领导者在授权后，往往有两种极端表现：一种是放心不下，不信任员工能把事情做好，所以总是在背后指指点点，以示自己在履行领导者的职责；另一种是不闻不问，完全不去理会员工到底进展到了什么阶段，遇到了什么困难等。其实，这两种做法都是不对的，都会导致上下级的沟通不畅，从而使情况变得更糟，也使全局失衡。
里根说：“只要你决定的政策已在执行中，就不要去干涉它们。”罗斯福也说：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心履行其职责时，领导者要有自我约束力量，不插手干涉他们。”如果一个领导者能做到这般的超脱，可谓是个称职的领导者。可以用放风筝的事例来阐述一下如何作好授权后的控制。
首先可将放风筝的人分为三类：不能将风筝放得很高的人；不能将风筝放上天的人；能把风筝放得很高并且能控制得很好的人。这三类人中，不能将风筝放得很高的人，是由于他们在放风筝时只知道一味地跑动，却不懂得放线，因此，只要人一停下来，风筝也就马上从天而降；不能将风筝放上天的人，是由于他们不管风筝是否已经飞起，一次性将风筝线放得很长很长，这必然导致风筝飞不起来；而能把风筝放得很高并且能控制得很好的人，是由于他们懂得怎样放线（边跑边放线），即使风筝飞得再高但风筝线的另一端却一定是牢牢地控制在自己的手里。
同样是一根绳子，有的人能让风筝翱翔空中，并且自己也从中找到乐趣，有的人却因让风筝失去了控制而飞得无影无踪。这对领导者来说，不能不说是个很好的启示。那么，应该如何做到像第三类放风筝者那样，使工作在授权后依然能有条不紊地进行呢？
目标控制
授权不是弃权，不是从此撒手不管了。权力授出后，如果不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效的授权目标控制是绩效最后完成的强有力保障。
进行目标控制有两种方法。首先，领导者可依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查。检查要根据工作的难易程度、员很多企业领导者常有的逻辑是这样的：为实现工作上更大的突破——采取加大授权力度的方式——出现管理的失控——准备收回授权……
这就是很多中小型企业常出现的“一放就乱，一乱就收，一收就死”的现象。要想规避这一现象，就要作好授权后的控制。控制不是紧握权力，而是适当监督，用各种方法将员工引爆，释放出无限的潜力，达到授权的最大效果。工的能力及完成工作需要的时间长短来进行。当你为了更好地激发某位员工的潜能，把一件有较大困难的工作委派给他做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对于这种情况，领导者一般应把检查次数定为其他员工的两倍。
至于检查的方式一方面可通过找被授权人进行个别交谈的方式进行，这样，既能了解被授权人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，又能及时发现问题，当即作出进一步的激励性引导。另一方面还可以召开一定范围的誓师动员大会，为被授权人提供一个表态、发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，这对被授权人无疑是一种巨大的自我激励。
其次，是建立定期报告制度，接受委派的员工必须定期向上级报告工作进展情况，对工作进程中的重大事项进行说明，以保证授权沿预定轨道前进。首先要求员工在报告中写出工作进展情况、在工作中所遇到的问题和解决问题的方法。最后领导者向员工指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，以激发员工继续努力工作。
合理评价授权成果
授权后，领导者应该以“首领”、“教练”的身份对成果进行系统的、全方位的评价。这种评价工作的会议主要解决的问题是：工作是否按期完成，工作的目标是否实现，员工是否在工作中创造出完成工作的新方法，是否从所完成的工作中学到了一些新东西或得到了某种益处等。此时可成立一个小组，小组中的每名成员都可以评价被授权人在完成委派工作中的表现，最好以书面的形式，然后召开一个短会对这些问题进行讨论。这一评价过程中的一个重要方面是实行奖励制。当员工的潜能得以激发，业绩突飞猛进时，领导者一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对其不足部分提出建议，最好再配以相应的物质奖励，员工的工作得到助推，干劲就会更足。
适当追究员工的责任
当员工在规定的时间内没有完成任务，或者没有达到事先约定的效果时，就要接受必要的惩罚。惩罚员工时要适度，过轻的惩罚不但达不到再次激励员工的目的，反而会挫伤他们的积极性。而过重的惩罚则可能使员工难以承受，甚至会出现员工跳槽的情况。因此，掌握一定的惩罚技巧，不仅是控制授权的方法之一，也是激励员工的方法。可从以下几点进行尝试。
（1）领导者要先作承担责任的表率。员工没有完成任务或者完成的任务不够漂亮，在一定程度上也说明了领导者用人不当、检查不严或监督不力等，因此，不妨对失职的员工真诚地说声：“这里的责任也有我的一份”。如此，不仅能显示领导者的独特魅力，还能对员工起到极大的激励作用。
（2）“杀一儆百”控制法。尽管很多人都不赞同这种方法，但是对于那些极端的因工作玩忽职守、人为因素造成的履行职责不力的员工，必须给予严厉的惩罚，或单独告诉被授权人被解雇了，或在开会时宣布失职的责任并给予惩处的决定。此举非到万不得已时最好不用。一次，松下幸之助交给手下的厂长一项任务，但是这位厂长却把事情搞砸了。这令松下幸之助很生气，他暴跳如雷，破口大骂，边骂边用握在手里的火钳敲火炉，最后竟把火钳都敲弯了！同时，他号叫的声调与语言的恐吓交织在一起，致使这位厂长支持不住昏了过去。
待这位厂长清醒过来后，松下幸之助温和地对他说：“这火钳是为你而敲弯的，你可以回去了，但走之前，必须弄直它。”后来，厂长走出松下公司的大门，只见松下幸之助的秘书已经遵嘱守在门口，等着护送他回家了。
秘书把这位厂长送回家后，又按松下幸之助的嘱咐，私下里告诉厂长夫人要注意厂长的举动，以免伤他自尊。第二天一大早，松下幸之助就给这位厂长打电话：“你是否还在意昨天的事？”而且还对这位厂长进行了安慰。
就这样，那位厂长不仅为自己的过错而内疚，而且对松下幸之助的恶骂也感到害怕，因此拼命地工作，并且尽量减少工作上的纰漏。一段时间之后，他终于成为了一名优秀的领导者。其他的员工也以此为戒，兢兢业业地工作着。
发火一向被认为是人不能控制情绪、心理不成熟的表现，但把愤怒当做一种策略来使用时，则是一种激励员工的手段。在这里，松下幸之助不仅骂得狠，而且收得妙，所以令员工钦佩至极，最后以自己的优秀工作表现作为回答。这不能不说是激励员工的一个方法。
（3）采用暗追究的方式。对于那些工作确实尽了努力，但是由于受本人的能力所限而履行职责不力的员工，应该为员工保留自尊。让他们知道因其职责履行不善而给公司带来的损失，这样既能保留他们的面子，还能激发他们的责任感和积极性。
作为企业领导者，授权不是万能的灵丹妙药。在授权后，并非就万事大吉了，紧接着还需要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成对员工的“二次激励”。一旦作不好授权后的控制，将会使授权效果大打折扣。因此，要将授权和授权后的控制结合起来，这样才能使领导者垂拱而治，工作并快乐着，同时使员工发挥出其应有的能力来。