——给下属一些权力
“三顾频烦天下计，两朝共济老臣心，出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”（杜甫：《蜀相》）。大江东去，星移斗转，诸葛孔明火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山的故事至今仍是脍炙人口。古往今来，多少志士仁人，骚人墨客，无不为其雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。然而，冷静地沉思一下，孔明的“事必躬亲”确有可鉴之处，但也有可诫之处。
其实，孔明大可不必“事必躬亲”，蜀国前中期，刘备属下可谓是人才云集，只不过是未能合理授权，才导致了积劳成疾、过早谢世，确实令人惋惜。就拿魏延来说，自率部投诚，数战有功，刘备称汉中王迁都成都时，破格提拔为镇远将军，领汉中太守，魏延的才干得到了充分的发挥，实践的效果很好。刘备死后，孔明大举北伐时，本应授权在前线与曹操多年作战，既有经验，又有计谋的魏延，可孔明总是对其存有戒心，非但不予授权，对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做。却“违众拔谡”，让善于夸夸其谈，缺乏独当一面经验的马谡当了先锋。其实，孔明对马谡也是心中没底。于是，自己不得不亲督大军在后，结果还是一出祁山，便因马谡无能失街亭而败北。再说李严，在刘备眼中是仅次于孔明的人物。刘备1临终时，“严与诸葛亮并受遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事。留镇永安。”目的很清楚，刘备是让诸葛亮在成都辅佐刘禅主政务，让李严屯永安拒吴并主军务。孔明秉政，本应充分发挥好李严等人的作用，然而仍是“事无巨细”，惹得李严不高兴，两人矛盾日益加深。后孔明以第五次北伐为借口，削了李严的兵权，调汉中负责后勤工作。因运粮事件，孔明抓住了李严的把柄，“乃废严为民，徙梓潼郡。”废了李严，孔明就亲自抓起了运粮事宜，耗费了无数精力，搞出了“木牛流马”。不善授权，“事必躬亲”，终将累及自我。五丈原对峙，旷日持久，士兵中有些松懈，确需整顿军纪，本应授权众将管理下属，可孔明却是罚二十以上，皆亲自处理，忙得没日没夜。司马懿闻后断言：“亮将死矣。”果如其言，不久，孔明就累死在阵前。
现在不少管理者总觉得太忙，总是难以集中时间和精力来思考和处理计划中的事务。常常是本打算到办公室办某件事，结果半路上就被人堵住谈另一件事；好不容易来到办公室，等在那里的人广大帮；这里还没谈完，那边电话不断；手上待批文件一大堆，外边还有来客要接待。日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。忙是事实，不少管理者的确整天忙得不可开交。究其原因，固然比较复杂，但其中有一条重要的原因，这就是许多管理者不懂、不肯、不会授权。他们往往是大权独揽，小权不放，动辄“一竿子到底”。岂料到头来尽管天天“两眼一睁，忙到熄灯”，事情往往被动应付，捉襟见肘，事业没有起色。相反，一些善于授权的管理者，由于“分身”有术，常常超脱得很，并不见“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，事业却一片红火。
我们这里讲的授权，指的是管理者根据工作的需要，将自己所拥有的一部分权力和责任委授给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。作为企业的管理者应该懂得，适当地授权对于减轻自己的工作负担，从具体琐碎的事务中解脱出来，集中精力想大事干大事，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥下属的专长，建立团队精神等都具有十分重要的意义。在实际工作中，一些管理者不懂、不肯、不会授权的原因无非是：过分相信自己的能力、水平和经验，总认为只有自己才能把事情办好；少数管理者畏惧下属的潜力，担心一旦授权后其才能借机得到充分发挥，会给自己树立一个职位上的竞争者；极少数管理者有强烈的权力欲望，只有事必躬亲，才能显示自己是有权力的人，不要说授权，就是下属职责范围内的事也要插手；也有的虽然知道要授权，但却不懂得如何授权。
授权是一种领导艺术，作为管理者应掌握好授权的艺术。
1.选准对象，视能授权
孔明北伐，街亭失守，过不在马谡，而在于孔明弃魏延而用马谡为先锋，是授权者选择对象不当所致。在选择授权对象时一定要坚持德才兼备的原则。既要考察授权对象的政治素质，又要考察授权对象的实际才能。有德无才难担重任，有才无德贻误事业，两者不可偏废。选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个性特征适当授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能培养锻炼人；对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，以免出现大的失误；对于性格明显外倾性的人宜授权让他解决人际关系及部门之间沟通协调的事情；对于性格明显内倾性的人宜授权他分析和研究某些具体问题；对于黏液质和抑郁质的人宜授权让他们处理带有持久性、细致性、严谨性的工作。
2.授之以权，信任为本
刘备临终授给了李严主管军事的权力，但孔明对李严总是怀疑，担心让一个降将率大军在重镇会不会出变故，于是“事必躬亲”，非但李严的才智未能得到发挥，两人的关系也由此产生了裂痕。作为管理者，既然授权，就应以信任为本，放手让下属工作。怀疑是被怀疑人最感伤害自尊心的事。历史上原本忠心耿耿的人往往因被怀疑而起谋反之心的大有人在，在我们今天的日常工作中一个人原本干劲十足，往往因为被怀疑而一下子就泄了气，招致工作受挫、事业受损的教训也绝非罕见。管理者的职责在于明确下属的任务和目标，至于如何去实现，则正是要求下属充分发挥主观能动性的地方，不应由管理者“躬亲”。当然，信任并不等于放任，授权后，老总的责任还在，为了使下属很快适应工作，作为老总有必要从旁加以指导；对于下属由于缺乏经验所造成的失误，管理者要勇于承担领导责任，帮助其找到失误的原因，鼓励他继续前进，为下属工作创造一个宽松的环境，以更好地调动其积极性。
3.授之有据，一授到底
一般来说，管理者应该以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权，这样做的好处是：既可有效地限制被授权者做超越权限的事，又可避免被授权者将其处理范围内的事上交，凡是以请示为由，而推卸责任；既可借此为证，以免出现其他部门和个人“不买账”的现象，又可防止授权者将已授之权置于脑后，仍然放不开手。
授权要一授到底，不要稍有偏差就将权力收回。否则，一是容易使被授权者产生授权者授权却又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，产生被欺骗感，反而影响正常工作情绪；二是这样做的结果客观上等于授权者向其他人宣布了自己在授权上有严重失误；三是一旦收回权力后自己负责处理此事的效果更差，则产生的副作用更大。
授权者一定要注意，一旦选准了授权对象，即使被授权者一段时间表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让其以功补过，切忌马上收权。
4.授以全权，权责一体
古人云：“将在外，军令有所不受。”这是因为只有亲临一线的人才通晓当时当地的具体情况，才能根据具体情况灵活地作出相应的决策。所以，授权必须授以全权，必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责一体。只有这样，被授权者行动起来才有准则，才能根据客观变化了的条件和环境等因素及时作出应变措施，以免贻误商机。也只有这样，授权者检查、督促才有标准，才不至于于左手授权，右手掣肘。
管理者合理运用授权艺术，还要谨防步入下列误区：
要谨防“反授权”，不要在授权给下属后，又揽回了下属职权内的事务，反让部下牵着鼻子。
要谨防“弃权”，授权绝非“弃权”，不能为图轻松、享乐而放弃重大决策权、检查监督权、协调奖惩权。
要谨防“越权”，要防止某些被授权者超越所授权限先斩后奏、斩而不奏，甚至设好圈子迫使授权者就范。