创新是企业永恒的话题，创新包含着两方面的时间概念：一是速度性；二是持续性。围绕着这两方面，创新激励贯穿于创新的全过程。
鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业的普遍采用的激励管理方式，并形成了积极的工作氛围。丰田公司宣称他们的员工每年提出大小200万个新构思，平均每个员工提出35项建议，这些建议有85%以上被公司采纳。在我国的许多企业，也非常鼓励职工提“合理化建议”，这些合理化建议有许多被采纳后，对企业的技术与管理的创新起到了积极的推动作用。
20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试验走不通。调查官员说，这就好！可怕的是我们什么也没有得到。
一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。
这位年轻的工程师终于在这种“容忍失败，鼓励创新”的工作氛围中，充分发挥了自我的潜能，为日后的自己乃至整个企业的发展打下了卓越的根基。也许，大家已经猜到了这位的工程师是谁了，他就是日后带领GE（美国通用）实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。
人们常说“吃一堑，长一智”，意思就是失败了并不可怕，因为它可以使你的员工增长了见识。有创新的地方，时常也会发生错误，如果企业只会看到了员工的错误，没有重视员工的创新过程，我想你永远都不会激活他们身上的潜能。所以，为了激励员工的创新意识，我们就要给予员工“容忍失败，鼓励创新”的工作氛围。
为了寻找王子，你必须与青蛙接吻
如今在许多企业里，为了创新，失败将时常出现，于是一个很有价值的口号诞生了：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。这个口号不仅幽默，更重要的是有道理，对以后员工的发展与创新，奠定了最佳的工作氛围。
在美国的3M公司，领导们鼓励每个员工都能成为“产品冠军”。公司为了鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由行政部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功若干个。但是你如果想发展企业，想寻找王子的存在，那么你就敢于与青蛙接吻，虽然“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
奖励失败
翻开管理大师彼得·德鲁克的日常记录，我们可以看到这样一个记录。有一家造纸厂目前正遭遇发展的“瓶颈”，整个公司上下看上去一片忙碌景象，却很少有谁会做得比别人更出色。这位造纸厂的中年企业家曾经是管理大师彼得·德鲁克的朋友，为了解决自己企业发展的“瓶颈”问题，打通了彼得·德鲁克的办公室电话。
“喂！亲爱的彼得先生，我现在有一个问题想请教你……”电话另一头的中年企业家说道。
听完企业家的全部介绍后，管理大师彼得·德鲁克说道：“亲爱的沃伦，我们是老朋友，我愿意帮助你找到阻碍你企业发展的症结，”彼得·德鲁克稍微停停了，继续说道，“我想你是否该考虑考虑如何鼓励或者奖励你的员工去犯错误。”
“什么？你不是再开玩笑吧？除非我疯了才这样做。这是根本用不着考虑的问题。”
一个拥有1家大型造纸厂和近500名雇员的中年企业家，听到彼得·德鲁克的话后，好象很不高兴的样子，似乎觉得如此有名的管理大师怎么提出这样低幼的问题。于是，不假思索就作出了断然否定的回答。在这位老板看来，发生在雇员中的工作差错，犹洪水猛兽，对之扑杀惟恐不及，更别说容忍和奖励了。与彼得·德鲁克谈话的同时，电话里传来了企业家的大声痛斥下属声：“你这个混蛋，老是发生这样的事，请你看清楚再做分析。”
或许，彼得·德鲁克早已找到问题的症结所在了。一家容不得雇员出半点差错的企业，还想激活员工去创新，简直是梦想。
小时候经常接受这种教育：“要乖乖地听话，千万不可犯错误。”又或者：“一旦失败，不仅将领受重罚，而且从此别人对你再无好印象。”在这样的文化氛围中工作，何言有创新？我们都知道，无论在日常生活中还是工作中，创新是高风险的创造性活动，因此，创新也是应该允许失败的。但是，允许失败并不是放任自由地、不负责任、无无目的的行为。而是激发员工们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，及不被一、二次失败而下倒，而是冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而埔路。
日本富士Xerox公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司。并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作，依然有奖励。
对创新的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于创新的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地总结失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。在日本的一些企业，如果员工的创造性构思失败了，那也不会因此而遭到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作，公司依然会支持员工的新构思的试验。有的企业，还有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度。旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
不以“一事成败论英雄”
这是一个很经典的企业故事：一个19岁的青年名叫拉姆，初到纽约，就踏上了家电营销这个行业。不幸的是，由于自己年轻，入道不深，又兼贪功心切，生平拉到的第一笔订单，就被人家骗走了20几万。拉姆冲着国营商场这张“金字招牌”，就先将货物押送到对方仓库里。哪知客户早已设局等他“入套”，因时已中午，就说吃过饭就付钱。结果仅仅是在小饭铺里吃了一顿饭工夫，货物就已全部卸入仓库，连钥匙都锁上啦。客户故作为难状，说是礼拜六会计正好休息，等下周一上班后给你钱吧。
到了周一上班的时候，拉姆高兴地跑到这家的仓库去结钱，没想到里面已全空了，当时的拉姆简直快要发疯了。20几万元是什么概念？相当于拉姆所在企业当时年利润额的近1/3.而他本人那个时候的月工资，是200多元！
换作你是那家企业的老板，你将如何处置这个犯下弥天大错、几乎要把企业拖入灭亡境地的员工？或许很多人会说把他开除或者要求赔偿。不过，该老板知道情况后，并没有祭出将青年逐出企业，甚至都没有骂他。13年后的今天，这家宽以待人的企业，已经发展成为美国企业500强之一；而当年那位闯下大祸的拉姆，也已一路成长为该企业的营销总监，如今是美国家电界有名的人物之一。
所以，对于对员工来说，不要以“一事成败论英雄”。领导在其失败时向他伸出的一只手，比在他成功时你用两只手拍出的掌声，更容易让他感动。我们也常说，年轻人有失败的资本，年轻人的失败可以让他们走向成熟，年轻人应该犯年轻人应该犯的错误。问题是，当年轻人犯下大错误时，有几家企业，能像上述案例中的老板那样，肯以宽容之心原谅员工的过失，并继续给予机会呢？可以这么说，90%以上的中国企业只是激励成功，而不是鼓励创新和失败。这种传统的思维模式，其实恰恰制约了员工想象力和创造力的发挥，最终不利于企业的生存和发展。
企业靠人而立，而人靠创新才发展。创新是企业的生命，离开创新，企业必将成为无源之水、无本之木。在科学技术飞速发展，全球一体化激烈竞争的今天与未来，面对复杂多样的市场需求，技术创新早已不是工程师一个人所能够柔韧自如的了，而是企业整体的创造性的发挥与体现。因此，企业如何发挥集体的智能，充分挖掘每个人的创造性，最大限度地发挥全体员工的创新热情，克服困难、鼓足勇气、鼓励失败的精神，对于企业的创新成功和发挥员工潜能是非常重要的。