得有针对性的培训。
6σ强调团队的合作，而且需要的是高素质的员工及他们之间的合作。员工不仅要学知识，而且要将所学知识应用到实践中。通过实践掌握解决问题的科学方法，为企业带来丰厚的利润，通过员工个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一个有自我学习能力的组织。
通过团队的集体研讨、学习，产生共识，这样才能消除部门之间的隔阂。许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训，最终实现全员的提高。
企业需要6σ
许多企业家大多是从杰克·韦尔奇的自传里接触到6σ概念的，他们普遍认为6σ将有助于企业自身参与国际市场竞争，使企业能争取更多的市场份额和削减制造成本。
6σ也曾经创造了很多堪称经典的成功案例，比如摩托罗拉，通用电气公司等。还有一些合资企业通过推行6σ一年内节约费用数百万美元，也因此证明6σ已成为当今最强有力的管理工具。于是，一些企业家开始都提出来是不是也可以在所有企业实行6σ管理体制。
我们时常可以看到媒体上有关假冒伪劣产品的报道，消费者的投诉纷至沓来，我们的市场更多地被一些大企业占领；在国际市场上，小企业的一些产品都被认为质次价廉，这样对它们的发展十分不利。这些企业出路何在？如果我们还不重视企业产品质量的提高，那么我们就输了，我们将远远落后于同行。
由此看来，企业很需要6σ，需要尽快地用它来发现问题，进而解决问题，强化企业的市场竞争力。