某公司准备引入一个管理工具，由IT部门张经理与业务部门申经理配合，与外部软件公司沟通谈判，合作完成该项目。
项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。
周一，申经理提出测试平台的需求，张经理答曰没有服务器，已经找IT同事周协调。
周二，申经理再问张经理，答曰未果。
周三，三问，未果。申经理直接找张经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事周协调。当时确定方案，张经理在场。
申经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？
周四、张经理组织软件公司开始布置，周协调，张经理告知申中午可以OK。中午张经理称遇到问题，待下午出结果。4点张经理不见人影。知道张经理明天可能出差，申想对方怎么没有做好也不说一下，问其上司，也不知道去向。晚上6点半，张经理回来，申经理问其，张称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。
申经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有结果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？
周五，张经理未告知申经理软件公司来的具体时间，申问张，张说对方没有确定。10点软件公司没有来人，申经理主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事过来。而这与张经理所说不符。问张经理，说待会处理。11点，申经理不见张经理，问其他同事得知张经理已经出差，而张经理未告知申需与软件公司接洽什么事宜，只是告诉软件公司需要什么直接找张经理。11点软件公司过来，告诉申经理需要什么，有的申经理能够提供，有的不能提供。
下午4点，申经理发现张经理提供的服务器不符合要求，找周经理协商。周经理称这是张经理的项目，你们自己搞的，是你们的责任。
申经理感受：为什么会出现这个结果？张经理，还是周经理，测试平台的服务器究竟谁在负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找周经理，因为这个项目是你代表信息处和我合作的，我只会找你。
申经理把这个情况报告给张经理的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进行。
申经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部也分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户的待遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到的，就可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？
中层管理者要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的执行目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。
对于中层管理者来说，自己的团队是企业中的某一部门，在执行任务的时候常常也仅仅是执行任务中的某一部门或者某一阶段。因此，努力和其他部门建立紧密的合作关系，不仅有利于企业内部的团队与协作，更有利于提升自己团队的执行力。
当然，不可否认，在企业内部，每个部门都有自己的业绩压力，部门管理者在思考问题时难免会从自己部门的角度出发。但有些管理者将自己部门利益作为工作重心，部门本位主义泛滥。对于一些多部门边缘工作任务，出现问题和困难时总能找到一些冠冕堂皇的理由来为自己开脱，把难题推给其他部门。
“这件事儿不由我部门负责！”常常说得理直气壮，甚至有人还认为这是在维护团体利益。其实这就是小团体本位主义在作祟。所以说，建立跨部门合作的最大障碍之一，就是如何打破部门本位主义。在企业中，如果每个部门领导都过度保护自己部门业绩及资源，就很容易形成僵局与冲突。因此，作为中层管理者要了解企业整体以及其他部门的运作模式，协助成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以企业整体的观点来思考问题，而不要将眼光局限于自己的团队之内。
另外，与其他部门发展合作关系，平时就要养成换位思维的习惯，要学会相互尊重与欣赏。也不能以关键部门自居，以强势态度硬要对方接受自己的安排，认为对方应该无条件地配合，丝毫不顾及对方的感受以及时间流程。如果借上层的压力强迫对方，反而会破坏了部门之间的信任基础，造成难以挽回的硬伤！
最关键的是要建立跨部门沟通。对于中层管理者来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，不同部门，对于事情的认知难免会有落差，对于事情的结果与目的的预期也常有不同的看法。如果没有事先沟通清楚，只会引来不必要的误会与摩擦。同时，在跨部门沟通时，应该随时保持联系，主动了解其他部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等待对方告诉你问题发生了。
如果把跨部门合作具体运用到执行任务中，有几点必须注意。
确定合作部门。
执行任务时，在制定执行计划阶段，就要先明确的知道整个任务过程中会有哪些其他部门参与，尽量避免在执行的过程中新增合作部门，如果在计划阶段不小心遗漏了某一个不是特别重要的部门，那么以后也尽量不要再去考虑它了，因为执行过程中新增的部门常常会影响整体计划，甚至扰乱执行流程。
部门权责明确。
当已确定合作部门，并且取得初步合作意向之后，第二步就是要非常清晰地告诉对方，双方应达成的各项权利义务，明确告诉对方应该做什么，他能够得到哪些好处，且必须细化到每一个环节，千万不能等到开始执行后再谈权责问题。
分工到人。
对方答应合作并且权责分明之后，一定要合作部门精确地告诉你，他们的每部分工作具体是由哪一个人来负责，并且他是否有能力胜任。当然，这些我们不能指望合作部门的管理者能够细致地分工下去，必须要我们自己考察和把握住，这样才能确保合作部门提供合作的人力资源足够，否则执行过程中才发现缺人，再去和对方争取将会耗费精力和时间。
熟悉合作部门工作流程制度。
可以想象，不同的部门内部的工作方式和制度肯定是有差异的。而对方肯定不会主动告诉你他们的做事方式，当出了事的时候，他们只会说，“我们一直就是这样做的啊，你们之前又没问过”。所以说，主动地去获取对方部门的工作流程，是必不可少的。
跨部门合作是一个中层管理者必须具备的能力。在一个企业内，几乎大部分的目标任务都需要通过不同部门之间的合作来完成，而企业领导者是不会每一次都帮助你来建立部门之间的合作。只有在平常工作中和其他部门建立紧密关系，等到需要合作的时候才能顺利进行。
专家点拨
跨部门合作的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为确定合作之后就没事了，在执行的过程中，应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
而管理者所表现出的积极态度，也可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他们压力，让他们清楚知道必须要尽力完成工作、达到目标。
当然，跨部门合作并不是部门管理者一个人的事情，在具体执行过程中，更多的是部门成员之间的沟通与合作。有时部门管理者之间约定的事情，下属却完全不知情。因此，在进行跨部门沟通与合作之前，先理顺自己团队内部的沟通程序是非常有必要的。
或许你与其它部门的管理者早已对于原本争执不休的问题，商讨出解决的方法。但是下属完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然浪费许多时间。
有时则是下属之间彼此协调好的事情，却没有事先告知管理者就去做了。管理者事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。
所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与下属之间的信息是完全流通的。