20世纪70年代，著名的美国学者埃尔特·赫希曼针对不平衡发展的问题提出了著名的“木桶原理”，这成为世界经济学史上的巨大成就。其核心思想就是，任何一个木桶都是由许多木板组成的，每条木板都有可能长短不一，然而，这个桶实际所能装载的水的容量则完全取决于组成这个木桶的最短木板的长度，在这个问题中，关注的对象不再是组成木桶的最长的木板或者组成这个木桶的平均长度。很快，聪明的人们就将这个成果应用在企业工作中，来评价一个企业及其雇员的整体素质和潜力。
在一个企业中，许许多多的员工和部门共同构成了企业这个木桶，而决定企业整体质量和潜力，乃至最终的发展前景的因素却是这个企业中能力最低者的部门的能力水平，这实际上是最差者或者能力最弱的部门剥夺了能力最强者和最优者的努力，其实质是人才和资源的巨大浪费，当然也不会为企业带来增长，为员工们创造更多的福利和待遇。那么，一个企业要寻求发展，追求卓越，就必须把好员工关，无论是从选择员工、培训员工、回馈员工都得秉持严格的标准。
打开潍坊发电厂检修管理系统“主页”，几个出现频率较高的关键词格外醒目：巡回检查、缺陷管理、定期检修和日常维护，而每个关键词都有一个共同的链接——安全性评价。
近年来，该厂从加强设备巡回检查、检修维护人手，有效运用安全性评价这一科学的“诊断”方法，对设备缺陷、隐患等薄弱环节进行全面“补短”，真正提高了安全管理水平的“总容量”。该厂先后获得全国“安康杯”竞赛优胜企业、华电集团公司安全生产先进单位等荣誉称号。截至3月底，实现安全生产2065天，创历史最高记录。只有学会补短、善于补短，使每个环节都过得硬，严防出现漏洞，才能做到最优。
“短板”的表现主要是企业的某一方面的职能不健全或弱化，特别是那些对于企业的发展起着关键作用的管理能力、资金、技术、人才问题等因素，如果这些因素难以和其他的职能实现协调统一的发展，那么就会使企业的整体运作能力降低，盈利能力降低。
多年以来，长城电脑公司在技术方面始终处于同行业领先地位，然而长城电脑却一直难以获得较大的发展。原来长城公司的老总是搞技术出身的，所以对技术及生产非常重视，却忽视了企业发展的另一个主要环节——销售。在过去的几十年中，长城电脑公司不断投入巨资进行技术研发，从而取得了令同行羡慕的技术进步。过于强调技术和生产的经营观念使得它的销售部门很难聚集一流的销售人才。在企业收入分配方面，销售部门的收入远不及研发部门，仅仅是与车间持平。在电脑行业，同行广告费占到销售额的7%，而长城电脑的广告费用只有3%。因此长城电脑的销售与市场始终没有大的起色，公司的效益也一直难以提升。
由于公司高层的忽视，销售成为长城电脑的弱项，以致影响了整个公司的效益。这正应验了管理学中的“木桶理论”。
企业是一个由很多板块组成的组织系统，如果一个企业只是一味地发展优势、强化“长板”，最终就会使本身产生问题。就像一个看似体格健壮的人，如果对某一种疾病不注意防范，最轻微的病因也会成为对他的致命一击。最好的例子是秦池酒、爱多这些当年风云一时的企业。他们只看到了央视广告标王所带来的市场知名度方面的优势，一度获得了成功，却没有在企业的基础管理、市场营销、市场形势分析方面给予足够的重视，导致了企业的“长板”无限制地发挥，最终由于失去了其他板块的支持、配合而断折。
记得有一次公司让我组织一次客户座谈会，我提前到一家酒店里为客户预订房间。这家酒店的环境很好，就餐、住宿条件都非常理想。我心里已经决定选择这家酒店，但是在到察看房间时，我看到一个服务员没有敲门就进了一个房间。按照常理，如果房间里有客人，服务员肯定要敲门的，除非这个房间里没有住进客人。于是我就提出要预定这个房间。“对不起，这个房间已经有客人了。”服务员很有礼貌地回答，“但是他们白天都不在房间里。”
这个服务员的回答让我打消了选择这个酒店的念头。原因很简单，虽然这个服务员可能知道只要房间已经人住客人，就不能随随便便连门也不敲就进入房间，但是他并没有这样实际执行。
饭店服务员没有敲门的一个小细节，让我打消了住下的念头，尽管它其他方面的服务都很好。
的确，一只木桶装水量的多少只取决于它最短的木板，而我们的工作要想做出更好的成绩，就必须发扬揭短精神。一味地护短，只能让我们固步自封，失去创新和竞争意识。
“木桶理论”告诉我们，首先应该从岗位各质量控制点出发，并加强薄弱环节控制，从源头上杜绝短板现象。
在学习上不也是存在“短板现象”吗？
在大学里，我们都有这样的体会，决定一个人能否被评为优秀的关键不是他某一门成绩有多高，而在于他考分最差的那一门有多低。假如在一次考试中你通过努力，使原来学的最差的那一门也考了80分，那其他的就肯定在肋分以上了。如果你有一门不及格，即使其他门的分数再高，你也会失去得到奖学金的机会。
因此，一个组织、一个人，不是某一方面的超群或突出就能立于不败之地，而是要看整体的状况和实力。一个人是否具有强的竞争力，往往取决于他是否具有突出的薄弱环节，劣势决定优势，劣势决定生存。如果你某一关键能力真的非常薄弱，那你就丧失了参与竞争的入场券，更不用说是与他人平分蛋糕了。西点出身的巴顿将军，在战场上出生人死、功勋卓越，是西点学员乃至全世界士兵狂热崇拜的偶像，但就是因为他生前脾气过于严厉，有时对人过于苛刻，因此最后被授予了“四星上将”而不是“五星上将”，这不能不说是一种遗憾。
著名的体育专栏作家阿科·沃尔德曾报道过这样一件体育趣闻：
在国际女子网球单打比赛中，16岁的莫琳·康诺莉刚刚打败了顿丝·哈特。莫琳直落两盘，轻松取胜。
要知道，顿丝·哈特可是温布尔敦网球公开赛的冠军，专家们评论她在和莫琳的比赛中已经发挥出了最好的水平，但仍不是这个加州十几岁少女的对手。前温网冠军玛丽·哈德维克·哈尔走进餐厅，向莫琳表示祝贺，而莫琳却“肆无忌惮”地说：“玛丽，要是你30分钟内能准备好的话，我想和你再练练，我的反手接球有点弱！”结果，她们几乎打了一个小时。
但是第二天，还是再次赢得了冠军。沃尔德评论说：“这个来自加州圣迭戈的小姑娘的故事令人回味无穷。在胜利的辉煌时刻她却说：‘我想再练练’。”在以后的日子里，莫琳·康诺莉还是一如既往地完善自己，这使得她能够在后来的几年的网球比赛中一直保持“桂冠”的地位。
就是这样，关注自己的薄弱环节，可以让自己成为一个全面的职业选手。而如果我们始终觉得自己有一方面突出的优势就可以的话，我们必将被社会所淘汰。
举个实际的例子或许更能说明问题：某家化工厂有个小伙子，专业技术水准一流，是本部门的业务顶尖高手，可是在选拔技术部经理的时候几次被淘汰。这位小伙子不服气，认为公司领导不重视技术人才，他跳槽到另一家对手公司。但出人意料的是，在另一家公司他仍然是做核心的技术工作，但没有让他担任技术部门的领导工作。他很纳闷，事实上的一流技术水平的人为什么做不到技术部门的领导呢？原来，这小伙子表达能力不行，无论是开会还是讨论，总是词不达意，遇到紧急情况时，更是手足无措，所以领导根据他的日常表现，判定他组织能力不行，因此只能把他当作专业技术人才使用，而决不敢把他放在技术管理岗位一试。
任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了！
根据短板原理，一个团队的最终效益如何，集体智慧结晶是否能够得到落实，取决于那个漏洞问题解决得如何。强弱是相对而言的，链条的薄弱环节永远存在，短板总是有的，一旦成为阻碍的瓶颈，就无法容忍了。
所以就更要求我们的员工要加强团队意识和团队合作精神，永远不要成为那个短板！
§§第十三章 树立节约意识，落实也要注意成本