——有时要学会“迎和”下属
管理者的一个主要职责是使下属的工作能力得以表现，这是非常明显的事情，但是至今仍然有很多人认为管理者所做的事主要是命令下属、指使下属，管理者是高高在上的，没有必要向下属妥协，其实这是一种非常错误的观念，管理者要必须掌握一种“迎和”下属的本领，才能够更好地驾驭下属。当然，这样的下属必须是有能力的下属，否则也没有这个必要。
著名的管理和商业活动思想家德鲁克年轻的时候在德国留学，晚上经常去看歌剧，认识了一位著名的资深剧场经理。有一天，他看到剧场经理忍气吞声地忍受大牌明星的傲慢，德鲁克说，我真不明白，你怎么能忍受他们的脾气呢？剧场经理相当惊讶地看着德鲁克说，年轻人，这就是我的工作呀，他们只要能带来好的票房、按剧本演出，我就可以忍受他们，我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德鲁克后来也听说了很多这样的事，都觉得未能像这位剧场经理一样的一针见血。
剧场经理本人无法演出，所以他必须迎合演员。剧场经理知道要让演员按照剧本去演出，就必须创造这种条件。一般说来，管理者和剧场经理是一样的，一个管理者有下属，如果他的下属的水平很高，为了让下属好好工作，管理者就要学会迎合他。
1.善于宽容忍让下属作为管理者，应有宽阔的胸怀，肚量要大，能够宽容下属的缺点和过失。假如下属做了对不起你的事，不必计较，而且在他有困难时，还不能坐视不管。下面是几种可行的方法：
尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他。
不要流露出勉强的态度，这会令他感到别扭。不感激你不合情理，感激你又说不出口，这样便失掉了行动的意义。
不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。
得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，才能团结、帮助更多的下属，他们会因此而重新认识你。
2.允许下属尽情发泄上司工作有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平，委屈、压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚怨气，甚至会直接地指斥、攻击、责难上司。面对这种局面，你最好这样想：
他找到我，是信任、重视，寄希望于我的一种表示。
他已经很痛苦，很压抑了，用权威压制对方的怒火，无济于事，只会激化矛盾。
我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就让其尽情发泄。
我没有好的解决办法，唯一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。如果你这样想并这样做了，你的下属便日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头话或当时偏激的态度而找你道歉。
3.不可抹杀下属的努力作为管理者，如果做出抢夺下属功劳的行为，绝对是令人无法容忍的，因为这等于抹杀了下属为此做出的全部努力，让他们付出的时间、精力和心血白流。
一些精明干练的管理者，他们共同的缺点，就是喜欢打头阵、作指挥。他们不相信下属的能力，已派给下属任务，自己却还在加倍地努力做着。因此，他们对下属的要求相当严厉，丝毫不具同情心，有时下属要休假，就会表现出极端的不悦。当然，他对工作是相当卖力，而且能负起全责，因此，每一个细微的部分，他都要插上一手。
像这种情形，难免会产生一个结果，那就是将下属的功劳占为己有。
某公司的物流组长甲，就是这样的一个人。这人很民主，常会听取下属的意见：“这看法不错，你将它写下来，这星期内提出来给我。”下属们听了这话会很高兴，踊跃地作各种企划，大家争着提供意见，当然，其中的大部分，也都为组长所采用了。然而，每一次业绩考绩，这一切却都归功于组长一人。一年后，甲就完全为下属所叛离了。
甲感到很迷惑，不了解下属叛离的原因，心想：“是他们的构想枯竭了吗？那么再换些新人进来吧！”于是和其他部门交涉，调换了几个新人。
一进来，甲就向他们作了一个要求：“我们物流组，传统上是要发挥分工合作的精神，希望大家能够同心协力，提高物流组的业绩。”然而，并无人加以理会，他们心想：“物流组的功绩，最后都总归于你一个人，老是抢别人的功劳，一个人讨好上司。”
像这样，将自己部门内的工作，完全归功于自己，是作为一个管理者很容易犯的毛病。任何工作，绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，也要表现由衷的感激，绝不可抹杀下属努力。抹杀下属的努力，就好比在下属本已伤痕累累的身上再割上一刀。
做一个管理者，这是绝对要牢记的。
4.把功劳让给下属一个高明的管理者，不但会与下属一起分离功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推开让给下属。
试问：从此以后，还有哪个下属不肯全心全意替他卖命？
这绝对是最高级的用人术。
身为管理者有必要将自己的功劳让与下属。或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚，足以建功立业，即使想吃亏也是不可能的。
某一民族视富有者施惠予贫穷者乃天经地义之事。不仅如此，据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者“因为你才使我有机会做善事。”“我之所以能够‘施惠’是托您的福。谢谢！”在宗教上，他们深信此“施惠”的行为可以得到神的庇佑。因此，施惠者必须对给予自己机会的人——贫困者，抱持感谢之心。
施惠者有时亦会被对方要求道谢：“因为我，你才能获得幸运，所以你必须谢谢我。”此民族的想法不太容易被我们接受，不过，仔细思考之后，你会发现这并非毫无道理。虽然在层次上有些微的差异，但是上司和下属之间不也存在着类似的关系吗？
当你将功劳让给下属时，切勿要求下属报恩，或者摆出威风凛凛的态度。因为下属可能会因此而闹别扭、发脾气，甚至感到自尊心受损，进而采取反抗的行动。如此一来，反而得不偿失。
你应该心甘情愿地把功劳让给下属，并且对其表达感谢之意。换言之，你该换个角度想，由于你身在一个可以使你“施惠”的公司，并且拥有值得你“相让”的下属，才能让你尝到了满足的滋味，这一切都是值得感恩的。
如果你能持有这种心态，相信你所得到的喜悦将是不可限量。而在如此充满和谐气氛的公司里，你与下属也绝不会发生摩擦。
即使仅有一次类似经验的下属，也必定会将此恩惠牢记在心，在公司出问题时即可发挥作用，而在平时，下属也会体谅上司。
把功劳让给下属不过是小恩小惠，但就是这点滴之恩，却可以令下属以涌泉相报。孰得孰失，人人自明。
5.积极替下属承担责任“一切责任在我”。1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米，卡特立即在电视里作了如上的声明。
在此之前，美国人对卡特的评价并不高。有人甚至评价他是“误入白宫的历史上最差劲的总统”，但仅仅由于上面的那一句话，支持卡特的人居然骤增了10%以上。
做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸的事，因为随之而来的便是惩罚问题，责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟里翻船的时候。可翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了多人共同谋生的大船，也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。
因此，没有哪个人不害怕担责任的。
试想有一天你不幸闯了大祸，如惊弓之鸟般向上级报告之后，忧心忡忡地挨到第二天，坐到了那个如同“公审大会”的会场上“听候发落”的时候。上级竟如卡特总统般众目睽睽之下掷地有声地来了句：“一切责任在我！”那该是何种心境？卡特总统的例子充分说明，下属及群众对一个上级者的评价，往往决定于他是否有责任感。
但事实上，要像卡特那样大难即将临头还能声明“一切责任在我”并不容易。大多数管理者在处理下属乃至自己本人的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，唯恐遭到连累，引火烧身。却殊不知即使是他人的“上级”，那么下属犯错，即等于是自己的错，起码是犯了监督不力和委托非人的错误。何况上级的责任之一，就是教导下属如何做事。
所以，懂得如何收揽人心的管理者，在下属闯祸之后，首先会冷静地检讨一番自己，然后将他叫来，心平气和地分析整个事件，告诉他错在何处，最后重申他的宗旨——每一个下属做事都该全力以赴，漫不经心、应付差事是要遭受惩罚的。当然，还要让他明白，无论如何，自己永远是他们的后盾。
那种不分青红皂白，无论下属的过错是否与自己有关都大发雷霆，不时强调“我早就告诉你要如何如何”或“我哪里管得了那么多”之类言语的上级们，不仅使下属更不敢于正视问题，不再感到丝毫内疚，而且避免不了日后同这种管理者大闹情绪，甚至永远不可能再拥戴他。
还有，一味埋怨下属，推卸责任的故障能力者，也只会令更高级别的管理者反感。所以说，一方面与下属一起承认错误，体现出应有的风度；另一方面，即使有其他人诸多是非，也应站在下属一边。能够替下属挡驾的管理者，也是最会收揽人心、最有人缘的管理者。