如今，越来越多的企业领导者认识到，要提高企业的运行效率，达到公司的经营目标，就必须鼓励员工尝试更多的工作，最大限度地引爆员工的潜能。因此，许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，设立了长期激励的薪酬制度。它们的运用为更好地激励员工提供了更广阔的发展空间。而且，长期而有效的薪酬制度的建立，会使公司组织进入良性循环，同时还会激发出员工的工作热情。也许大家对杜邦公司并不陌生，它是由杜邦家族组成的依靠化学工业和军火工业起家的财团。杜邦公司所实行的股票期权制是对企业员工的一种长期激励的报酬制度，值得每一名领导者学习。
1991年，公司给每名员工100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现，而且每名员工都对这些结果的实现负有责任。另外，员工在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量的教育，向他们解释股票期权是怎么回事以及单个员工的表现将怎样影响公司的股票价值。为了方便起见，公司还用每名员工的名字为他们设立了专门的代理账户。而且公司给他们的奖励是以现金（当然要从美元兑换成当地货币）的方式支付的。
除此之外，公司还有这样一些规定：员工在行使期权之前，至少要持有满一年的时间；员工在长达10年的时间内，可以随时行使权力，把期权换成股票，也就是说，期权在10年后才到期失效；个人在行使期权时，既能够用现金按期权的执行价格购买股票，也可以不用现金，直接用期权换股票，所有这些交易都以美元结算，世界各地的员工无一例外，都能参加这种交易；股票期权并不是每年都提供，和其他人力资源管理计划不同的是，设计组不想让这种赠予被员工看成是自己的一项权力，所以必须由董事会主席办公室根据公司绩效来决定是否应该提供期权等。
转移给员工的期权的价值取决于股票的价格，期权的价格则取决于提供期权当年的市场利率。如果杜邦公司的市场绩效一直很优秀，而且股票市场支持这种增长，那么股票的价值就会增加。公司给员工10年的时间让他们行使期权，此后，他们可以自己决定是继续持有股票，还是卖掉股票取得现金。另外，在业绩不佳的时候，公司也没有保证，一定要提供期权。这种灵活的调节机制让员工清楚，不仅要留下来，而且要好好干。
就这样，杜邦公司凭借着“杜邦股票期权计划”点燃了员工的热情，将他们与公司用这样一个纽带联系起来，为了一个共同的目标而奋斗，这不能不说是一个创新。对企业领导者来说，如何通过最合理的薪酬来激励员工，并最终起到改善企业经营的作用，是每个企业共同的挑战。所以，设计与管理一项合理的薪酬制度就成了一项十分艰巨的任务。“新型薪酬制度”主要包括以技术为基础的薪酬、以能力为基础的薪酬和以绩效为基础的薪酬。这是为适应需求而产生的一种新的薪酬制度，它们的运用为更好地激励员工提供了更为广阔的发展空间。以技术为基础的薪酬，就是我们经常说的论个人的技能娴熟程度来设计薪酬，其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智能激发的一种投资补偿。据美国《商业周刊》一项技能工资的使用情况和效果的调查研究表明，技能工资已在全美30%以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度。以能力为基础的薪酬体制是企业为了提高自身的核心竞争力而指定的，如今很多企业也在使用，如微软、摩托罗拉等。而以绩效为基础的薪酬体制是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它的实现必须依靠员工的努力去争取，有特定的激励效果。在新经济时代，以绩效为基础的薪酬体制实质上就是缩小薪酬结构中的固定成分，加大可变比例。以上这些管理制度，领导者不妨一试。
如何漂漂亮亮地完成任务，起到引爆员工潜能的作用，除了上述的新型薪酬制度外，还要注意以下几点，以使激励制度更加持久、有效。
福利设计要适合员工的发展需要
领导者在进行福利设计时，要考虑到哪些是员工需要的，哪些方面还需要改进，福利计划激励员工的效果会怎么样等，只有这样花心思的考虑才能更好地点燃员工的激情。上海的贝尔公司，它的福利政策，始终随着人才市场及员工需要的变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房、置业是他们生活中考虑的首要问题，于是公司推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限后，此项贷款还可以减半偿还。如此，员工怎能不欢欣雀跃？当然，令员工满意的福利设计还有很多，如健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，总之，只要做足福利设计的工作，员工的激情总会在瞬间爆发。
薪酬设计方案应具有针对性
领导者在设计薪酬时，应考虑到情况的多样性与复杂性，而后再设计出不同的薪酬方案来。在Fox Lawson公司，管理层每年都跟员工碰面，传达公司的财务状况及其对薪酬的影响。这样慢慢地就会使员工感觉到他们是企业的一分子，管理层信任他们，从而使大家产生一种归属感。重要的是，领导者在这样的接触中了解到不同的员工的不同心理需求，这样的心声是设计不同薪酬方案的重要依据。因此，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工的具体情况设定相应的薪酬。只有“对症下药”，激励的效果才能最好。
重视起内在报酬
外在报酬主要指企业提供给员工的工资、津贴和晋升机会，以及来自同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、重视感、个人成长和个人价值的贡献等。领导者可以通过工作制度、员工个人价值、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
薪酬激励制度是企业的内在力量，支撑着企业的发展，它像一根引爆员工潜能的“导火索”，一触即发。长期而有效的薪酬激励制度能使员工的潜能发挥到极致，反之，后果则不堪设想。因此，我们在设计薪酬制度时，一定要合理把握，多花心思，以最有效的制度激发出员工的最大潜能。