在职培训也称职工教育，是对企业内部具有劳动关系的劳动者所进行的提高教育。如今，越来越多的企业为了提高企业竞争力，扩大知名度，也为了更好地激发员工的积极性，纷纷开展了在职培训。一般而言，目前的在职培训形式主要有在岗业余培训、离岗专门培训两种方式。另外，专家授课、内部研讨、大学深造等也是常用的形式。据统计，为了提高员工传统的管理技能及学习新的管理方法，许多公司将员工送进了商学院。在过去5年中，哈佛大学商学院培训的领导人员增加了80%，仅去年一年，参加该院各种不同培训计划的领导人员就有5000名。随着互联网技术的发展，像摩托罗拉公司，不仅采用传统的培训方式，现在已逐步向网上培训的方式过渡。松下幸之助曾说过这样的管理名言：“我们不但生产机器，也生产人。”这说明了注重员工的培训与最大限度地发挥员工创造性潜能密切相关。而且，在职培训不仅是每家企业储备人力资源的需要，更决定着企业发展的成败。
在职培训与其他培训的区别
在职培训不仅是一种决定企业后继有人的培训手段，更是所有培训中的一把“利剑”。它与一般的培训有所不同。
（1）与工作时间不相冲突。在职培训与脱产培训不同，不需要暂时地离开工作岗位，而是将培训和工作紧密地结合起来，融培训于工作之中，使培训和工作之间产生互动，使员工从工作中获得培训，从培训中获得更多的工作机会，从而获得更有价值和实际意义的提升。
（2）培训更有针对性。在职培训能够指导领导者和员工思考问题，提出改进建议并加以解决，还能加深员工的印象，使改进更有针对性和时效性。
（3）可节省大量的费用。尽管培训不被看做成本而是投资，但它毕竟还是要产生费用的。但是与其他培训，如脱产培训相比较，在职培训则可以节省大量的培训费用。
（4）加强沟通。在职培训，可以增加领导者和员工接触的机会，方便彼此的沟通和互相学习，建立彼此的信任基础和沟通渠道。培训成为了领导者和员工沟通的一种方式。被视为世界无线通信巨头的美国摩托罗拉公司，能够在竞争激烈的高科技电子产业中独占世界鳌头多年，和其对培训的重视有着紧密的联系。
美国摩托罗拉公司把工资额的4%用于培训，每年花费约两亿美元为其14万多名在职员工中的每一位提供至少40小时的培训。这是由于美国摩托罗拉公司管理层相信，该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。有分析家指出，美国摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。
那么，美国摩托罗拉公司到底是如何作好在职员工的培训的呢？
首先，美国摩托罗拉公司的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。另外，还有“中国强化管理培训”（CAMP）、LEAD培训项目，以及各种短训班和各种专业培训班，这能为各种不同的员工提供不同的培训项目。美国摩托罗拉公司甚至还坚信“任何一个销售美国摩托罗拉公司产品的人必须经过良好的培训”。因此，美国摩托罗拉公司对全球各地的分销商也经常进行培训。美国摩托罗拉公司的广泛培训文化，渗透到了所有与其业务有关的企业和组织中。
其次，美国摩托罗拉公司有独特的“只培训不考试”培训方案。这与联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学（北京区）校长姚卫民这样解释道：“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没有过招来的员工因考试不合格又退掉的例子。”
摩托罗拉大学虽然没有绝对传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估：学员意见调查评估、学习者收获评估、应用程度评估、培训效益评估。
另外，摩托罗拉大学还特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年里，原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程”。而且，美国摩托罗拉公司还提供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去美国摩托罗拉公司海外机构进行为期三个月的实地考察培训。
总之，美国摩托罗拉公司十分注重在职员工的培训，并将公司业务发展与个人职业发展相结合。他们认为，企业既要发展业务也要发展人，只强调培训一方是不合理的。因此，美国摩托罗拉公司每年在作员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，又考虑员工个人发展的需要。
摩托罗拉大学总部在美国伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费在1.2亿美元以上，这不亚于中国的名牌大学全年的教育经费投入。美国摩托罗拉公司的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了加快员工的成长速度，美国摩托罗拉公司计划在今后的5年里把在教育方面的投入再增加一倍，每名员工一年的学习培训由先前的40小时逐渐增长到80～100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。对此，美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”
确定在职培训的内容及要点
作为领导者，为了更好地激发员工的积极性，帮助员工创造能发挥全部能力来完成工作的机会和环境，就必须要确定员工在职培训的内容及重点。一般而言，在职培训内容包括在职培训计划、在职培训的实施、在职培训的检查评估等。而培训的要点，具体说来，有以下几点。
（1）在开展在职培训前，首先要了解员工的本期学习计划，如员工的自我学习计划和某方面需要发展的计划。然后将其应该学习什么样的知识记录下来，最后根据员工的需要尽量给他们提供合适的学习内容。
（2）首先要先了解员工要想完成自己的本职工作所应达到的标准知识或技能的内容与程度，并认真记录下来，以便我们有个培训基准来指导员工。然后根据员工个人需要的培训计划和部门工作计划安排合适的在职培训。
（3）根据记录，将员工现在的职务、工作成果、工作任务完成的程度，认真地加以核对和检查。同时假定，如果让他从事再高一层的工作，他还欠缺什么能力或者知识等，这样就可以找出适合每名员工的在职培训。
（4）在确定员工到底需要什么培训项目时，最好与员工进行一次深入的沟通，并指出为了该员工能更好地胜任本职工作或更高层次工作的需要，必须服从上级的安排。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案或工作上的疑问，以便在个别谈话时提出来。
（5）确定在职培训计划时一定要慎重，切记该计划要适合员工的发展，既要以员工受教育的程度为依据，同时还要从员工进入企业时间的长短找到培训的标准。针对不同的员工，实施的培训计划是不一样的。一美国著名学者詹姆斯·利克特曾说过：“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合。但只有让培训成为被培训者的需求，培训才有意义。”般而言，对于进入公司2～3年，却无法独立完成工作的员工，要根据员工的专长安排合适的工作，同时还要根据员工的弱点拟订在职培训计划，争取实现员工独立完成工作；对于进入公司5～6年，能独当一面进行工作的员工，应将培训重点放在改进工作、提升工作成效上；而对于作为工作老手或候补中层领导者的员工，领导者最好着重安排其胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培训内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的作为领导者需要掌握的其他的工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理。
当然，除此之外，领导者还要在培训的过程中，随时激励员工发展，进行针对性的指导，并由员工的直接领导去检查此次培训是否适合每名员工的训练要点。根据个人计划和培训标准，领导还要对每名员工是否取得了进步作出认真的评估；另外，根据这次的培训情况，认真总结员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一次的在职培训提供依据，这也是十分关键的。
领导者在对员工进行在职培训时，一定要意识到“日常管理就是培训”，与员工接触时要站在教练的立场上，必要时为员工做出示范。而且，企业领导者还要明白，员工的成长代表着企业也在成长。所以我们对员工的进步要及时给予赞赏，以激励他们继续努力，激发他们参加培训的积极性和热情，变“要我学”为“我要学”，只有这样才能起到即达到培训目的又激发员工潜能的双重作用。